Evolution des Réseaux Sociaux d'Entreprise

Equiper et stimuler
son organisation
pour se transformer
Etat de l’art des réseaux sociaux d’entreprise - Tome 8
Publié le 28 janvier 2016
- Annoté Eric LEGER

2
Introduction
La transformation des organisations se poursuit avec
une acculturation globale de l’univers professionnel. Ces
programmes de transformation se traduisent par une
injonction interne de revoir les outils de collaboration,
d’accompagner les collaborateurs et de développer la
collaboration.
La nécessité de changer à travers la collaboration est de
mieux en mieux intégrée par les managers. Ces derniers
sont confrontés à leurs limites dans la remise en cause du
système qui les a promu. Cette situation explique que les
usages se développent localement de manière hétérogène
plus que d’un front uni piloté par l’entreprise. Les dispositifs
d'accompagnement intègrent peu à peu cette dimension
locale. Les solutions du marché proposent elles aussi des
outils de productivité servant des équipes locales.

3
Articulation avec les tomes précédents
Un 8ème tome qui s’inscrit dans notre série d’états de l’art. Si l’évaluation du marché mérite une mise à jour
régulière, nous choisissons chaque année de mettre l’accent sur une thématique dont l’évolution marque une
tendance à prendre en compte. Les tomes successifs ne se remplacent pas les uns les autres, mais se complètent.
Le tome précédent avait décrit le lien fort entre le développement de la collaboration et la transformation interne.
Nous ne revenons pas sur ce thème central, si ce n’est en précisant avec des métriques l’appréhension par les
managers des grandes entreprises de ces enjeux et leur mise en pratique. Nous revenons également sur les modes
de gouvernance présentés dans le tome 7 pour insister sur le phénomène de localisation de la valeur sociale et
l’importance d’intégrer cet aspect dans le développement de la collaboration.
En 2012, au sein du 4ème tome, nous avions porté l’accent sur la nécessaire « urbanisation du SI social » à terme.
Quatre années plus tard, nous pouvons que constater que la situation perdure : d’une part les entreprises sont, pour
la majorité d’entre elles, avec une multitude d’applications sociales qui ne communiquent pas entre elles, d’autre
part la réversibilité et l’interopérabilité sont loin d’être une réalité. Le succès des solutions de productivité vient en
partie apporter une réponse par la création de connecteurs multiples avec d’autres solutions afin d’unifier l’univers
de travail. Les repères apportés en 2012 sont toujours d’actualité.
L’intérêt grandissant des entreprises pour les nouvelles solutions de productivité s’inscrit également parfaitement
dans les schémas de développement des pratiques sociales décryptés dans le tome 6 en 2014 : après avoir répondu
au besoin de transversalité, puis à la fluidification du processus, les solutions de collaboration s’attèlent à redonner
de l’efficacité à chacun dans sa gestion de l’information et de ses multiples activités. Il est intéressant de revoir la
complémentarité de ces 3 axes de développement des pratiques sociales.

5
sommaire
I. Localisation de la valeur sociale et collaborative
A. Localisation de la transformation, de ses acteurs et des technologies
B. Localisation des porteurs d’initiatives
C. Localisation des technologies émergentes
D. Le développement des usages collaboratifs en chiffres
II. L’appréhension des enjeux de la collaboration par les managers
A. Analyse de l’enquête
C. Compréhension des enjeux de la transformation numérique
D. Déclinaison dans leur propre contexte
E. Mise en pratique
F. Les enseignements pour impliquer les managers dans la transformation numérique
III. Mise en perspective avec un point de vue anglo-saxon
IV. Les leaders de pratiques en actions
A. Objectif de l’étude
B. La démarche suivie
C. Le profil comportemental des leaders
D. Enseignement pour l’entreprise
V. Analyse du marché
A. Evolution du marché
B. Emergence de la productivité
C. Les matrices Lecko
D. Analyse des 30 solutions
P 7
P 21
P 35
P 43
P 51

7
I. Localisation de la valeur
sociale et collaborative

8
Considérée comme une notion culturelle et globale à l’entreprise, la valeur créée par les pratiques collaboratives et
sociales est, en réalité, localisée dans l’organisation :
Le changement est porté par un nombre limité d’acteurs. L'équipe digitale mobilise les moyens de
l'entreprise pour acquérir de l'équipement, aligner le projet avec la stratégie de transformation et acculturer
les collaborations. Mais ce sont des acteurs terrains, des opérationnels qui vont porter des initiatives
collaboratives et faire bouger les lignes ;
Les applications portant les usages émergents sont choisies localement : la solution unique à l'échelle de
l'entreprise est généralement un facteur de ralentissement pour l’organisation et limitant pour les plus
matures. Les offres s’émiettent de plus en plus et une concurrence s’installe entre les solutions locales et
globales ;
L’implication se conçoit mieux sur un périmètre local. Les gouvernances et l’accompagnement ont besoin
également d’être localisés pour fonctionner avec des équipes terrains. Ces dernières tiennent compte des
spécificités locales. Elles incarnent le changement et sont en mesure d’assurer une action de proximité de
l’acculturation à l’accompagnement opérationnel.
Si les grandes entreprises ont une tendance naturelle à lutter contre ces dynamiques (et à s’épuiser), elles
peuvent en tirer profit pour adapter leur stratégie de transformation interne.
Localisation de la transformation
de ses acteurs et des technologies

9
Localisation de la transformation Numérique [1/4]
Choisir une bonne gouvernance permet d'articuler l'action avec l'équipe digitale centrale, les équipes digitales locales et
les porteurs d'initiatives.
Une nécessaire localisation de l’action de transformation
La valeur offerte aux entités locales
Prestations déléguées : formation à l’animation,
fourniture de rapports statistiques, transmission
d’un kit de communication.
Savoir-faire transmis : formation à
l’accompagnement des équipes locales,
formation et mise à disposition d’outils,
animation du partage de pratiques en la
matière et partage de « sources » ré-utilisables.
Leadership sur la transformation
Définition d’un cadre composé de règles
à suivre : les règles de gouvernance et le
processus d’accompagnement sont imposés.
Créer un consensus reposant sur des objectifs
collectifs partagés : animer la réflexion et
convaincre quant aux orientations à prendre,
animer le partage de pratique et convaincre
d’agir.
Valeur
délivrée
Organisation du programme
de transformation interne
Leadership
Fournir une
prestation
de services
délégués
Définir un cadre
composé de
règles à suivre
Donner les
moyens aux
équipes locales
de s’investir
Animer la réflexion
et convaincre quant
aux orientations à
prendre
Diriger les activités
de déploiement et
d’accompagnement
Apporter
un soutien
d’expertise
dans un cadre
imposé
Créer un consensus
reposant sur des
objectifs collectifs
partagés
ÉQUIPE
PROJET
CENTRALE
ÉQUIPE
PROJET
LOCALE
ÉQUIPE
PROJET
LOCALE
ÉQUIPE
PROJET
LOCALE
Transmettre
un savoir-faire

10
La recherche d’un collectif top-manager (pour sponsoriser), métier (pour la redéfinition des pratiques métiers),
collaborateurs motivés (pour aller de l’avant) et soutien de l’IT (pour l’outillage) est indispensable à tout changement
profond. Plus la portée du changement est grande, plus le nombre de personnes à fédérer est important et les
conditions de réussites sont plus difficiles à réunir. L’énergie dépensée à constituer ce collectif informatique est de
l’énergie qui n’est pas injectée dans le processus de transformation. Embarquer tout le monde sur le RSE revient à
ne pas prendre en compte cette réalité. Les managers sont aujourd'hui les plus difficiles à mobiliser. Ils sont partant
sau coeur des pratiques métiers.
Enquête Lecko-OpinionWay réalisée auprès de 850 managers dans les entreprises de plus de 5000 employés en décembre 2015.
des managers comprennent l’apport des RSE pour faire
face aux enjeux liés à la transformation digitale mais
rencontrent des difficultés à remettre en question le
système dans lequel ils ont grandi.
Tout changer d’un tenant est trop ambitieux
67%

11
L’acculturation est d’abord nécessaire pour accélérer l’appréhension des usages numériques par l’ensemble de ses employés et
espérer changer leurs pratiques de travail. Plus étonnant, elle l’est également pour faire accepter à des collaborateurs observant
ces changements, le fait que certains de leurs collègues sortent du rang. L’expérience a montré que leur regard influençait ceux qui
sortaient de leur zone de confort pour expérimenter de nouvelles pratiques.
De grandes entreprises comme Orange ou Axa ont mis en place des dispositifs de type « passeport numérique »
symbolisant leur caractère initiatique à la découverte d’un nouveau monde qu’il s’agit ensuite de bâtir. Le numérique infuse
progressivement les universités internes des entreprises. Ces programmes ne sont pas obligatoires ; ils reposent sur la volonté
des collaborateurs à se former. Leur champ d’application est relativement large. Ils permettent d’aider les collaborateurs à
gagner en aisance avec les nouveaux usages. Ils doivent s’intégrer dans un cadre motivant, voir ludique pour avoir une
chance de réussir. Parfois l’entreprise se trouve en porte-à-faux lorsqu’elle promeut des pratiques sur des smartphones ou
des outils en ligne sans en donner l’accès au sein de l’entreprise.
La possibilité ensuite de s’essayer à ces nouvelles pratiques est importante. Néanmoins, chacun est lié aux pratiques des
autres et se retrouve confronté au besoin d’impulser un changement collectif. Les changements effectifs sont pour cette
raison plus difficile à faire émerger. Seule une partie des terrains acculturés peuvent compter sur des porteurs d’initiative
pour capitaliser sur l’acculturation réalisée.
Orange
Six mois après le lancement de l’opération, plus
de 50 000 de ces passeports ont été délivrés, le
nombre de vidéos visionnées a dépassé le million
et 800 000 quiz ont été réalisés.
source : L'usine Digitale
en savoir + : http://bit.ly/1sQ81qu
Axa
L’assureur multiplie les initiatives destinées à associer ses 150.000 salariés à
la transformation numérique. Formations allant de la demi-journée aux
3 jours complets, programmes d’e-learning d’une demi-heure pour
renforcer l’agilité numérique : tout est fait pour que ce sujet crucial soit
l’affaire de tous. Au total, 35% des effectifs ont d’ores et déjà participé à
l’une ou l’autre des sessions.
source : Les Echos Business
en savoir + : http://bit.ly/1jLLnP4
Une acculturation globale pour porter des changements locaux

12
Comme par le passé, il n’y a plus de notion de propriétaire de la solution (administration et MOA) qui vaille comme
avec le SI métier. L’usage est avant tout local et peu « global ». La valeur ajoutée tient à la capacité à faciliter la
réussite de chacun, de tous. Les équipes centrales ne sont dorénavant ni légitimes pour imposer un changement,
ni un point de passage obligé pour les utilisateurs pour accéder à un outil. Ce contexte est profondément différent
de celui rencontré par le passé dans l’entreprise, dans le cadre de l’informatisation des processus. Les méthodes
et modes d’organisation classiques ne fonctionnent plus. Ces équipes centrales sont pour autant extrêmement
utiles : elles sont les seules à pouvoir stimuler la collaboration transversale, animer un partage de pratiques et faire
converger les démarches locales dans une démarche globale. Aujourd’hui, pour réussir et dépasser le stade du
déploiement d’un outil, elles doivent faire leurs preuves dans leur capacité à aider les équipes locales à impulser de
nouveaux comportements.
Un leadership des équipes digitales à conquérir.
Les équipes locales porteuses du changement sont très souvent des opérationnels dont l’organisation ne laisse
que peu de place à des activités fonctionnelles. Ces porteurs de changement ont une démarche entrepreunariale
avec toute l’autonomie qu’on peut associer à cet « empowerment ». Leur rôle est crucial et la gouvernance du
programme de transformation doit les reconnaître et les valoriser. La capacité d’un collaborateur et plus à fortiori
celle d’un manager à entrainer les autres est une compétence recherchée dans un contexte de transformation
interne.
Les DRH ont intérêt à s’emparer de ce sujet et à rapprocher leur propre référentiel de compétences avec le
sujet de la transformation numérique.
Savoir faire reconnaître les valeurs entrepreunariales
au sein de l’entreprise.

