SlideShare uma empresa Scribd logo

10 Faces da Inovação - Além do advogado do diabo

•
•
Antonio Sorbara Jr.
Antonio Sorbara Jr.

O documento discute o poder destrutivo do "Advogado do Diabo" em reuniões, onde alguém deliberadamente aponta problemas potenciais com uma nova ideia, assim matando-a. Também descreve a importância crucial da inovação para o sucesso das organizações e como a cultura de inovação deve envolver todos os aspectos do negócio.

1 de 9
Baixar para ler offline
Todos já vivemos a situação. A primeira reunião, aquela em que se empurra para frente alguma proposta ou ideia pela qual se está apaixonado. A discussão em ritmo acelerado resulta em apoio crescente, que parece a ponto de alcançar a massa crítica. Até que, num momento desastroso, suas esperanças vão por água abaixo, quando alguém, em tom sentencioso, pronuncia aquelas palavras fatídicas: "Bancando o Advogado do Diabo...". Ao invocar o espantoso poder protetor dessa frase aparentemente inócua, o interventor agora se julga totalmente livre para apedrejar sua ideia, linchando-a na mais completa impunidade. Pois, realmente, não está agindo, como crí-lico destrutivo e impiedoso. Basicamente, com aquela ressalva, está apenas cumprindo um mandato: "O diabo me mandou fazer isso." E, dessa maneira, se retira da equação e se exime de responsabilidade pelo ataque verbal. No entanto, assim agindo, aborta seu conceito incipiente. O esquema do Advogado do Diabo, é extremamente poderoso, mas, decerto, não é de modo algum incomum, pois ataca com muita regularidade nas salas de projetos e nas reuniões de diretoria das empresas do mundo inteiro. O realmente espantoso é a energia letal que se concentra nessa frase banal. Com efeito, o Advogado do Diabo talvez seja hoje o mais perigoso assassino da inovação. O que torna essa persona negativa tão perniciosa é sua própria natureza de ameaça sutil. Todos os dias, milhares de grandes ideias, conceitos e planos são aniquilados ainda no nascedouro pêlos Advogados do Diabo. E qual é a causa de tanto poder destrutivo? É a tática dessa persona de induzir os demolidores da criatividade a assumir a perspectiva mais negativa possível, ou seja, ver apenas o lado negativo, os problemas potenciais, os desastres à espreita. Quando se abrem essas comportas do pessimismo, as novas iniciativas não raro se afogam na negatividade. E por que se importar com isso? Por que será que considero esse problema tão grave? Porque a inovação é a seiva de todas as organizações, ao passo que o Advogado do Diabo é o exterminador que envenena as melhores causas. Não se trata de questão trivial. Não mais se questiona com seriedade o primado da inovação para a saúde e para a prosperidade das empresas no futuro. Mesmo a sóbria revista inglesa The Economist declarou recentemente: "Hoje, .i inovação é reconhecida como o ingrediente em si mais importante em qualquer economia moderna." E o que The Economist afirmou sobre os países é igualmente verdadeiro em relação
às organizações. Nos quatro anos seguintes à publicação de A arte da inovação, meu primeiro livro sobre nossas práticas na IDEO, trabalhei com clientes de lugares tão diversos quanto Cingapura, San Francisco e São Paulo. Ao mesmo tempo, o escopo de nosso trabalho se expandiu para incluir setores ião díspares quanto assistência médica, varejo, transportes, instituições financeiras, bens de consumo embalados, alimentos e bebidas. Testemunhei em primeira mão como a inovação passou a ser reconhecida como ferramenta gerência! básica em praticamente todos os setores e segmentos do mercado. Além disso, enquanto nós, na IDEO, em passado recente, costumávamos destinar a maior parte de nosso tempo a inovações de produtos, de uns tempos pra cá, passamos a encarar a inovação como instrumento de transformação de culturas organizacionais inteiras. Sem dúvida, um grande produto pode ser elemento importante na fórmula para o sucesso dos negócios, mas as empresas que pretenderem assumir a liderança no ambiente competitivo de hoje precisam de muito mais. Necessitam de inovação em todos os pontos da rosa-dos-ventos, em todos os aspectos do negócio e entre todos os membros da equipe. A construção de um mbiente plenamente engajado com a mudança positiva e profundamente impregnado de uma cultura rica em imaginação e em renovação significa criar uma empresa com 360 graus de inovação. E as empresas que quiserem alcançar o sucesso na inovação precisarão de novos insights, de novos pontos de vista e de novos papéis. Constata-se cada vez mais que o desenvolvimento de uma cultura de inovação é fundamental para o sucesso, tão importante quanto o mapeamento de estratégias competitivas ou a manutenção de boas margens. Pesquisa recente do Boston Consulting Group, abrangendo quase cinquenta países e todos os tipos de empresas, concluiu que nove em cada dez executivos seniores acreditam que a geração de crescimento por meio de inovação é essencial para o bom desempenho nos respectivos setores. Revistas de ne- gócios que costumavam classificar as empresas principalmente com base nas vendas, no crescimento e no lucro passaram a avaliá-las em função dos resultados da inovação. E, embora as aquisições possam produzir sinergias e a reengenharia seja capaz de racionalizar as operações, a cultura da inovação talvez seja o verdadeiro combustível para o crescimento duradouro e para o desenvolvimento da marca. Depois de otimizarem as operações e as finanças, muitas empresas, agora, estão reconhecendo que o crescimento pela inovação é sua melhor estratégia para competir num mercado mundial, em que alguns atores desfrutam de recursos a custos mais baixos. Como diria meu amigo Tom Peters, não há atalhos para a grandeza. Uma das maneiras de encarar a panela de pressão dos negócios internacionais de hoje é como um ambiente de competição feroz, em que se vence pela inovação ou se perde o jogo. Hoje, as empresas são avaliadas menos por suas ofertas no presente do que por sua capacidade de adaptar- se e de sonhar com algo novo. Não importa que se vendam produtos eletrônicos de consumo ou que se prestem serviços financeiros, a frequência com que se deve inovar e substituir as ofertas está aumentando rapidamente. Sucesso na inovação contínua Quando eu estava concluindo este livro, o Google, que já é o maior site de busca do mundo, inovava em ritmo de tirar o fôlego, lançando novos recursos ou anunciando novas aquisições quase todos os meses — envolvendo praticamente tudo, como a busca de livros raros nas maiores bibliotecas do mundo, a visualização de mapas por satélite de qualquer localidade ou o resumo dos programas de televisão da noite anterior. Antes do