13
Localisation des porteurs d'initiatives
Au départ, il y a
un homme ou une femmeToute initiative part d’une personne. Plus l’initiative est ambitieuse plus il faut en
démontrer la valeur pour fédérer les autres. Si le management sponsorise, il ne gère
pas. Il laisse soin au porteur de mener la bataille et il accélérera les choses une fois la
démonstration faite.
Ainsi,l'entreprisepermetàlaprised'initiatived'émergeràconditionquel'individualisation
des risques soit maîtrisée.

14 Le rôle du porteur doit être mieux valorisé et reconnu. L'étude des leaders de pratique sur les RSE du
panel d'entreprise du benchmark Lecko a montré qu'ils étaient au coeur de chaque initiative générant de
l'engagement. Beaucoup d’organisations continuent de nommer des community managers, comme si leur
action consistait à gérer une communauté existente comme un capital. Dans les faits, ils doivent fédérer
les collaborateurs autour d’une proposition d’usage cible pour développer la communauté et porter le
changement. Accompagner les porteurs de changement à comprendre leurs rôles permet à chacun d'agir
sur les bons leviers.
la reconnaissance des
porteurs, une condition
de changement

15
Individualisation de
l’adoption des nouvelles
pratiques (productivité)Jusqu’à présent, les RSE ont mis l’accent sur le développement de la transversalité, avec les communautés de
pratiques en étendard. Aujourd’hui, les collaborateurs cherchent à regagner en productivité dans un contexte
de surinformation et de gestion d'une multiplicité des acteurs croissante. D'abord individuelles, ces démarches
impliquent in fine tout le cercle de travail du collaborateur. Il s’agit de communiquer et de travailler différemment
avec les autres, en dépassant le (simple) cadre de l’email ou de l’espace de partage de fichiers.

16 La mise en réseau des acteurs et le développement de la collaboration créent avant tout de la valeur lorsqu’elle se
fait de concert avec une évolution des pratiques métiers et des processus. L’outillage n’est plus un problème en soi
hormis ceux imposés par l’entreprise elle-même. Les opérationnels sont en mesure de trouver des solutions prêtes
à l’emploi, à déployer à la demande. Une pratique d’achat qui va encore à l’encontre des pratiques historiques de la
Direction des Systèmes d’Information, qui privilégie généralement des solutions transversales et intégrées. Motiver
les métiers à s'emparer de ces sujets pour les mettre en oeuvre est suffisament difficile pour ne pas les décourager
en freinant leur dynamique par un outillage qui leur soit imposé. Pourquoi la DSI ne s'attache-t-elle pas à assumer
l'interopérabilité des systèmes ?
L’évolution des pratiques
métiers est au cœur des
transformations
Localisation des technologies émergentes

17
La recherche de productivité
individuelle devient
un nouveau levierLa modernisation du poste de travail conduit à l’introduction d’outils de productivité dont le potentiel social est
à activer. Au départ, les collaborateurs adoptent un service leur permettant de mieux absorber la surinformation.
Cet objectif les conduit à convaincre leurs collègues d'adopter les mêmes pratiques et solutions qu’eux. De cette
manière les bénéfices du social émergent peu à peu. Cette approche se veut pragmatique dans des organisations
où il est difficile d'impulser le changement. Elle s'appuie sur l'auto-détermination des collaborateurs.

18
L’urbanisation du SI social est la seule voie pour mettre la technologie au service de l’entreprise sur le moyen terme.
A défaut, les luttes intestines pour choisir l'outil ralentissent les projets, engloutissent des moyens. L’IT doit revoir
son cadre d’intégration des technologies collaboratives, sortir d’une vision modulaire (et a fortiori d’un module RSE
unique pour tous) pour tendre vers une approche composite dans laquelle la collaboration est intrinsèquement
présente dans toutes les applications.
L’harmonisation technologique par l’unicité technologique est une facilité intellectuelle coûteuse pour l’entreprise :
ralentissement, captivité, nivellement par le bas. L'unicité technologique conduit à un nivellement par le bas, à
réduire la collaboration aux échanges entre les employés. C'est se priver d'une mise en oeuvre de la collaboration
dans des contexte métiers, chacun demandant une solution plus spécifique. Il est difficile de concevoir et de faire
adhérer massivement et simultanément l’entreprise à de nouvelles pratiques de travail. Ces changements ne peuvent
s’opérer que par « touche », c’est-à-dire localement, autour d’individus moteurs et des outils adaptés à leur contexte.
L’agilité technologique est un prérequis à la transformation.
L’agilité technologique
est essentielle

19
Les usages sociaux et collaboratifs continuent de progresser en 2015.
Les utilisateurs actifs sont de plus en plus engagés sur leur plateforme. L'indice
d'engagement (correspondant à l'engagement cumulé des 1000 plus engagés des Abaques
Lecko) progresse de 15 % en 2015.
Les entreprises continuent également d'embarquer de nouveaux collaborateurs sur leurs
plateformes sociales avec en moyenne 15% de croissance des utilisateurs actifs. Ce chiffre
englobe des entreprises qui ont touché la majorité des utilisateurs ciblés et d'autres qui ont
un vivier beaucoup plus important à exploiter. Celles qui ne sont pas limitées par la taille
de leur entreprise embarquent en moyenne 2500 utilisateurs / an, les meilleures arrivent à
tendre vers + 10 000 utilisateurs / an.
Une majorité d'espaces reste utilisée pour diffuser de l'information. Entre 5 et 30% sont
réellement des espaces conversationnels dans lesquels les nouveaux usages s'expriment.
+15%
Le développement des usages
collaboratifs en chiffres
100 00
50 000
10 000
Janvier 2013 Janvier 2014 Janvier 2015
Niveau
d’engagement
Peuplement

21
II. L’appréhension des enjeux
de la collaboration
par les managers

23
analyse de l’enquête
Le processus de transformation interne est un long chemin. Certains diront fastidieux et ingrat. S’adapter à l’ère
numérique, à la révolution écologique, des bio-technologies, à l’économie collaborative ou aux autres révolutions
qui émergeront demain, implique une évolution profonde de l’organisation et des pratiques de travail et cela n’est
pas sans impacter la culture interne.
Pour faire progresser cette transformation, l’essentiel est d’abord d’avoir un cap et ne pas se laisser porter au gré
des courants. Comme vu précédemment, l’objectif est de mettre en réseau l’organisation pour augmenter les
opportunités de synergies, rendre l’intelligence mobilisable, gagner en agilité dans ses apprentissages ou la gestion
des projets, mieux innover, etc. C’est devenu d’autant plus nécessaire que l’environnement change vite, très vite, et
laisse la possibilité à des perturbateurs de venir s’installer sur des marchés hier qui étaient mieux protégés par des
barrières à l’entrée, et cette transformation se fait avec les managers.
Cette enquête avait pour objectif de mesurer le niveau d’appréhension de cette transformation vers une entreprise
plus collaborative de la part des managers. L’objectif était de mesurer leur niveau de compréhension des enjeux
de la transformation numérique, la déclinaison qu’ils portent dans leur contexte et leur avancement dans la mise
en oeuvre.
Lecko a fait appel à OpinionWay pour collecter les avis d’une population suffisamment large et représentative. 850
managers ont été sollicités dans des entreprises de plus de 5 000 employés, tout secteur d’activité confondu.

24
Les managers appréhendent
indéniablement les enjeux de
la transformation numérique et
ressentent les limites des modes
d’organisation actuels. Leur mise
en pratique est, par contre, plus
balbutiante, et ils appréhendent
moins bien les nouvelles approches
organisationnelles collaboratives.
De la compréhension à l’action

2588% des managers
comprennent la stratégie
numérique de leur entreprise
Pour 93% des managers,
Les stratégies numériques
concernent à 57%
les employés et à 69%
les produits et services
75%
72%
72%
62%
62%
59%
utilisent le RSE
tous les jours
% des managers d'accord avec
les affirmation suivantes
concernant l'apport des RSE
25% des managers
les contextes opérationnels au
sein de l’entreprise évoluent
constamment et imposent aux
collaborateurs de progresser en
permanence sur leurs sujets
Les RSE facilitent la tenue
d’échanges ouverts dans lesquels
chacunvientchercherl’information
76% des managers apportent
de l’information à leurs collègues
69% des managers échangent
avec leurs pairs dans l’entreprise
61% partagent de la veille
ou leur point de vue sur
leurs thématiques
58% coordonnent
les activités de leur
équipe et de leur projet
57% échangent avec leur
équipe pour avoir leur point
de vue sur un sujet complexe
41% échangent sur
des thématiques
extraprofessionnelles
(loisirs, sports...)
73% des managers vont
chercher de l’information
auprès de leurs collègues
les managers sont de plus en
plus confrontés à des situations
complexes pour lesquelles ils
doivent apporter des solutions
nouvelles et s’assurer que leurs
choix seront compris
Les RSE facilitent l’entraide
entre les équipes
coordonner les activités devient
de plus en plus complexe avec
la multiplicité des activités et des
personnes à mobiliser
Les RSE favorisent l’émergence
d’idées originales, de projets
novateurs
Pour 73% des managers
aujourd’hui, les outils
de communication comme l’email
sont saturés
Les RSE permettent aux
managersdemieuxcoordonner
les activités de son équipe et de
son projet
Les RSE apportent aux
managers l’éclairage des
équipes sur leur perception
d’un problème à traiter avant
de décider
Les RSE sont un levier efficace
pour faciliter la montée en
compétences de chacun
enjeux
solutionS
mise en oeuvre
source : Lecko-OpinionWay