lançamento do Desk-top Search, eu via o Google apenas como empresa que me ajudava a pesquisar a Web. Hoje, estou convencido de que em breve estarei usando essa ferra- menta também para vasculhar meus próprios dados. O Google, evidentemente, não está sozinho nessa capacidade de inovação em ritmo frenético. Muitas empresas de ampla diversidade de setores se distinguem como inovadoras seriais. Eis algumas favoritas de que logo nos lembramos: O W.L. Gore & Associates, mais conhecida por seus tecidos respiráveis Gore-Tex, não só fabrica grande variedade de produtos — desde cordas para violão até vasos sanguíneos artificiais — mas também se destaca por sua organização igualitária, constituída de equipes. Evitando chefes e descrições de cargos, a empresa desenvolve ambientes propícios a novas ideias, que contribuem para a geração de um fluxo contínuo de inovações inteligentes. Recentemente, a Gore foi mencionada como "a empresa mais inovadora da América", e se classificou como um dos melhores lugares para trabalhar na Alemanha, na Itália, nos Estados Unidos e no Reino Unido. O A Gillette Company abocanhou enorme fatia de mercado ao longo dos anos, por meio de uma série de sistemas para barbear mais novos e melhores, como os barbeadores Sensor e Mach III. Longe de repousar sobre os louros, a empresa há pouco injetou recursos consideráveis num projeto ainda mais ambicioso, o barbeador motorizado M3Po-wer. Ao longo do caminho, a Gillette desenvolveu uma cultura de inovações contínuas, para manter-se um passo à frente de seus concorrentes. O A Tchibo, varejista alemã com características únicas, começou na década de 1950 como simples loja de cafés, mas transcendeu suas raízes, para transformar-se em sensação internacional em merchandising. A Tchibo é uma combinação de Starbucks comBrookstone, mesclando serviço de café em balcão com um conjunto eclético de produtos em constante mudança. Parte de sua fórmula de sucesso é "Uma nova experiência todas as semanas", com uma linha completamente nova de itens em estoque (desde bicicletas até lingerie) que entram e saem das lojas em enormes quantidades em apenas sete dias. A Tchibo afirma, por exemplo, que na semana em que a atração das lojas foram telescópios, eles venderam mais telescópios em sete dias do que toda a Alemanha no ano anterior. A empresa prossegue em suas campanhas temáticas de merchandising 52 vezes por ano e gera volumes de vendas impressionantes em toda a Europa. O toque humano As 10 faces da inovação é um livro sobre inovação com semblantes humanos. Trata das pessoas e das equipes que impulsionam a inovação em organizações excelentes, pois, em última instância, todas as grandes realizações são, acima de nulo, humanas. Arquimedcs disse: "Dêem-me uma alavanca e um ponto de apoio o eu movimentarei o mundo." As personas de inovação descritas nos pióximos dez capítulos não são necessariamente os atores mais poderosos da organização. Nem precisam ser, pois cada persona traz as próprias alavancas, as próprias ferramentas, as próprias habilidades, os próprios pontos de vista. E, mediante a combinação de energia e inteligência com as alavancas certas, somos capazes de gerar forças extremamente poderosas. Empenhe-se para que essas personas tenham lugar garantido em suas equipes. Com os demais membros,
elas poderão realizar coisas extraordinárias. Na IDEO, acreditamos que os inovadores se concentram nos verbos de .N;fio. Caracterizam-se como indivíduos criativos e cheios de energia. Sempre estão prontos para criar, para experimentar, para inspirar, para construir algo iom base em novas ideias. Nossas técnicas, por vezes, talvez pareçam inusitadas, mas os resultados podem ser realmente extraordinários. Todas as definições funcionais de inovação associam ideia e execução, centelha e fogo. Os inovadores não se limitam a manter a cabeça nas nuvens, também firmam os pés no chão. A 3M, uma das primeiras empresas a abraçar integralmente a inovação como essência de sua marca organizacional, a define como: "Novas ideias — mais execução ou implementação — que resulta em melhoria, ganho ou lucro." Não basta ter boas ideias. Apenas quando se age, quando se implementa, realmente se inova. Ideias. Ação. Implementação. Ganho. Lucro. Todas são palavras chamativas. Mas ainda falta alguma coisa. Pessoas. Eis por que prefiro o conceito de Rede de Inovação: "Pessoas criando valor por meio da implementação de novas ideias." A definição clássica da 3M talvez o deixe com a impressão de que, como diria alguma dessas mensagens de pára-choque: "A inovação acontece." Mas, infelizmente, não existe combustão espontânea no mundo dos negócios. A inovação, sem dúvida, não se inicia nem se perpetua por si mesma. As pessoas fazem-na acontecer por meio da imaginação, da força de vontade, da perseverança. E não importa que você seja membro de equipe, líder de grupo ou alto executivo, o único caminho que de fato leva à inovação está apinhado de gente. Sozinho não se chega a lugar algum. Portanto, este livro versa sobre pessoas. Mais especificamente, trata dos papéis que as pessoas podem desempenhar, dos chapéus que podem usar, das personas ou máscaras com que se apresentam no exercício de suas funções. Nele não se fala sobre luminares da inovação, como Thomas Edison, nem mesmo sobre CEOs célebres, como Steve Jobs ou jeffrey Immelt. Seu tema são os heróis desconhecidos que trabalham nas linhas de frente do empreen-dedorismo em ação, as incontáveis pessoas e equipes que fazem a inovação acontecer todos os dias. Os dez capítulos centrais deste livro destacam dez ferramentas centradas em pessoas, desenvolvidas na IDEO, que se poderiam denominar talentos, papéis ou personas da inovação. Embora a lista não tenha a intenção de ser completa, ela etetivamente pretende expandir seu repertório. Descobrimos que a adoção de um ou mais desses papéis pode ajudar as equipes a expressar diferentes pontos de vista e a criar um espectro mais amplo de soluções inovadoras. Ao desenvolver algumas dessas personas da inovação, você terá a chance de pôr o Advogado do Diabo em seu lugar. Assim, quando alguém disser "Bancando o Advogado do Diabo..." e passar a sufocar uma ideia frágil com o bafo da negatividade, alguém na sala talvez se sinta encorajado a levantar a voz e dizer: "Bancando o Antropólogo..., pois, pessoalmente, vi nossos clientes sofrerem durante meses por causa disso, e essa nova ideia talvez os ajude." E se essa nova voz também estimular outras pessoas, é possível que alguém também diga: "Vamos pensar um pouco como Experimentador. Poderíamos montar um protótipo dessa ideia em uma semana e ver com mais nitidez se ela [iode levar a algo útil." E quem sabe se alguém também não se apresenta como voluntário para atuar como Saltador de Obstáculos, e se empenha em conseguir recursos financeiros iniciais para a exploração do conceito. É bem possível que o Advogado do Diabo nunca vá embora, mas , se tudo correr bem, as dez pessoas talvez o mantenham em seu lugar. Ou o mandem para o inferno.