26
Compréhension par les managers de la notion
de transformation numérique
au moins dans les grandes
lignes et 49% disent en
avoir une vision précise
Une plus forte compréhension
chez les encadrants de plus de
50 personnes
(57% versus 44%)
ils concernent davantage les
« clients, produits et services »
(69%) que les « employés » (57%).
A noter que moins d’une grande entreprise sur deux
dans le secteur industriel a un programme de
transformation numérique interne.
Plus de la moitié des grandes entreprises
ont un programme de transformation numérique :
89%
Compréhension des enjeux de la transformation numérique

27
La transformation numérique
est externe et interne
Bien souvent, il est plus facile de développer un nouveau service numérique
que de travailler sur la mise en réseau de son organisation.
C'est plus rapide, plus visible, mais l'entreprise de demain sera majoritairement
composée des hommes et femmes d'aujourd'hui. Difficile d'y échapper.
Où est la transformation numérique de l'entreprise lorsque La Poste met
sur le marché le bouton connecté ?
Dans la conception d'un objet connecté ou dans l'adaptation de toute la
chaîne de valeur pour fournir le service ?
Avec ce bouton vous pourrez directement déposer votre colis dans votre
boîte aux lettres et prévenir le facteur avec le bouton (une application mobile
vous permettra de donner les coordonnées du destinataire).
Pour améliorer son expérience Client, La Poste devra notamment élargir sa
relation avec l’ensemble des bénéficiaires du service. Aujourd’hui, quand
vous recevez ou retournez un achat en ligne, la relation client est centrée
sur le commerçant, qui a payé l’acheminement. La réussite des nouvelles
offres implique une transformation interne à de multiples niveaux. L’enjeu du
programme de transformation interne de La Poste est de créer les conditions
pour que l’organisation s’adapte et concrétise ces nouvelles offres.

28
Etes-vous d'accord avec chacune des affirmations suivantes concernant votre entreprise ?
93%
90%
84%
73%
Les contextes opérationnels au sein
de l'entreprise évoluent constamment
et imposent aux collaborateurs de progresser
en permanence sur leur sujet
85% des managers considèrent que leur contexte évolue et se complexifie. La prise de conscience de la
nécessité de changer est un pré-requis à la mise en mouvement des équipes vers la recherche et l'acceptation de
nouveaux modes d'organisation.
Les managers sont de plus en plus confrontés
à des situations complexes pour lesquelles ils
doivent apporter des solutions nouvelles et
s’assurer que leurs choix seront compris
Coordonner les activités devient de plus en plus
complexe avec la multiplicité des activités et des
personnes à mobiliser
Aujourd'hui, au sein de votre entreprise les outils
de communication comme l'email sont saturés
Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas d'accord du tout
37%
33%
32%
30%
56%
57%
52%
43%
6%
9%
15%
22%
1%
1%
1%
5%
Les managers perçoivent la nécessité de changer

29
Déclinaison dans leur propre contexte
74%
des managers ont une attitude positive face aux RSE, notamment pour remédier aux
évolutions de leur contexte. Mais il y a un écart de 11% entre ceux qui sont conscients de l’enjeu et
ceux qui voient une solution dans le RSE ; ou disons que 87% des managers qui sont conscients
des enjeux trouvent que le RSE est une réponse pertinente.
75%
72%
72%
62%
62%
59%
Facilitent la tenue d'échanges ouverts dans
lesquels chacun vient chercher l'information
Facilitent l'entraide entre les équipes
Favorisent l'émergence d'idées originales,
de projets novateurs
Permettent aux managers de mieux
coordonner les activités de son équipe et de
son projet
Apportent aux managers l'éclairage des
équipes sur leur perception d'un problème à
traiter avant de décider
Sont un levier efficace pour faciliter la
montée en compétence de chacun
Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas d'accord du tout
20%
18%
20%
17%
13%
15%
55%
54%
52%
45%
49%
44%
20%
22%
24%
32%
32%
34%
4%
4%
3%
5%
5%
6%
Etes-vous d’accord avec chacune des affirmations suivantes concernant les réseaux sociaux d’entreprises?

30
La collaboration arrive en 5ème
position sur 6 en matière de priorité derrière :
92%
des managers pensent que développer
la culture collaborative est important. des managers c’est une priorité.
Pour
32%
6. Lien social, sentiment
d’appartenance
La notion de collaboration est probablement trop galvaudée
et les managers l’attendent à travers sa déclinaison opérationnelle.
1. L’innovation 2. Attentes du marché 3. Efficacité de gestion
de projets
4. Développement
des compétences 5. Collaboration

31
Mise en pratique
Le portrait robot du manager
qui l’utilise le plus est :
58% 25%des grandes
entreprises ont
un RSE
des managers sont
des utilisateurs
quotidiens du RSE.
Seul
14%
n'ont pas de projet
26%
l'envisagent
2%
ont un projet en cours
35-40 ans
+ 50 personnes encadrées
5 à 10 ans d’ancienneté
Secteur du tertiaire
L'usage des managers :
75% des 18-29 ans coordonnent leurs
activités (58% tout âge confondu)
Les usages d’échanges au sein de l’équipe
augmentent avec la taille des équipes encadrées.
L’usage dominant est le partage d’information.
Moins de la moitié l’utilisent sur des sujets
extra-professionnels (41%)

32
Si les enjeux de la transformation numérique sont bien appréhendés, ils ne se sentent pas concernés :
Pour les managers, la transformation numérique concerne moins l'organisation et les collaborateurs dont ils sont les
managers que l'innovation, les produits et services.
Les RSE sont perçus comme une réponse pertinente, mais ils ne les utilisent que très peu.
Un travail d’acculturation encore important reste à mener auprès des managers. Non seulement ils utilisent peu leur
RSE mais ils s’en servent principalement comme un outil de partage d’information, sans en percevoir le potentiel
organisationnel. Leur vendre de la « collaboration » dans un contexte organisationnel existant est vain ; il s’agit de
les aider à faire évoluer leur mode d’organisation vers une mise en réseau des acteurs fluidifiant les échanges
et maximisant les opportunités de synergies.
Les enseignements pour impliquer les
managers dans la transformation numérique

35III. Mise en perspective avec
un point de vue anglo-saxon

36
Qui est Agile Elephant ?
Créé en 2014 à Londres, Agile Elephant est un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale des
entreprises. Son cœur de métier consiste à aider de grandes structures et organisations à se familiariser avec les
nouvelles approches liées à la collaboration, la communication et les nouvelles technologies.
Pourquoi « Agile » ?
Faireensortequel’entreprise
devienne agile.
Un slogan et un objectif
« Make your
business dance ! »
Pourquoi « Elephant » ?
Pour symboliser l’inertie :
les entraves au changement
culturel nécessaire.
Analyse des
données
sociales
Définition &
Implémentation de
stratégies numériques
Réseaux
SociauxCollaboration
Community
Management
Social Media Marketing
Change Management
Alan Patrick David Terrar Janet Parkinson

37
L’ETUDE « TRANSFORMATION NUMERIQUE » D’AGILE ELEPHANT
“A Journey Towards Digital Transformation”
8 Community Managers
de RSE sondés sur leur
utilisation quotidienne
L’étude a pour but d’analyser les comportements des
utilisateurs face à la culture collaborative, le niveau de succès
de l’implémentation d’un RSE, la transformation des pratiques
de travail et le type d’usages majoritairement déployés
Des solutions technologiques variées :
Jive ; SharePoint ; SharePoint + Beezy ; Yammer ; Slack
Solutions “maison”, éventuellement complétées par des
outils grands publics tels que Facebook ou Skype.
5 études de cas menées,
investiguant la maturité
digitale de 5 acteurs majeurs :
Un grand opérateur
Télécom
Une compagnie
d’assurance médicale
Un grand cabinet d’audit
et d’expertise comptable
Une compagnie ferroviaire
Une agence marketing

38
QUELQUES RESULTATS MARQUANTS DE L’ETUDE D’AGILE ELEPHANT
L’argument initial justifiant
le déploiement d’un RSE est
variable d’une organisation
à l’autre
Efficacité collective, amélioration de la gestion de projet
Engagement des collaborateurs
Partage de connaissance
Communication
Créer une culture de la collaboration
De même que Lecko l’avait noté dans son étude 2015, les motivations principales pour développer les usages collaboratifs et sociaux
dans les organisations ne résident plus uniquement dans une recherche d’efficacité individuelle et collective mais aussi, et de plus en plus,
dans la recherche d’agilité nécessaire pour garantir l’adaptation de l’organisation aux évolutions des marchés (nouveaux concurrents,
nouveaux business models, phénomènes « d’ Uberisation ». En France comme au Royaume-Unis, les entreprises intègrent le fait que le
RSE sert à l’adaptabilité du « business » de l’entreprise et donc à sa pérennité.
Les parties prenantes considèrent les projets étudiés comme de réels succès, aussi bien en termes d’adoption et de changement
des habitudes de travail que de valeur générée. Dans certaines organisations, le RSE est dorénavant considéré comme la 2nde
application la plus critique de l’ensemble du Système d’Information (après l’email) ;
Certains projets sont des initiatives locales, « bottom-up », d’autres sont des initiatives du management, dans tous les cas, un
sponsor a été mobilisé pour pouvoir accélérer le déploiement et généraliser les usages au-delà du premier cercle ;
L’adoption est progressive, tous les répondants ont progressé au fil du temps dans l’intensité et la variété des usages. Ils ont
aussi amélioré l’efficacité dans leur cœur de métier au fil du temps. Toutes les organisations prévoient de déployer une diversité
d’usages sur une plus grande échelle, progressivement, au cours du temps.
Nous retrouvons dans ces observations de l’échantillon d’organisations anglo-saxones, les mêmes constantes et facteurs-clé de succès
que ceux observés en France : progressivité, aussi bien en nombre d’utilisateurs qu’en intensité et variété des usages, valeur des
initiatives spontanées, importance du sponsor à certains moments du projet, reconnaissance de la valeur générée par la transformation
des pratiques. Au point que, sans remplacer l’email, le RSE le concurrence, en devenant un outil de travail quotidien, critique.

39
LES USAGES OBSERVES SUR LES RESEAUX SOCIAUX D’ENTREPRISE
Au-delà de la difficulté à comparer les usages de part et d’autre de la manche (échantillons différents et entreprises différentes), et sans
essayer de comparer les chiffres dans les détails, nous pouvons observer que la gestion et l’animation de projets, le partage de bonnes
pratiques, la veille et l’innovation, les réseaux d’entraide et de support sont les principaux usages des RSE, sans distinction notable entre
la France et le Royaume-Uni.
Par contre, la communication participative et la discussion autour des actualités de l’entreprise semblent prendre une place plus
significative dans l’échantillon anglo-saxon, que dans les RSE des organisations françaises. Cf page suivante.
Dans les deux ensembles l’automatisation ou la socialisation de processus métier relève d’initiatives locales des métier concernés, faisant
preuve d’une maturité élevée permettant de concevoir et de mettre en œuvre de tels usages qui restent minoritaires dans l’entreprise.
FRANCE Royaume
uni
(source : étude Lecko 2015)
Veille technologique
et concurrentielle
Réseaux
d’entraide
Gestion
de projet
Partage
de bonnes
pratiques
Innovation
(source : étude Agile Elephant 2015)
Légende :
% d’occurrence
de l’usage
1%
37%
35%
5%5%
19,5% 19,5%
9%
14%
14%
14%
60
60
80
40
60
80
20
20
20%
7%
Légende :
Chiffres en bleu = %
d’occurrence de l’usage
Chiffres en blanc = %
d’organisations mettant
en œuvre cet usage
(> 100% car chaque
organisation a plusieurs
usages)
Gestion
de projet
Gestion des
connaissances
Communication
Partage de
bonnes pratiques
Réseaux
d’entraide
Processus
métier
Veille technologique et
concurrentielle
Innovation

40
LE DEVELOPPEMENT DES USAGES SUR LA CHAINE DE VALEUR
Vente & marketing
Financefonctions support
chaine de valeur métier
RH
IT
Autres fonctions
Réseau de
distribution
Création de liens en interne (tous processus)
Gestion de projet
Mieux communiquer
Efficacité collective, cohésion
Quelques
usages observés
Quelques
usages observés
Faciliter
le reporting
Suivi RH
Support d'entraide
Communication Juridique
Knowledge
Management
Apprentissage
Santé sécurité
au travail
Innovation
projets
Ingénierie Distribution SAV
Opérations logistique
R&D &
Développement
Produit
service client/
consommateur

43IV. Les Leaders de pratiques
en actions

44
Le succès des initiatives collaboratives repose avant tout sur celui qui les porte.
L’objectif de l’étude est de mieux comprendre comment les porteurs d'initiatives deviennent leaders
et quel est leur comportement dans la durée.
Objectif de l’étude
Pour réaliser cette étude, Lecko s'est appuyé sur les
abaques regroupant les données des entreprises
suivantes :
Air France, Air Liquide, Albea Group, Allianz, Bouygues
Immobilier, Crédit Agricole SA, ENRX, Engie, Givaudan,
Icade, JCDecaux, Lafarge, La Poste, L’Oréal, Louis
Vuitton, Maif, Michelin, ONF, RATP, Simply Market,
SNCF, Suez-Environnement, Sodexo, Solvay.
Elles comportent exactement
151 352
utilisateurs actifs
et 19792 espaces
Les leaders représentent
10 à 20%
des engagés en fonction
des entreprises.

45
La démarche suivie
Etape 1 : extraction des données d’activité et constitution du jeu d’étude
Lecko a élaboré depuis 5 ans un algorithme pour identifier les utilisateurs faisant office d’élément moteur au sein
d’une plateforme sociale. Le seul fait d’être un contributeur très actif ne suffit pas : ils doivent avoir un comportement
équilibré entre les différents aspects de la collaboration sociale et agir régulièrement.
Etape 2 : analyse des données en vue de leur segmentation par profil
Le but de cette étape est de regrouper les courbes par famille de
comportements. Pour cela on utilise la méthode de la distance
euclidienne qui pour faire simple retourne une valeur nulle lorsque 2
courbes sont identiques et une valeur proportionnelle à l’écart entre
elles. Le partitionnement des courbes en famille est réalisé avec la
méthode des K-moyennes et l’algorithme informatique « Hartigan-
Wong ». Nous avons utilisé le logiciel de Tibco Spotfire pour réaliser
ces calculs.
Les 5860 courbes d'engagement des jeux d'études
utilisateurs actifs
dans les Abaques
Lecko
150k 5860130k
utilisateurs
ayant plus d’un an
d’activité
utilisateurs
ayant été Leader au
moins une fois

46
Etapes 3 : segmentation des leaders par profil de comportement
Les familles de profils obtenus
A
D
G
B
E
C
F
36%
2,3%
Un engagement fluctuant mais
en moyenne élevé
33,8%
Un engagement moyen avec une
période de plus fort investissement
3%
Un engagement fort
avec une variation lente
3,5%
Un engagement élevé qui
décroit après plusieurs mois
Un engagement
moyen fluctuant
12,8%
Un faible engagement qui
s’ensuit d’un engagement élevé
8,6%
Un engagement
sur une courte période

47
Le profil comportemental des leaders
3 familles de profils se dégagent
Ceux qui sont engagés
ou leaders tout le temps
Ceux qui sont tout le temps leader
Ceux qui abandonnent
Ces chiffres se vérifient à 5% près si on étend l'étude sur une période de
12 à 24 mois.
Qu’est ce qu’un leader de pratique ?
Un utilisateur qui utilise de manière équilibrée et durable les fonctions
interactives de la plateforme.
Ces acteurs sont les moteurs des espaces collaboratifs, ils entraînent les
autres.
Les leaders les plus constants sont ceux
investis dans plusieurs initiatives. Ils
le sont à titre d’acteurs impliqués et pas
nécessairement en tant que chefs de file de
chaque communauté. Ces utilisateurs très
engagés se démarquent aujourd’hui car ils
sont précurseurs de pratiques qui deviendront
courantes dans quelques années.
88%
des leaders le sont
durablement
12%
18%
70%

48
Ces éléments montrent que l’entreprise se constitue au fil des mois un capital d’utilisateurs leaders. Ils ont adopté
durablement de nouvelles pratiques et ils entraînent les autres par leurs actions stimulatrices et en créant le
mimétisme. Nous allons intégrer cette nouvelle information dans nos indicateurs de pilotage Lecko Analytics.
Cette étude a permis d’éliminer certaines hypothèses : l’activité de leader n’est ni éphémère, ni le fruit d’un long
apprentissage. La constance de l’engagement montre qu’il s’agit d’un réel changement de comportement : l’étude
sur une période de 12 mois montre que 88% le sont durablement, et l’étude sur 24 mois montre la même chose.
Cette constance indique d’une part qu’un niveau d’engagement élevé se tient dans la durée et d'autre part que ces
utilisateurs précurseurs arrivent à intégrer ces pratiques dans leur quotidien.
De plus l’algorithme élaboré par Lecko avec ses clients efface bien les comportements « feu de paille » et en isolant
ces leaders des autres utilisateurs actifs, des acteurs moteurs dans la durée se révèlent.
Se comporter comme un leader ne résulte pas d’un long apprentissage :
Il aurait été concevable que les profils de leaders émergent progressivement. Il n’en est rien. Ils sont, pour 80 %, très
engagés dès le 2ème ou 3ème mois. Cet apprentissage rapide s’explique par :
• l'altruisme : ils ne regardent pas à court terme et pensent que c’est bon pour eux et leur entreprise ;
• l'ouverture : ils ont un caractère social compatible avec les nouvelles pratiques et peuvent s’exposer et converser
sur ces espaces sans difficulté particulière.
Enseignement pour l’entreprise

49
Et il indique plusieurs choses :
Ces profils nécessitent d'être recherchés plus que formés. Il faut arriver à les détecter, les révéler.
L’effet de mimétisme n’a lieu que si l’environnement intègre l’action de ces précurseurs. L’acculturation est un travail
préparatoire essentiel.
Compter sur l’altruisme a ses limites. L’entreprise doit reconnaître et valoriser ses profils. C’est d’autant plus important
qu’ils assument d’être différents.
Pour embarquer un maximum de collaborateurs, l’entreprise doit s’appuyer sur ces leaders pour créer des réussites
qui nourriront la promotion des nouveaux usages et pour mobiliser leurs collègues autour de mises en pratiques
concrètes.

52
EVOLUTION DU MARCHÉ
LES RSE ONT CHANGÉ
Tout en restant structuré autour de la conversation et la mise en relation, les fonctions sociales s’agencent différemment au fil des années
et des positionnements, formant des approches complémentaires.
A. Les flux sont organisés au sein d’espaces. Différents services sont à disposition : discussion, sondage, question, idée,
documents, etc.
B. Le flux consolide toutes les activités. Les conversations sont enrichies de tags, parfois hiérarchisées.
C. Les flux asynchrone et synchrone ne font qu’un. Les messages perdent leur type, tag, objet ou titre, et sont présentés à
plat. Des objets d’applications externes sont introduits dans le flux : fiches Client, tickets Support, taches, documents, etc.

53
La richesse du social se trouve dans l’intelligence extraite d’un capital
aujourd’hui détenu par les éditeurs
Les fonctionnalités sociales basiques sont fournies par tous les éditeurs et sont
largement à la hauteur des attentes des utilisateurs ; le social est devenu une
commodité. Il s’agit d’une fonction (quasi) gratuite, offerte par tous pour
capter la valeur du capital social et offrir d’autres services : l’accumulation
d’informations sur les activités des utilisateurs permettra au fil du temps de
fournir des services intelligents pour retrouver de l’information pertinente ou
susciter des mises en relation appropriées en fonction d’un contexte.
Dans un monde ou l’indigestion d’information nuit à la productivité, l’accès à
toutes ces richesses est mal exploité. Les collaborateurs ne pourront plus s’en
passer, les directions métiers seront séduites par l’idée de pouvoir réduire les
temps de traitement de leurs tâches, les Ressources Humaines verront un grand
intérêt à mieux connaître les expertises dans leurs entreprises, etc. Le social
crée un contexte d’accumulation d’informations qu’il est progressivement
possible d’exploiter pour fournir une valeur ajoutée importante. IBM annonce
ainsi le potentiel de Watson et Microsoft celui de Delve, produit exploitant le
graphe social d’Office 365 (Office Graph).

Ce capital de l’entreprise est malheureusement prisonnier des éditeurs.
Ces derniers s’en servent pour rendre leurs clients captifs et monnayer ces
services à valeur ajoutée qu’ils sont les seuls à pouvoir proposer.
LE SOCIAL DEVIENT UNE COMMODITÉ

54
UN CLOISONNEMENT STRATÉGIQUE (1/2)
L’entreprise doit payer pour être libre
L’enjeu pour l’entreprise est de payer ce qui la rendra libre et agile
demain.
Microsoft, Jive, Google, Bluekiwi, IBM, offrent un socle social suffisant
pour 80% des utilisateurs de l’entreprise au départ. Ils se différencient
sur les 20% des utilisateurs restant et au fil de l’expérience croissante
dans les pratiques sociales et collaboratives. Ces utilisateurs minoritaires
ne pèsent pas forcement dans les décisions lorsqu’elles sont prises à
l’échelle de l’entreprise et sous l’influence de ces éditeurs puissants.
Le choix des solutions doit également s’appuyer sur ces considérations.
Les entreprises doivent assurer la maîtrise de leur capital social et le
rendre exploitable par des applications sociales en mesure d’aller plus
en profondeur sur le processus.
Adopter une architecture de SI social, composite et donc interopérable
et réversible, assure à l’entreprise de garder la maîtrise des coûts et de
l’évolution de sa plateforme collaborative devenant son environnement
de travail et sa plateforme organisationnelle.