Uma advertência importante. Meus sentimentos sobre os Advogados do Diabo não devem ser interpretados como uma espécie de endosso à "cultura de subserviência". A IDEO sempre acreditou na crítica construtiva e no debate livre. Personas inovadoras vigorosas podem estimular o pensamento crítico, à medida que as equipes desenvolvem perspectivas mais amplas para a análise dos projetos. Porém, o Advogado do Diabo raramente assume posições reais, preferindo destruir a ideia com críticas inteligentes e, em geral, revelando a negatividade mesquinha típica desse papel. Enquanto isso, as personas da inovação estimulam os demais membros do grupo a defender as suas crenças. E, então, quem são essas personas? Muitas já existem nas grandes empresas, embora, em geral, ainda não tenham atingido a plenitude e, muitas vezes, nem mesmo sejam reconhecidas. Elas representam recursos organizacionais latentes, reservatórios de energia à espera de serem explorados. Todos conhecemos muita gente brilhante e capaz que gostaria de fazer grandes contribuições, membros de equipe cujos papéis potenciais não se enquadram exata-mente em categorias como "engenheiro", "profissional de marketing" ou "gerente de projetos". Num mundo pós-disciplinar, em que os velhos rótulos não raro impõem limitações, esses novos papéis podem outorgar poderes a uma nova geração ile inovadores. Eles criam condições para que as pessoas contribuam à sua maneira exclusiva para a ecologia social e para o desempenho integral da equipe. Eis uma breve introdução a essas personas: Personas que aprendem Como os indivíduos e as organizações precisam reunir, constantemente, novas fontes de informação para expandir seus conhecimentos e promover o próprio crescimento, as três primeiras personas desempenham papéis de aprendizado. Essas personas são movidas pela ideia de que, por maior que seja o sucesso da empresa hoje, ninguém pode dar-se ao luxo de ser complacente. O mundo está mudando em ritmo acelerado e a grande ideia de hoje pode ser o anacronismo de amanhã. Os papéis de aprendizado o ajudam a evitar que a equipe se torne muito introspectiva e advertem a organização para que não se sinta muito segura em relação aos próprios conhecimentos. As pessoas que desempenham os papéis de aprendizado são bastante humildes para questionar suas próprias visões de mundo e, assim, se mantêm abertas a novas ideias todos os dias. 1 O Antropólogo traz novos conhecimentos e insights para a organização, ao observar o comportamento humano e ao desenvolver profunda compreensão de como as pessoas interagem de maneira física e emocional com produtos, serviços e espaços. Quando alguém da IDEO, da área de fatores humanos, acampa num quarto de hospital durante quarenta e oito horas, com um paciente idoso que se prepara para uma cirurgia — conforme descrito no Capítulo I — ela está vivendo a vida do Antropólogo e contribuindo para o desenvolvimento de novos serviços de assistência médica. 2 O Experimentador testa novas ideias continuamente, aprendendo mediante um processo esclarecido de tentativa e erro. O Experimentador assume riscos calculados para alcançar o sucesso, mantendo-se em estado de constante "experimentação e implementação". Quando a BMW contornou todos os seus canais
tradicionais de propaganda e criou pequenos filmes, com a qualidade de grandes produções cinematográficas, para a bmwfilms.com, ninguém sabia se o experimento seria bem-sucedido. O sucesso estrondoso da iniciativa, que salienta as recompensas auferidas pelo Experimentador, está detalhado no Capítulo 2. 3 O Polinizador explora outros setores e culturas, para em seguida adaptar as descobertas e as revelações daí decorrentes às necessidades únicas do próprio empreendimento. Quando a representante de uma empresa japonesa, de mente aberta, viaja quase 10.000 km em busca de inspiração para uma nova marca, ela depara, a um oceano de distância, com um novo conselho que lança os fundamentos de um império de varejo de bilhões de dólares e demonstra o poder da polinização. Você lerá essa história no Capítulo 3. Personas que organizam As três personas seguintes desempenham papéis de organização. Esses atores es- tão muito familiarizados com os processos por vezes contra-intuitivos pêlos unais as organizações impulsionam as ideias. Na IDEO, acreditávamos que as ideias falavam por si mesmas. Hoje, compreendemos o que o Saltador de Obstáculos, o Colaborador e o Diretor sempre souberam: mesmo as melhores ideias competem o tempo todo por tempo, atenção e recursos. Quem atua nesses papéis não despreza os processos de orçamentação e alocação de recursos, como se não passassem de "politicagem" ou de "burocracia". Ao contrário, participam deles como de umjogo de xadrez complexo e jogam para ganhar. 4 O Saltador de Obstáculos sabe que o caminho da inovação está cheio de obstáculos e desenvolve um jeito todo especial para transpor essas barreiras ou para atuar com mais inteligência que os adversários. O funcionário da 3M que inventou a fita adesiva Scotch décadas atrás j ti não desistiu diante do primeiro revés, quando sua ideia sobre o novo produto foi rejeitada pela organização. A perseverança dele foi sobe- jamente recompensada e a 3M auferiu bilhões de dólares em lucros acumulados, graças a um Saltador entusiástico que se mostrou disposto a vergar as normas. 