55
Les éditeurs nourrissent le cloisonnement du marché
Les interfaces de programmation (API) sont souvent partielles,
essentiellement là pour donner une apparente ouverture. Il est
possible de récupérer les contenus mais sporadiquement en fonction
des solutions. De plus, l’absence de gestion sérieuse des API et de
standards (documentation, environnement technologique, support)
décourage tout ceux qui veulent récupérer la valeur sociale contenue.
Les applications se limitent à récupérer ou pousser du contenu sans
avoir les moyens de proposer plus. La certification des connecteurs peut
être interprétée par les généralistes comme un moyen de ralentir et
de contrôler les concurrents. De plus, certains spécialistes émergeants
suivent des stratégie de rachats par les généralistes qui absorbent ainsi
le marché et font grossir leur bulle.
L’ouverture doit être impulsée par les spécialistes
Les pure players, de par leur spécialisation, proposent des intentions
d’usages en avance de phase sur le marché. Face aux acteurs généralistes
qui proposent un périmètre fonctionnel large et souvent inexploité, ils
conservent une longueur d’avance dans leur potentiel d’engagement et
d’adoption par les utilisateurs. De plus, les entreprises sont bien souvent
séduites par les fonctions d’intégration au SI comprises dans les offres
des généralistes. Rendre leurs solutions interopérables constitue un
levier de pénétration important pour les spécialistes, qui ont tout intérêt
à aller dans cette voie.
UN CLOISONNEMENT STRATÉGIQUE (2/2)

56
LES NOUVELLES STRATÉGIES DE PÉNÉTRATION DES EDITEURS
A) Les généralistes historiques bénéficient d’un encrage fort dans les organisations (suite bureautique, messagerie). Ils rentrent et s’installent
dans les entreprises par « le haut » en séduisant les DSI, les décideurs… Ils interviennent sur des problématiques de modernisation des outils.
B) Le social étant devenu une commodité, les pure players sont obligés de se réinviter, de se spécialiser face aux généralistes qui absorbent
le marché. Les entités métiers sont devenus leurs nouvelles cibles. Au centre des problématiques : la transformation par le numérique, plus
seulement la modernisation.
C) Les nouveaux acteurs de la productivité pénètrent les organisations en proposant des offres d’appel à forte valeur ajoutée pour les utilisateurs
finaux (managers, équipes). Leur stratégie consiste à rendre virale leur solution dans les entreprises, à propager l’engagement sur leur plateforme,
jusqu’à atteindre une masse critique nécessaire pour séduire les décideurs métiers puis les directions SI avec des offres adaptées à une gestion
d’entreprise, mais souvent coûteuses.
D) Les outils Grand Public ont un succès qu'envient les Entreprises. Google s'y est essayé avec Google+, aujourd'hui c'est Facebook@Work qui
est en rodage au sein de quelques comptes clé et qui devra relever le challenge de séduire les utilisateurs tout en rassurant les organisations.

57
La productivité est le troisième point d’appui pour
développer la collaboration dans l’entreprise
Historiquement, la collaboration s’est développée pour
répondre au besoin de transversalité dans des organisations
en silos. Si ces usages ne sont pas en concurrence frontale
avec des pratiques historiques, ils ont l’inconvénient d’être
moins prioritaires que les actions au sein du processus. La
mise en réseau et la collaboration au sein du processus est la
seconde voie empruntée pour développer la collaboration dans
l’entreprise. Si les bénéfices sont plus directs, cette approche
nécessite de repenser le processus et constitue en soi une prise
de risque que peu de managers osent engager.
La productivité, elle, s’attache avant tout à apporter tout de
suite de la valeur à l’utilisateur. Ce dernier se trouve lui-même
amené à y fédérer ses collègues pour aller plus loin dans sa
propre efficacité. Elle emploie les clefs du sociale pour traiter
la surinformation, la multiplicité des contacts et activités
absorbées par chacun. Elle se décline dans différents domaines
: communication avec les autres, la gestion de son information,
de ses tâches, etc.
DEVELOPPER LA COLLABORATION DANS L’ENTREPRISE
AVEC COMME POINT D’APPUI LA PRODUCTIVITÉ
Processus
Transversalité
PRODUCTIVIté

58
La productivité a le mérite d’apporter rapidement des bénéfices tout en étant moins dépendante de l’adhésion
simultanée de ses collègues, du moins dans un premier temps. Elle est, de ce point de vue, complémentaire des
autres axes : transversalité et processus.
Un rapprochement entre dynamique transversale, processus et productivité doit s’opérer :
Les applications sociales améliorant la transversalité dans l’entreprise ont besoin d’être largement utilisées
au sein de cette dernière pour tenir leur promesse ;
Les applications sociales traitant le processus ciblent les acteurs du domaine concerné mais doivent
également embarquer rapidement les collaborateurs de l’entreprise pour socialiser le processus ;
Les applications de productivité s’attachent d’abord à conquérir les collaborateurs un à un ou petit groupe
par petit groupe. Sachant que chacun est amené à travailler avec de plus en plus d’acteurs dans l’entreprise
et au-delà, la massification devient également la clef du succès.
A chacun des axes correspond des acteurs du marché. Les acteurs du marché ont compris la complémentarité
de ces axes. Mais pour tenir leur promesse, ils sont d’abord tous confrontés à devoir embarquer rapidement et
massivement les utilisateurs. La création d’une dynamique de changement collectif reste donc une clef invariante.
L'ensemble est ensuite influencé par la force de gouvernance et les moyens.
DEVELOPPER LA COLLABORATION DANS L’ENTREPRISE
AVEC COMME POINT D’APPUI LA PRODUCTIVITÉ

59
TRANSVERSALITÉ
Consolidation des informations
sur un espace
Partage d’expérience, montée en
compétence, reconnaissance par ses pairs
Accès à des savoirs informels,
identification des acteurs
Capitalisation des savoirs informels,
entraide, intelligence collective mobilisable
PROCESSUS
Meilleurs gestion de l’information
Efficacité accrue
Fluidification du processus
Elargissement des acteurs impliqués
Amélioration du processus
PRODUCTIVITÉ
Organisation de son temps
Organisation du travail d’équipe
Travailler dans le cadre d’un processus étendu
Capitalisation des savoir-faire informels
Sansmasse
critique
Poursoi
A la première
utilisation
A moyen
terme
Avecmasse
critique
Poursoiau
seind'uneéquipe
Une fois l'usage
adopté
A long
terme
Bénéficescollectifs
Bénéfices à terme
Bénéficesindividuels
Bénéfices immédiats
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
5
4
1
1 1
2
2
52
3
3
3 44
4

60
INDICE DU REFERENTIEL LECKO
L’indice Lecko, créé en 2008, mesure l’évolution du périmètre fonctionnel de chaque outil en fonction des segments
du marché. Les fonctions sociales se standardisent dans l’ensemble des outils et sont ainsi moins différenciantes
entre généralistes et pure players. Néanmoins, leur mise en scène pour une meilleure expérience utilisateur compte.
Le potentiel social d’une solution en dépend directement.
Les acteurs historiques de la gestion de contenus et de la collaboration ont intégré les fonctions sociales.
Leur défi est de les articuler harmonieusement avec le reste sans en faire un couteau suisse dégradant l’expérience
utilisateur. (Jalios, Microsoft, IBM, Exo)
Les pure-players initialement généralistes et répondant aux besoins de transversalité se sont spécialisés.
La nouvelle mise en scène de leur solution tend à réduire ou à morceler la couverture fonctionnelle au profit de
l’effectivité des usages :
Certains sur des domaines d’activités particuliers : social KM, Diffusion et circulation de l’information, gestion
de la relation clients, etc. (Seemy, KP).
D’autres deviennent configurables pour répondre à un maximum de contextes métiers et accompagner
progressivement l’entreprise dans sa transformation. (Jive, bK, Jamespot).
De nouveaux entrants abordent le marché par le biais de la productivité (Asana, Slack, TalkSpirit, Evernote, etc.).
Les outils de communication sociale (Slack, Hipchat, TalkSpirit) introduisent de nouvelles pratiques de collaboration
au sein des équipes. Ils unifient communication asynchrone et synchrone. Le challenge de ces nouveaux acteurs est
de propulser leur solution en tant que HUB collaboratif en proposant suffisamment de connecteurs avec d’autres
applications.

61
16
12
8
4
0
2009 2010 2011 2012
L'indice du référentiel évolue pour prendre un compte les usages effectif.
Il progresse en 2015 de 3,5%.
2013 2014 2015 2016
indice du
référentiel
Lecko
indice
d'effectivité
Niveau d’usages
effectif des pure players
Couverture sociale
des pure players
Niveau d’usages
effectif des généralistes
72%
65%
57%
56%
Couverture sociale
des généralistes
INDICE DU REFERENTIEL LECKO

62
Comment utiliser l’étude du marché ?
Des modes d’organisation et des usages vers le choix de solutions
L’objectif du RSE est de mobiliser l’intelligence collective de l’entreprise. Un changement d’organisation est nécessaire pour produire
la valeur recherchée qui se manifestera par le développement de nouveaux usages à forte valeur ajoutée. Les RSE sont propices
aux développements de certains usages en fonction de leur mise en scène et de leurs spécialités. Il s'agit de définir une orientation
stratégique avant de rechercher l’outil le plus approprié à son besoin. Le succès d’un tel projet n’est pas immédiat, l’entreprise devra
passer par plusieurs niveaux de maturité pour se mettre progressivement en réseau :
Le potentiel social des solutions collaboratives est un élément clé pour la mise en réseau des acteurs de l’entreprise. Il est au service
du développement des usages collaboratifs. Nous avons décliné le marché de la collaboration en cinq segments représentatifs de la
demande actuelle : la productivité, la diffusion et la circulation de l’information, la gestion des connaissances, l’ouverture à l’externe,
la collaboration au service de processus. Chaque segment rassemble des usages distincts qui peuvent être portés par un RSE. Les
solutions leaders des matrices de représentation de ces segments seront plus propices à socialiser les domaines d’activité concernés.
Nous avons rencontré un grand nombre d’éditeurs pour sélectionner un ensemble non exhaustif mais représentatif du marché de la
collaboration sociale. Chacune des 30 solutions à l’étude cette année a été analysée suivant 550 critères fonctionnels et techniques.
intelligence collective
espace de diffusion communauté réseau