5 O Colaborador ajuda a reunir grupos ecléticos e, em geral, atua como líder no meio do pacote, para criar novas combinações e soluções mul-tidisciplinarcs. Quando um gerente de serviços aos clientes convence o comprador cético de uma empresa a buscar novas formas criativas de cooperação e o novo programa daí resultante dobra suas vendas, ele está desempenhando o papel de um Colaborador de sucesso. 6 O Diretor não só compõe elencos e equipes talentosas, mas também ajuda a produzir centelhas criativas. Quando uma executiva criativa da Mattel reúne uma equipe ad hoc e a intitula "Platypus", lançando um novo processo que cria uma plataforma de brinquedos de US$100 milhões em três meses, ela representa um modelo para Diretores em qualquer lugar. A história dela é narrada no Capítulo 6. Personas de construção As quatro personas remanescentes desempenham papéis de construção, que
aplicam os insights gerados pêlos papeis de aprendizado e canalizam a capaci-tação produzida pêlos papéis de organização para realizar a inovação. Ao assumirem as personas de construção, os atores imprimem suas marcas na organização. Além disso, tornam-se altamente visíveis e em geral se encontram bem no centro da ação. 7 O Arquiteto de Experiências projeta experiências irresistíveis, que vão além da mera funcionalidade, para conectar-se em nível mais profundo com as necessidades latentes ou expressas dos clientes. Quando uma loja de sorvetes converte a preparação de sobremesas geladas em performances divertidas e marcantes, ela está criando com sucesso s i, nova experiência para os clientes. Os adicionais de preço e o frisson de marketing daí resultantes são recompensas ao desempenho do papel de Arquiteto de Experiências. 8 O Cenógrafo cria o palco em que os membros da equipe de inovação se tornam capazes de dar o melhor de si. Para tanto, transformam ambientes físicos em ferramentas poderosas para influenciar comportamentos e atitudes. Empresas como Pixar e Industrial Light & Magic reconhecem que ambientes internos propícios contribuem para alimentar e sustentar uma cultura criativa. Quando equipes de trabalho dobram sua produção depois e reinventarem seu espaço e times esportivos descobrem novas energias para a vitória em novos campos de treinamento, ambos os grupos estão demonstrando a importância do Cenógrafo. As organizações que exploram o poder do Cenógrafo não raro alcançam melhorias de desempenho notáveis, que tornam com pensadoras todas as mudanças no espaço físico. 9 O Cuidador recorre à metáfora do profissional de assistência médica para cuidar do cliente com um zelo que vai além da simples prestação de serviços. Os bons Cuidadores se antecipam às necessidades dos clientes e se dispõem a tomar conta deles. Onde se vê um serviço para o qual realmente existe demanda, em geral se encontra um Cuidador. Uma loja de vinhos de Manhattan, que ensina seus clientes a desfrutar os prazeres do vinho, com extrema cortesia e paciência, está desempenhando o papel de Cuidador - ao mesmo tempo em que gera bons lucros. 10 O Contador de Histórias reforça o moral externo e a conscientização externa por meio de narrativas arrebatadoras que transmitem valores humanos fundamentais e revigoram traços culturais específicos. Empresas tão diversas quanto Dell e Starbucks desenvolvem muitas lendas organizacionais que promovem suas marcas e constróem o senso de coleguismo em suas equipes. A Medtronic, celebrada pela constante inovação de seus produtos e pela persistência de seu crescimento ; acelerado fortalece sua cultura por meio da contação de histórias emocionantes, pêlos próprios pacientes, sobre como os produtos da empresa mudaram - ou até salvaram - suas vidas. O grande apelo das personas é que elas realmente são eficazes. Não em teoria ou na sala de aula, mas em mercados implacáveis. AIDEO as testou milhares de vezes nos campos de batalha dos laboratórios da vida real, para comprovar sua capacidade de inovação. Todos os anos, desenvolvemos literalmente centenas de projetos de inovação. Até algum tempo atrás, o grosso de nossos clientes eram empresas emergentes ou negócios de alta tecnologia; hoje, alguns de nossos maiores clientes são líderes progressistas da Fortune 100. Elas nos procuram não só para que as ajudemos em determinada inovação, mas também para que se transformem em inovadoras seriais. Recorrem a nós para que exploremos os insights e a energia de equipes talentosas, cujos membros são capazes de desempenhar papéis como os do Polinizador, do Antropólogo e do
Experimentador. Inovação transformadora_________________ As 10 faces da inovação destina-se a ajudá-lo a infundir os elementos humanos da inovação nas atividadcs rotineiras de sua empresa. Ao dar rostos à inovação, também tentei conferir-lhe personalidade. E ainda contei com muita ajuda, graças não só a meu irmão, David, que fundou a empresa, mas também a centenas de profissionais talentosos da IDEO, projetistas, engenheiros e pessoal da área de fatores humanos, que desbravaram o caminho ao longo dos últimos vinte e sete anos. Minha esperança é que este livro seja um tributo a essas pessoas, ao lançar alguma luz sobre as abordagens, as personas e os papéis essenciais que fomentam a inovação. As l O faces da inovação versa sobre como os indivíduos e as equipes põem em prática métodos e técnicas que infundem no empreendimento o espírito