63
La matrice des potentiels sociaux mesure la capacité des solutions à porter la transformation par le numérique en
favorisant le développement de nouveaux usages collaboratifs. Une nouvelle notion d’évaluation fait son entrée dans
ce volet : au-delà de leur potentiel fonctionnel, les solutions sont évaluées sur leur capacité effective à couvrir des usages
sociaux, c’est-à-dire leur caractère facilitateur, lié à l’expérience utilisateur, l’ergonomie, la mise en scène des fonctionnalités,
permettant de stimuler l’engagement des collaborateurs sur la plateforme et les amener naturellement à socialiser
leurs pratiques sur cette dernière.
Les leaders proposent des offres matures, à la couverture fonctionnelle riche et une expérience utilisateur travaillée,
permettant de développer des usages collaboratifs et sociaux de manière effective dans une organisation.
Les généralistes apportent un ensemble de fonctions sociales normalisées et usuelles. Il s’agit d’un socle permettant
de démarrer le développement de nouveaux usages, sans pour autant véritablement accélérer la transformation des
pratiques par la socialisation.
Les spécialisés « Networking » privilégient la mise en relation et la structuration en réseau des utilisateurs, afin de
permettre aux collaborateurs d’identifier la bonne personne au bon moment, ainsi que d’organiser la collaboration
en espaces.
Les spécialisés « Partage » privilégient la circulation de l’information chaude et dynamique entre collaborateurs de
manière déstructurée, afin de leur permettre d’accélérer la collaboration autour d’objets (documentaires, métiers…).
X : Les usages visant à la fluidification de
l’information entre les pairs (fonctions
conversationnelles)
Capacité des solutions à outiller les échanges
autour des contenus, le partage d’informations
éphémères, de fichiers, d’idées, de questions et
de veille thématique, ainsi que la conversation en
temps réel et le partage de contenus en privé.
Y : Les usages visant à la mise en réseau des pairs
(fonctions relationnelles)
Capacité des solutions à outiller la gestion d’un
annuaire social et l’identité numérique des
utilisateurs, l’animation d’un réseau d’experts, la
création de communautés thématiques, jusqu’à la
maîtrise de son graphe social.
Matrice des potentiels sociaux
! ?

64
Offre complète et mature, Jive reste leader sur le marché. Très performant dans la socialisation des pratiques métiers, il complète
son offre par des outils de productivité autonomes s'adressant directement aux collaborateurs en proposant trois nouveaux produits
autonomes (Chime, Circle et Daily).
2015 a été « l’année Office 365 » pour Microsoft, avec son lot de nouveautés concernant chacune des briques de la suite et l’intégration
entre ces dernières. Mais Office 365 est pénalisé du fait du manque d’intégration de ces outils entre eux. Yammer en « standalone »
a un bon potentiel social grâce une expérience utilisateur optimum et se retrouve proche d’autres solutions comme blueKiwi, qui vont
offrir un spectre d’utilisation plus large et mieux s’aligner avec des besoins métiers.
Les historiques (blueKiwi, Jalios, Jamespot, etc.) continuent de développer et réinventer leurs produits. Jalios enrichit ses fonctions
collaboratives et sociales mais pêche dans l’expérience utilisateur. Du côté d’IBM, si sa plateforme Connections est bien plantée dans le
paysage et que l’éditeur nous gratifie d’une nouvelle version de son produit en fin d’année, c’est du côté de Verse que les nouveautés
se trouvent. IBM perd du terrain face à ses concurrents. Beezy et Sitrion profitent de l’absence d’investissement de Microsoft dans
SharePoint pour offrir des compléments remettant la solution à niveau. Beezy, est une alternative séduisante pour transformer le socle de
Microsoft avec une dimension ergonomique forte et Sitrion en est une autre avec une dimension fonctionnelle large. Knowledge Plaza
reste la référence dans le domaine de la gestion sociale des connaissances.
Illustrant l’enjeu autour de la productivité, de nouveaux entrants (Slack, HipChat) se positionnent sur la collaboration au sein des équipes.
talkSpirit a refondu complétement sa solution et est le premier français à se positionner sur ce segment.
Ces offres s’appuient sur un périmètre fonctionnel social
équilibré. Elles sont adaptées à un premier niveau de
collaboration sociale mais montrent leurs limites pour
transformer les pratiques en profondeur à l’échelle de toute
l’entreprise.
Certains acteurs ont choisi de développer leurs offres par le
biais de la productivité, la co-construction et l’outillage de
processus métiers, traduisant un positionnement marqué sur
l’axe conversationnel.
BA

b
A
65
Leadersnetworking
partagegénéralistes
usagesrelationnels
usages conversationnels
Chatter
Convo
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
IBM Connections
blueKiwi
Knowledge
Plaza
Sitrion
+SP
Jive
Liferay
talkSpirit
Google
Apps
Knowings
Wimi
Kayoo
SeeMy
Office 365
+ Yammer
Podio
SharePoint 2013
Hoozin
Yammer
Jamespot
Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Matricedespotentielssociaux

66
Segmentation d’une solution
Aide à la lecture
richesse
fonctionnelle
de la solution
productivité Diffusion et
circulation de
l’information
gestion des
connaissances
ouverture
à l’externe
collaboration
au service de
processus
5 – Richesse maximale
sur le marché
4 – Richesse large
3 – Richesse importante
2 – Richesse limitée
1 – Richesse faible
0 – Richesse nulle
Potentiel d’usages
atteignables
de la solution
● fonctionnalités
couvertes
à la pointe du
marché
● UX

67
Matrices de segmentation du marché
Aide à la lecture
Les leaders ont une large couverture
fonctionnelle et un potentiel d’adoption élevé
qui permettra de développer la plupart des
usages du segment à moyen terme
Les spécialistes types « Applications dédiées »
ont une petite couverture fonctionnelle mais
leur potentiel d’adoption est élevé et portera
sur l’ensemble des usages couverts par la
solution
Les spécialistes types « Boites à outils » ont
une large couverture fonctionnelle mais leur
potentiel d’adoption est faible et ne portera,
à court terme, que sur des usages spécifiques
Les positionnés proposent une couverture
fonctionnelle modeste et un potentiel
d’adoption faible qui résulte de fonctionnalités
en incubation sur le marché
12
4 3
Spécialistes
types « Application
dédiée »
Niveau d’usages effectifs
Niveau d’usages potentiels
Positionnés
« Incubation »
Spécialistes
types « Boites à
outils »
Leaders

68
Ce segment porte sur la capacité des solutions à couvrir des usages de communication de l’information, de sa construction et son
organisation à sa diffusion, puis les interactions conversationnelles autour de celle-ci. Ce segment est directement lié à la partie
du marché adressant l’intranet social. Pour les entreprises cultivant un intérêt pour ce segment, l’enjeu est de mettre en place
une solution qui facilitera la diffusion d’une information institutionnelle, tout en la structurant et en permettant les échanges
dynamiques autour de celle-ci. Jive, eXo Platform ou encore Beezy illustrent bien ce segment.
Diffusion et circulation de l’information
Héritées des systèmes de gestion de
contenu (CMS), ces véritables boîtes
à outils Web permettent la création
de sites éditoriaux et traditionnels
d’organisation et de diffusion de
l’information.
Pour dépasser le simple cadre
du site statique, ces intranets
sociaux augmentent les usages de
communication par des fonctionnalités
de diffusion et de conversation, à
travers des offres unifiées.
Diffuser et faire circuler l’information
passe également par des usages
d’échanges dynamiques, dont le
contenu sera moins amené à perdurer
dans le temps. Les outils packagés de
conversation illustre cette tendance.
A B C
niveau traditionnel niveau intermédiaire niveau mature

Leaders
spécialistes
« circulation de
l’information »
spécialistes
« diffusion de
l’information »
Positionnés
(incubation)
B
A
C
69
MatriceDiffusionetcirculationdel’information
ChatterConvo
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
Lum Apps
+ Google Apps
IBM Connections
blueKiwi Knowledge
Plaza
Sitrion
+SP
Jive
Liferay
talkSpirit
Google
Apps
Knowings
Kayoo
SeeMy
Igloo Office 365
Podio
SharePoint
2013
Hoozin
Yammer
Jamespot Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Niveaud'usageseffectif
couverture d'usages
Matrice Diffusion et circulation
de l’information

70
Productivité
Le segment “Productivité” rassemble les usages de collaboration dans le flux de travail quotidien de l’utilisateur. Ces usages doivent
apporter un bénéfice à moindre effort et à court terme. Ce segment s’adresse à l’utilisateur final et à son cercle de collaboration
proche (équipes projets) et plus largement aux DSI désireuses de construire une digital workplace permettant une meilleure gestion
de la sur-information. Les applications de productivité s’attachent d’abord à conquérir les collaborateurs un à un ou petit groupe
par petit groupe. Sachant que chacun est amené à travailler avec de plus en plus d’acteurs dans l’entreprise et au-delà, la constitution
d’une masse critique devient la clef du succès de propagation de la solution dans une organisation. Si le segment de la productivité
est devenu un des piliers du marché, il n’est pas encore mature et aucun leader ne se démarque aujourd’hui. Les éditeurs adoptent des
stratégies différentes et variées pour pénétrer les entreprises de toute taille.
Ces offres sont destinées à des usages
de productivité spécifiques visant à
séduire en premier lieu les petites
équipes et utilisateurs finaux, avant de
convaincre à plus large échelle. Elles
sont packagées et proposent des offres
d’appel attractives, souvent gratuites.
Complètes et unifiées, ces offres ont
su capitaliser sur des usages de co-
production et bureautiques (comme
Google, souvent imité mais jamais
égalé sur la coédition en ligne) tout en
proposant une expérience utilisateur
de plus en plus centrée sur l’individu.
Socles riches et dénaturés, ces offres
possèdent un spectre large pour lequel
un important travail d’administration
et de personnalisation sera nécessaire.
Les approches modulaires (comme le
parc applicatif de Jamespot) intègrent
cette partie du segment.
A B C
Gestion de la
sur-information
et coordination
Transversalité des échanges
autour des tâches/objets socialisés
Outil 4
APPLI 1
APPLI 2
Outil 3
Outil 2
Outil 1

Leaders
spécialistes
« applications
dédiées »
spécialistes
« boite à outils »
Positionnés
(incubation)
B
A
C
71
MatriceProductivité
Chatter
Convo
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
IBM Connections
+ IBM DocsblueKiwi
Knowledge
Plaza Sitrion
+SP
Jive n
+ Chime + Circle
Liferay
talkSpirit
Google
Apps
Knowings
Kayoo
SeeMy
Office 365
Podio Wimi
SharePoint 2013
Hoozin
Hipchat
Yammer
Jamespot
Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Quip
Box
Trello
Huddle
Basecamp
Asana
couverture d'usages
Matrice productivité