contínuo da evolução criativa. As empresas bem-sucedidas entrelaçam estratégias de inovação vigorosas no próprio tecido de suas operações. E o fazem o tempo todo, nas mais diversas partes da organização. Quando a máquina criativa das equipes está funcionando a plena velocidade, o ímpeto e a sinergia daí decorrentes são capazes de manter a empresa à frente das rivais, em tempos de vacas gordas e em tempos de vacas magras. Numa época de mercados globais cada vez mais competitivos, este livro é sobre captar e aproveitar as oportunidades de inovação, no âmbito de empresas, de setores de atividade, de regiões e até de países. Seu tema é o desenvolvimento das personas das equipes, para maximizar a influência de cada uma delas e de todas elas. Os projetos de inovação certos, nos momentos certos, são capazes de desencadear movimentos em toda a organização - deflagrando uma cultura de inovação que assume vida própria. No entanto, o que importa são os resultados. Nos capítulos seguintes, apresentaremos muitas provas do poder transformador de uma cultura de inovação. Neles você encontrará empresas em que a inovação não mais consiste em apenas criar produtos e serviços atraentes. Empresas em que o processo criativo em si - como elas trabalham, inspiram e colaboram - desenvolveu energia extraordinária que mantém a organização em avanço acelerado. À medida que você for conhecendo as dez personas, lembre-se de que elas não são traços de personalidade inerentes nem configuram "tipos" sempre representados por determinados indivíduos ou equipes. A persona não é seu "DNA empresarial" específico. Esses papéis de inovação existem em quase todos os membros de suas equipes e as pessoas podem mudar de papéis, re-fletindo suas capacidades multifacetadas. Essas mudanças contextuais rápidas entre papéis talvez pareçam um pouco complexas, mas é muito provável que você já seja muito bom nessa troca de máscaras. Por exemplo, eu desempenho pelo menos meia dúzia de papéis todos os dias, como os de marido, pai, irmão, profissional, autor, palestrante, mentor e membro de equipes. Completamente imerso em um de meus papéis empresariais, recebo um telefonema de meu filho e, instantaneamente, assumo o papel de pai. Ao fazê-lo, mudo minha atitude, meu tom de voz,meu nível de paciência, e até meus padrões de pensamento. Manter-me num papel quando preciso estar em outro seria impróprio e ineficaz. Pior ainda, poderia prejudicar meus relacionamentos e até minha carreira. Mas o bom desempenho em cada papel pode ser muito recompensador. O mesmo se aplica aos papéis de inovação. Tem muita gente por aí atuan-do como Advogado do Diabo, quando deveria estar num papel de aprendizado, como o do
Antropólogo, quando deveria assumir um papel de organização, como o do Colaborador, ou quando deveria adotar um papel de construção, como o Arquiteto de Experiências. Os papéis de inovação lhe dão a chance de ampliar seu espectro criativo, com a flexibilidade de escolher o papel mais adequado a diferentes desafios. Os papéis de inovação envolvem novo vocabulário, gerando um novo discurso que exorta os membros das equipes a contribuir de maneira absolutamente única para o sucesso do empreendimento. E, da mesma maneira como um ator de método que imerge de corpo e alma no novo papel, recordando-se de suas emoções e reações pessoais em experiências passadas, as diferentes máscaras mudam suas atitudes e perspectivas, e até seus comportamentos. Se o novo papel o abrir para novos padrões de pensamento, é possível que também o ajude a promover seu crescimento pessoal e profissional. Além disso, refletir sobre os dez elementos da inovação sob a metáfora de personas, em vez de como ferramentas, lembra-nos de que a inovação é esforço em tempo integral para todas as organizações modernas, não apenas tarefa a ser executada esporadicamente. As personas significam "ser inovação", em vez de apenas "fazer inovação". Assumir um ou mais desses papéis é um passo consciente para tornar-se inovador em sua vida cotidiana. Ao começar a construir sua equipe, lembre-se de que não há fórmula consagrada para usar as personas. Diferentes pessoas podem assumir vários papéis. Não se precisa atribuir cada persona a uma pessoa e, sem dúvida, não há necessidade de compor equipes com no mínimo dez membros. É improvável que todas as equipes tenham todas as personas. No sentido contrário, não estamos em Hollywood e ninguém quer ser o ator certo para o papel. Você pode usar a máscara de duas ou três personas ao passar de um projeto para outro. Alguns desses papéis certamente serão mais adequados para certos atores do que para outros. Talvez você seja um Polinizador nato ou, quem sabe, um Expeirmentador ágil. Também é possível que você se sinta melhor do que supunha no papel de Antropólogo. Não se trata de uma competição entre cada um dos papéis de inovação. É um esforço de equipe para expandir o potencial total da organização. Melhorar suas habilidades em nada mais que dois ou três papéis pode fazer muita diferença. As l O faces da inovação é um convite para que você amplie e diversifique sua paleta de tintas. Talvez você sempre tenha preferido azul ou verde, mas, ao abrir essas páginas e ao dar algumas pinceladas com amarelo, talvez você se surpreenda com os resultados. Portanto, pegue o pincel e deixe-o voar. A tela está à espera.

Mais conteúdo relacionado

10 Faces da Inovação - Além do advogado do diabo

  • 1. Todos já vivemos a situação. A primeira reunião, aquela em que se empurra para frente alguma proposta ou ideia pela qual se está apaixonado. A discussão em ritmo acelerado resulta em apoio crescente, que parece a ponto de alcançar a massa crítica. Até que, num momento desastroso, suas esperanças vão por água abaixo, quando alguém, em tom sentencioso, pronuncia aquelas palavras fatídicas: "Bancando o Advogado do Diabo...". Ao invocar o espantoso poder protetor dessa frase aparentemente inócua, o interventor agora se julga totalmente livre para apedrejar sua ideia, linchando-a na mais completa impunidade. Pois, realmente, não está agindo, como crí-lico destrutivo e impiedoso. Basicamente, com aquela ressalva, está apenas cumprindo um mandato: "O diabo me mandou fazer isso." E, dessa maneira, se retira da equação e se exime de responsabilidade pelo ataque verbal. No entanto, assim agindo, aborta seu conceito incipiente. O esquema do Advogado do Diabo, é extremamente poderoso, mas, decerto, não é de modo algum incomum, pois ataca com muita regularidade nas salas de projetos e nas reuniões de diretoria das empresas do mundo inteiro. O realmente espantoso é a energia letal que se concentra nessa frase banal. Com efeito, o Advogado do Diabo talvez seja hoje o mais perigoso assassino da inovação. O que torna essa persona negativa tão perniciosa é sua própria natureza de ameaça sutil. Todos os dias, milhares de grandes ideias, conceitos e planos são aniquilados ainda no nascedouro pêlos Advogados do Diabo. E qual é a causa de tanto poder destrutivo? É a tática dessa persona de induzir os demolidores da criatividade a assumir a perspectiva mais negativa possível, ou seja, ver apenas o lado negativo, os problemas potenciais, os desastres à espreita. Quando se abrem essas comportas do pessimismo, as novas iniciativas não raro se afogam na negatividade. E por que se importar com isso? Por que será que considero esse problema tão grave? Porque a inovação é a seiva de todas as organizações, ao passo que o Advogado do Diabo é o exterminador que envenena as melhores causas. Não se trata de questão trivial. Não mais se questiona com seriedade o primado da inovação para a saúde e para a prosperidade das empresas no futuro. Mesmo a sóbria revista inglesa The Economist declarou recentemente: "Hoje, .i inovação é reconhecida como o ingrediente em si mais importante em qualquer economia moderna." E o que The Economist afirmou sobre os países é igualmente verdadeiro em relação
  • 2. às organizações. Nos quatro anos seguintes à publicação de A arte da inovação, meu primeiro livro sobre nossas práticas na IDEO, trabalhei com clientes de lugares tão diversos quanto Cingapura, San Francisco e São Paulo. Ao mesmo tempo, o escopo de nosso trabalho se expandiu para incluir setores ião díspares quanto assistência médica, varejo, transportes, instituições financeiras, bens de consumo embalados, alimentos e bebidas. Testemunhei em primeira mão como a inovação passou a ser reconhecida como ferramenta gerência! básica em praticamente todos os setores e segmentos do mercado. Além disso, enquanto nós, na IDEO, em passado recente, costumávamos destinar a maior parte de nosso tempo a inovações de produtos, de uns tempos pra cá, passamos a encarar a inovação como instrumento de transformação de culturas organizacionais inteiras. Sem dúvida, um grande produto pode ser elemento importante na fórmula para o sucesso dos negócios, mas as empresas que pretenderem assumir a liderança no ambiente competitivo de hoje precisam de muito mais. Necessitam de inovação em todos os pontos da rosa-dos-ventos, em todos os aspectos do negócio e entre todos os membros da equipe. A construção de um mbiente plenamente engajado com a mudança positiva e profundamente impregnado de uma cultura rica em imaginação e em renovação significa criar uma empresa com 360 graus de inovação. E as empresas que quiserem alcançar o sucesso na inovação precisarão de novos insights, de novos pontos de vista e de novos papéis. Constata-se cada vez mais que o desenvolvimento de uma cultura de inovação é fundamental para o sucesso, tão importante quanto o mapeamento de estratégias competitivas ou a manutenção de boas margens. Pesquisa recente do Boston Consulting Group, abrangendo quase cinquenta países e todos os tipos de empresas, concluiu que nove em cada dez executivos seniores acreditam que a geração de crescimento por meio de inovação é essencial para o bom desempenho nos respectivos setores. Revistas de ne- gócios que costumavam classificar as empresas principalmente com base nas vendas, no crescimento e no lucro passaram a avaliá-las em função dos resultados da inovação. E, embora as aquisições possam produzir sinergias e a reengenharia seja capaz de racionalizar as operações, a cultura da inovação talvez seja o verdadeiro combustível para o crescimento duradouro e para o desenvolvimento da marca. Depois de otimizarem as operações e as finanças, muitas empresas, agora, estão reconhecendo que o crescimento pela inovação é sua melhor estratégia para competir num mercado mundial, em que alguns atores desfrutam de recursos a custos mais baixos. Como diria meu amigo Tom Peters, não há atalhos para a grandeza. Uma das maneiras de encarar a panela de pressão dos negócios internacionais de hoje é como um ambiente de competição feroz, em que se vence pela inovação ou se perde o jogo. Hoje, as empresas são avaliadas menos por suas ofertas no presente do que por sua capacidade de adaptar- se e de sonhar com algo novo. Não importa que se vendam produtos eletrônicos de consumo ou que se prestem serviços financeiros, a frequência com que se deve inovar e substituir as ofertas está aumentando rapidamente. Sucesso na inovação contínua Quando eu estava concluindo este livro, o Google, que já é o maior site de busca do mundo, inovava em ritmo de tirar o fôlego, lançando novos recursos ou anunciando novas aquisições quase todos os meses — envolvendo praticamente tudo, como a busca de livros raros nas maiores bibliotecas do mundo, a visualização de mapas por satélite de qualquer localidade ou o resumo dos programas de televisão da noite anterior. Antes do