72
Gestion des Connaissances
Le segment “Gestion des connaissances” rassemble les
usages de production structurée d’information et
de recherche de cette dernière. Ce segment s’adresse
en fonction des projets à des individus, des équipes
ou des entreprises qui veulent capitaliser et retrouver
efficacement de l’information. Face à l’explosion des
volumes d’information qui transite dans l’entreprise, il
est nécessaire d’allier la structuration des systèmes de
Gestion Electronique de Documents (GED) traditionnels
à la fluidité des nouveaux outils de productivité
émergeants. Le classement exhaustif de l’information est
devenu une utopie à laquelle il faut palier. Le niveau de
structuration des usages de production et de recherche
doit être adapté à information qui transite (éphémère,
persistante, transverse, etc.).
Alliant logique de flux et recherche
rapide, ces offres mettent en scène
des fonctions de gestion de contenu
individuelles ou d’équipes.
Knowledge Plaza, leader sur ce
segment, illustre le concept d’alliance
entre flux, recherches et classements
transverses et dynamiques. La solution
se démarque par sa capacité à agréger
ces flux en contenus structurés.
Ces offres se concentrent sur la
gestion des connaissances structurées
et centrées sur le documentaire, en
s’appuyant sur des fonctionnalités de
Gestion Electronique de Document.
A B C

Leaders
spécialistes
« structuration
d'équipe »
spécialistes
« Structuration
d'entreprise »
Positionnés
(incubation)
B
A
C
73
Matricegestiondesconnaissances
Chatter
Convo
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
IBM Connections
+ IBM Docs
blueKiwi
Knowledge
Plaza
Sitrion
+SP
Jive
Liferay
talkSpirit
Google
Apps
Knowings
Kayoo
SeeMy
Podio
Wimi
SharePoint 2013
Hoozin
Yammer
Jamespot
Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Office 365
+SP
couverture d'usages
Matrice gestion
des connaissances

74
Ouverture à l’externe
Ce segment rassemble les usages permettant à l’entreprise d’interagir avec son écosystème externe. Ces usages permettent de stimuler
les interactions entre entreprises utilisant une même plateforme, d’interagir avec des plateformes externes ainsi que de structurer
différents réseaux pour développer la collaboration avec l’entreprise étendue (intégrant les employés, partenaires et clients). Les
acteurs du marché de la collaboration sociale ne sont pas encore réellement positionnés sur ce segment, qui reste dominé par les leaders
du Social CRM que sont Dimelo et Lithium. A suivre cependant, car les entreprises gagnent progressivement en maturité sur leurs
besoins en matière d’ouverture de leurs plateformes collaboratives et sociales. Collaborer avec l’entreprise étendue est un enjeu fort,
que les éditeurs devront adresser fonctionnellement. Le développement de « Salesforce Community Cloud » va dans ce sens.
Ces offres sont généralement
distribuées en cloud public et
permettent aux utilisateurs de basculer
d’une plateforme à une autre. En
atteignant un monopole suffisant, les
éditeurs cherchent à interconnecter les
entreprises sur leurs solutions.
Acteurs clé du marché de la
collaboration sociale, ces éditeurs
proposent des offres permettant
la création et la gestion de réseaux
incluant des externes à l’organisation,
sans pour autant être spécialisés sur ce
segment.
Les leaders comme Dimelo et Lithium
sont de véritables Social-CRM, ce
qui leur permet de fortement ce
démarquer des acteurs collaboratifs
encore peu matures sur ce segment.
A B C
Social CRM
cloud ouvert
dimelo / lithium
plateforme
d'entreprise
étendue

Leaders
spécialistes
« ouverture
native »
spécialistes
« ouverture
structurée »
Positionnés
(incubation)
B
C
A
75
Matriceouvertureàl’externe
Chatter
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
IBM Connections
blueKiwi
Knowledge Plaza
Sitrion
+SP
Jive
Dimelo
Lithium
Liferay
talkSpirit
Google Apps
Knowings
Kayoo
SeeMy
Office 365
+ Yammer +SP
Podio
Wimi
SharePoint 2013
Hoozin
Yammer
Jamespot
Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Lum Apps
+ Google Apps
couverture d'usages
Matrice ouverture à l'externe

76
Collaboration au service de processus
Ce segment adresse les usages destinés aux métiers des entreprises (vente, RH, support, etc.). De par leurs spécificités et leur nombre important, ces
usages sont principalement portés par des applicatifs dédiés. Aujourd’hui, de nombreux éditeurs de solutions collaboratives se sont positionnés
sur ce segment pour séduire les DSI et toucher plus directement les équipes métiers. L’enjeu principal est d’amener le social dans le métier pour créer
de la valeur ajoutée autour d’un processus. Ce segment constitue un véritable levier d’engagement pour les utilisateurs qui ont des difficultés
à se projeter dans des plateformes généralistes et trouver un intérêt pour leurs activités de tous les jours. Les éditeurs cherchent à pénétrer
les entreprises dans un marché peu mature où les standards et références n’existent pas encore.
Ces offres visent à proposer un premier
niveau d’interaction avec le patrimoine
applicatif métier d’une entreprise à
travers des connecteurs avec d’autres
solutions spécialisées sur des usages.
Spécialisées sur un voire plusieurs métiers,
ces offres ont une approche modulaire,
une stratégie d’intégration forte avec
les leaders de l’écosystème. On y trouve
également des applications métiers qui
se socialisent comme Salesforce (avec
Chatter) ou SAP (avec Jam).
Certains acteurs mettent à disposition
des boîtes à outils permettant de
construire (de manière personnalisée)
des objets ou processus, afin de les
reproduire dans une plateforme où ils
seront socialisés.
A B C
constructeurs d’objets
et processus métiersModules métiersConnecteurs d’objets métiers
App métier
App métier
App métier

Leaders
spécialistes
« interopérabilité »
spécialistes
« boites à outils
métier »
Positionnés
(incubation)
C
B
A
77
Matricecollaborationauserviceduprocessus
Salesforce
+Chatter
Chatter
Convo
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
IBM Connections
blueKiwi
Knowledge Plaza
Sitrion
+SP
Jive
SAP
+JAM
Liferay
talkSpirit
Google
Apps
Kayoo
SeeMy
Office 365+
Podio
Wimi
SharePoint 2013
Hoozin
Yammer
Jamespot
Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Lum Apps
+ Lum Docs
couverture d'usages
Matrice collaboration
au service du processus

78
beezy
La solution en quelques mots
Stratégie éditeur
Nouveautés 2015
Positionnement de la solution Mobilité App Dédiée
Ergonomie 53/100
Expérience utilisateur
L’éditeur commercialise le produit Beezy, add-on aux outils Microsoft SharePoint Online dans le cadre de l’offre Office 365 (distribué en SaaS) et SharePoint 2013 (distribué en
On-Premise). Sans dénaturer la plateforme SharePoint, Beezy ajoute une couche collaborative et sociale packagée qui augmente drastiquement l’expérience utilisateur.
On y redécouvre une logique communautaire épurée centrée sur les interactions entre utilisateurs. Les sites d’équipes se transforment en communautés d’équipes avec une
gestion des tâches et des évènements facilitée. Les sites communautaires se transforment en communautés d’entraide, de veille ou d’innovation. Et le MySite se transforme
en profil riche paramétrable par l’utilisateur.
Beezy se positionne comme le concurrent de Yammer, de Sitrion, ou encore de Jive. L’éditeur a pris le virage du cloud et propose une surcouche de réseau social
d’entreprise disponible dans Office 365 comme dans SharePoint 2013 On-Premise. Là où Microsoft a pris la décision de déporter l’aspect social des intranets SharePoint sur
Yammer, Beezy adopte une stratégie inverse avec une plateforme clés en main d’intranet social basé sur SharePoint. Cet add-on permet de s’abstenir de la lourdeur du
paramétrage et des développements nécessaires pour la socialisation d’un SharePoint natif. Par ailleurs, le socle SharePoint n’étant pas dénaturé, les DSI pourront tout de
même retrouver une grande souplesse de paramétrage pour outiller des processus métiers ou des cas d’usages complexes. L’éditeur affiche de belles références (notamment
Vodafone) et Beezy a été élue meilleure solution collaborative Office 365 à la SharePoint conférence Européenne 2015.
L’éditeur étend et améliore ses fonctionnalités clés en cette année 2015, à savoir :
les blogs, les wikis, les tâches, l’idéation, les profils utilisateurs et la modération des
communautés.
L’expérience utilisateur proposée par Beezy dépasse nettement celle d’un
SharePoint natif. Il sera difficile pour des équipes techniques d’atteindre ce niveau
en partant « de zéro » sur le socle de Microsoft. Le look & feel est agréable, la
navigation est intuitive, et les fonctionnalités portées sont ergonomiques. Par
ailleurs Beezy est disponible sur mobile avec une application minimaliste axée sur
la consultation et la contribution rapide.
web
Responsive
Web App
Productivité Gestion des
connaissances
Ouverture
à l’externe
Collaboration au
sein de processus
Diffusion et circulation
de l'information