  • 3. lançamento do Desk-top Search, eu via o Google apenas como empresa que me ajudava a pesquisar a Web. Hoje, estou convencido de que em breve estarei usando essa ferra- menta também para vasculhar meus próprios dados. O Google, evidentemente, não está sozinho nessa capacidade de inovação em ritmo frenético. Muitas empresas de ampla diversidade de setores se distinguem como inovadoras seriais. Eis algumas favoritas de que logo nos lembramos: O W.L. Gore & Associates, mais conhecida por seus tecidos respiráveis Gore-Tex, não só fabrica grande variedade de produtos — desde cordas para violão até vasos sanguíneos artificiais — mas também se destaca por sua organização igualitária, constituída de equipes. Evitando chefes e descrições de cargos, a empresa desenvolve ambientes propícios a novas ideias, que contribuem para a geração de um fluxo contínuo de inovações inteligentes. Recentemente, a Gore foi mencionada como "a empresa mais inovadora da América", e se classificou como um dos melhores lugares para trabalhar na Alemanha, na Itália, nos Estados Unidos e no Reino Unido. O A Gillette Company abocanhou enorme fatia de mercado ao longo dos anos, por meio de uma série de sistemas para barbear mais novos e melhores, como os barbeadores Sensor e Mach III. Longe de repousar sobre os louros, a empresa há pouco injetou recursos consideráveis num projeto ainda mais ambicioso, o barbeador motorizado M3Po-wer. Ao longo do caminho, a Gillette desenvolveu uma cultura de inovações contínuas, para manter-se um passo à frente de seus concorrentes. O A Tchibo, varejista alemã com características únicas, começou na década de 1950 como simples loja de cafés, mas transcendeu suas raízes, para transformar-se em sensação internacional em merchandising. A Tchibo é uma combinação de Starbucks comBrookstone, mesclando serviço de café em balcão com um conjunto eclético de produtos em constante mudança. Parte de sua fórmula de sucesso é "Uma nova experiência todas as semanas", com uma linha completamente nova de itens em estoque (desde bicicletas até lingerie) que entram e saem das lojas em enormes quantidades em apenas sete dias. A Tchibo afirma, por exemplo, que na semana em que a atração das lojas foram telescópios, eles venderam mais telescópios em sete dias do que toda a Alemanha no ano anterior. A empresa prossegue em suas campanhas temáticas de merchandising 52 vezes por ano e gera volumes de vendas impressionantes em toda a Europa. O toque humano As 10 faces da inovação é um livro sobre inovação com semblantes humanos. Trata das pessoas e das equipes que impulsionam a inovação em organizações excelentes, pois, em última instância, todas as grandes realizações são, acima de nulo, humanas. Arquimedcs disse: "Dêem-me uma alavanca e um ponto de apoio o eu movimentarei o mundo." As personas de inovação descritas nos pióximos dez capítulos não são necessariamente os atores mais poderosos da organização. Nem precisam ser, pois cada persona traz as próprias alavancas, as próprias ferramentas, as próprias habilidades, os próprios pontos de vista. E, mediante a combinação de energia e inteligência com as alavancas certas, somos capazes de gerar forças extremamente poderosas. Empenhe-se para que essas personas tenham lugar garantido em suas equipes. Com os demais membros,
  • 4. elas poderão realizar coisas extraordinárias. Na IDEO, acreditamos que os inovadores se concentram nos verbos de .N;fio. Caracterizam-se como indivíduos criativos e cheios de energia. Sempre estão prontos para criar, para experimentar, para inspirar, para construir algo iom base em novas ideias. Nossas técnicas, por vezes, talvez pareçam inusitadas, mas os resultados podem ser realmente extraordinários. Todas as definições funcionais de inovação associam ideia e execução, centelha e fogo. Os inovadores não se limitam a manter a cabeça nas nuvens, também firmam os pés no chão. A 3M, uma das primeiras empresas a abraçar integralmente a inovação como essência de sua marca organizacional, a define como: "Novas ideias — mais execução ou implementação — que resulta em melhoria, ganho ou lucro." Não basta ter boas ideias. Apenas quando se age, quando se implementa, realmente se inova. Ideias. Ação. Implementação. Ganho. Lucro. Todas são palavras chamativas. Mas ainda falta alguma coisa. Pessoas. Eis por que prefiro o conceito de Rede de Inovação: "Pessoas criando valor por meio da implementação de novas ideias." A definição clássica da 3M talvez o deixe com a impressão de que, como diria alguma dessas mensagens de pára-choque: "A inovação acontece." Mas, infelizmente, não existe combustão espontânea no mundo dos negócios. A inovação, sem dúvida, não se inicia nem se perpetua por si mesma. As pessoas fazem-na acontecer por meio da imaginação, da força de vontade, da perseverança. E não importa que você seja membro de equipe, líder de grupo ou alto executivo, o único caminho que de fato leva à inovação está apinhado de gente. Sozinho não se chega a lugar algum. Portanto, este livro versa sobre pessoas. Mais especificamente, trata dos papéis que as pessoas podem desempenhar, dos chapéus que podem usar, das personas ou máscaras com que se apresentam no exercício de suas funções. Nele não se fala sobre luminares da inovação, como Thomas Edison, nem mesmo sobre CEOs célebres, como Steve Jobs ou jeffrey Immelt. Seu tema são os heróis desconhecidos que trabalham nas linhas de frente do empreen-dedorismo em ação, as incontáveis pessoas e equipes que fazem a inovação acontecer todos os dias. Os dez capítulos centrais deste livro destacam dez ferramentas centradas em pessoas, desenvolvidas na IDEO, que se poderiam denominar talentos, papéis ou personas da inovação. Embora a lista não tenha a intenção de ser completa, ela etetivamente pretende expandir seu repertório. Descobrimos que a adoção de um ou mais desses papéis pode ajudar as equipes a expressar diferentes pontos de vista e a criar um espectro mais amplo de soluções inovadoras. Ao desenvolver algumas dessas personas da inovação, você terá a chance de pôr o Advogado do Diabo em seu lugar. Assim, quando alguém disser "Bancando o Advogado do Diabo..." e passar a sufocar uma ideia frágil com o bafo da negatividade, alguém na sala talvez se sinta encorajado a levantar a voz e dizer: "Bancando o Antropólogo..., pois, pessoalmente, vi nossos clientes sofrerem durante meses por causa disso, e essa nova ideia talvez os ajude." E se essa nova voz também estimular outras pessoas, é possível que alguém também diga: "Vamos pensar um pouco como Experimentador. Poderíamos montar um protótipo dessa ideia em uma semana e ver com mais nitidez se ela [iode levar a algo útil." E quem sabe se alguém também não se apresenta como voluntário para atuar como Saltador de Obstáculos, e se empenha em conseguir recursos financeiros iniciais para a exploração do conceito. É bem possível que o Advogado do Diabo nunca vá embora, mas , se tudo correr bem, as dez pessoas talvez o mantenham em seu lugar. Ou o mandem para o inferno.