Collaboration
au service
de processus diffusion et
circulation de
l’information
Gestion des
connaissances
Ouverture à
l’externe
critères
transverses
ergonomie &
personnalisation
potentiel
social
productivité
79
Outiller les processus de vente
Outiller les processus de R&D - innovation
Outiller le processus logistique
Outiller le processus RH
Outiller le processus de production (PLM)
Outiller le processus de finances / compta
Outiller des processus décisionnels
Outiller la gestion de la relation client (CRM)
Outiller le support (ticketing)
Outiller des processus administratifs
Présence sur le marché
Compétitivité (prix)
Vision stratégique
Pérennité de l’éditeur
Investissement en France
S’intégrer au système d’information
Proposer une offre hébergée
S’intégrer à des outils de gestion de contenus
L’outil facilite les développements
L’outil respecte les standards d’interopérabilité
Mettre en avant certains contenus
Publier des contenus riches
Cibler sa communication
Piloter sa communication
Créer des espaces de communication
Mettre en place des circuits de validation
Organiser des enquêtes, des sondages
Faire vivre la communication
Paramétrer alertes et notifications
Encourager l’engagement des utilisateurs
Aider l’utilisateur à s’approprier l’outil
Personnaliser le rendu de la plateforme
Personnaliser le rendu des contenus
Personnaliser les pages d’accueil
Personnaliser les fils d’actualités
Respecter les standards d’accessibilité
Etre accessible sur tous navigateurs
Proposer une interface multi-support
Disposer d’un tableau de bord personnel
Ergonomie de l’outil
Echanger autour d’un contenu
Partager des contenus courts (microblogger)
Partager des fichiers
Partager le fruit d’une veille
Faciliter l’entraide (questions / réponses)
Faciliter l’innovation (ideation)
Mettre en scène des espaces de conversation
Converser en temps réel
Partager des contenus en privé
Partager en situation de mobilité
Faciliter l’inscription des partenaires / clients
Converser avec ses partenaires / clients
Différencier utilisateurs internes et externes
Animer une communauté de support
Organiser des concours
Echanger autour des produits de l’organisation
Monitorer l’activité des clients
Envoyer des newsletters
Animer ses pages sur les médias sociaux
Piloter la visibilité de sa plateforme sur le web
Gérer son identité numérique
Interroger un annuaire social
Animer un réseau d’experts
Se constituer un réseau professionnel
Echanger avec son réseau professionnel
Créer des communautés thématiques
Mettre en avant les utilisateurs
Gérer un espace de communication personnel
Animer plusieurs réseaux d’utilisateurs
Maitriser son graphe social
Classer les contenus
Structurer des plans de classements
Administrer un référentiel de métadonnées
Classer les connaissances par tags
Gérer les versions des contenus
Rechercher un contenu
Aider l’utilisateur à classer l’information
Gérer les droits d’utilisation des contenus
Archiver les contenus
Gérer de grands volumes de données
Editer des pages web
Gérer des templates de pages web
Gérer des blocs de contenus
Editer des types de contenus
Gérer le multilinguisme
Faciliter la création de sites mobiles
Gérer les droits sur les pages et contenus
Organiser le cycle de vie d’un contenu
Permettre la création de sites structurés
Rendre publics certains contenus
Coéditer un contenu (wiki)
Coéditer un document
Mettre en scène un espace projet
Piloter un projet
Créer des tâches et les affecter
Gérer mes taches personnelles
Gérer mails, agenda et contacts
Organiser mes contenus personnels
Accéder à mes documents en mobilité
S’intégrer aux outils bureautiques
miseenrelationConversation
gestiondecontenusetdepagescommuniquer&animer
beezy

80
bluekiwi
Stratégie éditeur
Nouveautés 2015
Ergonomie 56/100
Acteur français historique et précurseur sur le marché, blueKiwi va souffler sa dixième bougie cette année. À maturité, la plateforme vise à outiller des besoins communautaires
(internes et externes) de partage d’information et de collaboration, de catalyser la mise en relation et la conversation au sein d’une organisation, voire même de
répondre à un premier niveau d’usages intranet de communication. Prête à l’emploi et distribuée en mode SaaS uniquement, la collaboration se fait via les conversations sur
différents types de contenus (messages, documents, idées, sondages…) et est organisée en espaces structurés permettant même d’aller sur des usages de structuration de
l’information et d’organisation de la connaissance.
L’éditeur travaille à se recentrer sur ses fonctionnalités de conversations et d’interactions autour de contenus. L’ambition de blueKiwi est de s’affirmer en tant que véritable
canal de collaboration sociale, en étant le pivot entre la communication structurée et l’organisation de l’information froide. Historiquement généraliste et visant à outiller
une palette large d’usages, blueKiwi axe ses travaux sur un repositionnement par rapport à d’autres acteurs comme Microsoft, ainsi que l’expérience mobile. La période
est marquée par le développement toujours plus poussé de connecteurs avec les applications Outlook (affichage des informations d’un profil et des conversations depuis
la notification mail), Office Online (partage de fichiers depuis un OneDrive ou SharePoint à des personnes ou espaces à travers les conversations) et SharePoint (récupération
multiple de flux d’espaces) pour amener de la valeur ajoutée dans un cycle de gestion de l’information où l’utilisateur navigue entre de nombreux outils. L’articulation de
blueKiwi avec des écosystèmes d’applications collaborative riches peut être une des propositions d’usages associées à la politique du « 0 mail » affirmée par T. Breton
suite au rachat par Atos en 2012.
L’éditeur a capitalisé sur son retour d’expérience Atos et la plateforme a bénéficié
d’une légère revue du look & feel sur la partie gauche de l’interface, d’un
réaménagement du filtre de recherche (le nerf de la guerre), le déploiement de la
fonction « brouillon » sur tout type de conversation. Côté administration, on notera –
pour les animateurs de communautés – la possibilité de verrouiller un contenu et de
le marquer comme officiel. Le back-office est désormais doté de logs d’évènements
plus complets (création de comptes, modifications d’espaces…). En attendant les
connecteurs Office mentionnés ci-dessus et, comme pour les autres éditeurs, un
positionnement sur l’ouverture d’un graphe social
La navigation se fait dans une logique de flux global de conversations
associées à des contenus, et une organisation en communautés (« espaces »).
L’expérience utilisateur pourra être optimisée par la mise en place de widgets,
la personnalisation des espaces (dans l’organisation et les fonctionnalités), et la
manipulation des « smart lists ». Un temps d’adaptation est nécessaire pour se
faire à la logique de l’outil et en exploiter son potentiel. Toutes les fonctionnalités
web sont disponibles sur les terminaux mobiles, sans réel travail d’adaptation aux
usages.
web
Responsive
Web App
connaissances
Ouverture
à l’externe
Collaboration au
sein de processus
de l'information

81
Vision stratégique
Piloter un projet
Collaboration
au service
circulation de
l’information
Gestion des
connaissances
Ouverture à
l’externe
critères
transverses
ergonomie &
personnalisation
potentiel
social
productivité
bluekiwi

82
chatter
Stratégie éditeur
Nouveautés 2015
Ergonomie 43/100
Proposée en SaaS cloud par Salesforce, la plateforme vise à introduire le collaboratif et le social au sein des processus de gestion de relation client aux entreprises
utilisatrices de la solution CRM de l’éditeur. Il est toutefois possible de déployer Chatter de manière indépendante. Le réseau social se présente alors comme une plateforme
simplifiée tournant autour des « groupes ». La possibilité offerte d’autoriser l’accès aux externes (appelés « clients ») à certaines communautés s’avère intéressante pour les
entreprises habituées à l’intervention de prestataires. Orienté productivité, avec la possibilité notamment de mettre en place des objets métiers, Chatter propose par ailleurs
une agrégation de fonctionnalités autour du document : versionning, multi-positionnement transversal, gestion des droits.
À ce jour, l’utilisation de Chatter a réellement du sens dans un univers Salesforce, afin d’amener de la collaboration sociale autour d’objets métiers relatifs à des clients. En
étant disponible sans frais supplémentaire dans un package Salesforce, Chatter a su se faire une place dans de nombreuses entreprises. Aujourd’hui, l’ambition de Salesforce va
plus loin : la marque « Chatter » a vocation à être abandonnée, et les fonctionnalités de l’application à être distillées dans l’ensemble des applications de l’éditeur, pour
faire partie d’un nouveau socle, le Salesforce Community Cloud. Salesforce souhaite donc être bien plus qu’un équipementier des usages CRM et se faire progressivement
une place de choix dans le marché des acteurs de la collaboration, au sens large du terme, pour toutes les populations : collaborateurs internes, forces commerciales, réseaux
de partenaires et, bien entendu, clients.
Pas de grande évolution cette année pour la seule application Chatter. Comme
expliqué ci-dessus, la roadmap de Salesforce s’annonce ambitieuse, avec le
développement du socle Community Cloud, qui proposera d’outiller toute la chaîne
de collaboration d’une organisation. Ce socle englobera les fonctionnalités de
Chatter, revues ergonomiquement, ainsi que les différentes offres de Salesforce (CRM,
Marketing, etc.).
La navigation par onglet facilite l’appropriation de la plateforme par les utilisateurs.
Si l’application mobile présente un design actuel et séduisant, la version web a pris
du retard sur les standards du marché. L’administration est moins accessible du
fait de l’agrégation de toutes les fonctionnalités de la suite Salesforce. L’intégration
à celle-ci est efficace en front office avec des fils de discussions au centre des
applications CRM.
web
Responsive
Web App
connaissances
Ouverture
à l’externe
Collaboration au
sein de processus
de l'information

83
Vision stratégique
Piloter un projet
Collaboration
au service
circulation de
l’information
Gestion des
connaissances
Ouverture à
l’externe
critères
transverses
ergonomie &
personnalisation
potentiel
social
productivité
chatter

84
Clearvale
Stratégie éditeur
Nouveautés 2015
Ergonomie 37/100
La solution Clearvale, de l’éditeur BroadVision, est une solution collaborative aux fonctionnalités devenues classiques. Elle s’est peu renouvelée en 2015, l’éditeur ayant
beaucoup investi dans une nouvelle solution nommée Vmoso. Clearvale se présente comme une solution de réseau social d’entreprise généraliste avec des espaces
thématiques de partage de documents et de fichiers multimédias, des fils de conversations, des profils utilisateurs enrichis et des éléments conversationnels (blogs,
microblogs, wikis, forums, sondages). Clearvale a pour particularité de proposer de la gestion multi-réseau. Les gestionnaires peuvent ainsi administrer un réseau interne
avec leurs collaborateurs, un réseau externe avec les clients et partenaires, et potentiellement d’autres réseaux pour des besoins définis (un réseau pour le support par exemple).
L’utilisateur peut ainsi facilement basculer et se repérer d’un contexte de collaboration à l’autre, l’interface centrale lui permettant d’agréger les contenus des différents réseaux.
La société BroadVision se positionne comme fournisseur de solutions de collaboration et de communication. La stratégie de BroadVision est d’outiller tous les modes de
collaboration (hors bureautique) d’entreprises de toutes tailles. Ainsi, face à un contexte de collaboration ou de communication d’entreprise, l’éditeur se propose de répondre
avec quatre solutions fondamentalement différentes : La solution Quicksilver pour la création de documentation technique, la solution BroadVision 9 pour unifier e-business et
collaboration, la plateforme mobile first Vmoso pour la productivité individuelle et collective, et la plateforme Clearvale pour le réseau social d’entreprise.
L’éditeur affiche des références au Japon (notamment avec NTT et Softbank). En France, Clearvale outille notamment SDE Consulting, le CNEH et le CIGREF.
L’éditeur axant ses efforts sur Vmoso, très peu de nouveautés sont à noter cette
année pour Clearvale. Néanmoins, BroadVision dit continuer à prendre en compte les
demandes clients dans la roadmap de Clearvale, mais sans rentrer dans une logique
de « sur-mesure ».
L’ergonomie de Clearvale est datée et nécessiterait une refonte complète pour être à
niveau avec les standards d’aujourd’hui. La logique de l’outil reste cependant simple
d’appropriation, et on oubliera rapidement son rendu un peu « vieille école ».
web
Responsive
Web App
connaissances
Ouverture
à l’externe
Collaboration au
sein de processus
de l'information

Evolution des Réseaux Sociaux d'Entreprise

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