  • 5. Uma advertência importante. Meus sentimentos sobre os Advogados do Diabo não devem ser interpretados como uma espécie de endosso à "cultura de subserviência". A IDEO sempre acreditou na crítica construtiva e no debate livre. Personas inovadoras vigorosas podem estimular o pensamento crítico, à medida que as equipes desenvolvem perspectivas mais amplas para a análise dos projetos. Porém, o Advogado do Diabo raramente assume posições reais, preferindo destruir a ideia com críticas inteligentes e, em geral, revelando a negatividade mesquinha típica desse papel. Enquanto isso, as personas da inovação estimulam os demais membros do grupo a defender as suas crenças. E, então, quem são essas personas? Muitas já existem nas grandes empresas, embora, em geral, ainda não tenham atingido a plenitude e, muitas vezes, nem mesmo sejam reconhecidas. Elas representam recursos organizacionais latentes, reservatórios de energia à espera de serem explorados. Todos conhecemos muita gente brilhante e capaz que gostaria de fazer grandes contribuições, membros de equipe cujos papéis potenciais não se enquadram exata-mente em categorias como "engenheiro", "profissional de marketing" ou "gerente de projetos". Num mundo pós-disciplinar, em que os velhos rótulos não raro impõem limitações, esses novos papéis podem outorgar poderes a uma nova geração ile inovadores. Eles criam condições para que as pessoas contribuam à sua maneira exclusiva para a ecologia social e para o desempenho integral da equipe. Eis uma breve introdução a essas personas: Personas que aprendem Como os indivíduos e as organizações precisam reunir, constantemente, novas fontes de informação para expandir seus conhecimentos e promover o próprio crescimento, as três primeiras personas desempenham papéis de aprendizado. Essas personas são movidas pela ideia de que, por maior que seja o sucesso da empresa hoje, ninguém pode dar-se ao luxo de ser complacente. O mundo está mudando em ritmo acelerado e a grande ideia de hoje pode ser o anacronismo de amanhã. Os papéis de aprendizado o ajudam a evitar que a equipe se torne muito introspectiva e advertem a organização para que não se sinta muito segura em relação aos próprios conhecimentos. As pessoas que desempenham os papéis de aprendizado são bastante humildes para questionar suas próprias visões de mundo e, assim, se mantêm abertas a novas ideias todos os dias. 1 O Antropólogo traz novos conhecimentos e insights para a organização, ao observar o comportamento humano e ao desenvolver profunda compreensão de como as pessoas interagem de maneira física e emocional com produtos, serviços e espaços. Quando alguém da IDEO, da área de fatores humanos, acampa num quarto de hospital durante quarenta e oito horas, com um paciente idoso que se prepara para uma cirurgia — conforme descrito no Capítulo I — ela está vivendo a vida do Antropólogo e contribuindo para o desenvolvimento de novos serviços de assistência médica. 2 O Experimentador testa novas ideias continuamente, aprendendo mediante um processo esclarecido de tentativa e erro. O Experimentador assume riscos calculados para alcançar o sucesso, mantendo-se em estado de constante "experimentação e implementação". Quando a BMW contornou todos os seus canais
  • 6. tradicionais de propaganda e criou pequenos filmes, com a qualidade de grandes produções cinematográficas, para a bmwfilms.com, ninguém sabia se o experimento seria bem-sucedido. O sucesso estrondoso da iniciativa, que salienta as recompensas auferidas pelo Experimentador, está detalhado no Capítulo 2. 3 O Polinizador explora outros setores e culturas, para em seguida adaptar as descobertas e as revelações daí decorrentes às necessidades únicas do próprio empreendimento. Quando a representante de uma empresa japonesa, de mente aberta, viaja quase 10.000 km em busca de inspiração para uma nova marca, ela depara, a um oceano de distância, com um novo conselho que lança os fundamentos de um império de varejo de bilhões de dólares e demonstra o poder da polinização. Você lerá essa história no Capítulo 3. Personas que organizam As três personas seguintes desempenham papéis de organização. Esses atores es- tão muito familiarizados com os processos por vezes contra-intuitivos pêlos unais as organizações impulsionam as ideias. Na IDEO, acreditávamos que as ideias falavam por si mesmas. Hoje, compreendemos o que o Saltador de Obstáculos, o Colaborador e o Diretor sempre souberam: mesmo as melhores ideias competem o tempo todo por tempo, atenção e recursos. Quem atua nesses papéis não despreza os processos de orçamentação e alocação de recursos, como se não passassem de "politicagem" ou de "burocracia". Ao contrário, participam deles como de umjogo de xadrez complexo e jogam para ganhar. 4 O Saltador de Obstáculos sabe que o caminho da inovação está cheio de obstáculos e desenvolve um jeito todo especial para transpor essas barreiras ou para atuar com mais inteligência que os adversários. O funcionário da 3M que inventou a fita adesiva Scotch décadas atrás j ti não desistiu diante do primeiro revés, quando sua ideia sobre o novo produto foi rejeitada pela organização. A perseverança dele foi sobe- jamente recompensada e a 3M auferiu bilhões de dólares em lucros acumulados, graças a um Saltador entusiástico que se mostrou disposto a vergar as normas. 5 O Colaborador ajuda a reunir grupos ecléticos e, em geral, atua como líder no meio do pacote, para criar novas combinações e soluções mul-tidisciplinarcs. Quando um gerente de serviços aos clientes convence o comprador cético de uma empresa a buscar novas formas criativas de cooperação e o novo programa daí resultante dobra suas vendas, ele está desempenhando o papel de um Colaborador de sucesso. 6 O Diretor não só compõe elencos e equipes talentosas, mas também ajuda a produzir centelhas criativas. Quando uma executiva criativa da Mattel reúne uma equipe ad hoc e a intitula "Platypus", lançando um novo processo que cria uma plataforma de brinquedos de US$100 milhões em três meses, ela representa um modelo para Diretores em qualquer lugar. A história dela é narrada no Capítulo 6. Personas de construção As quatro personas remanescentes desempenham papéis de construção, que
  • 7. aplicam os insights gerados pêlos papeis de aprendizado e canalizam a capaci-tação produzida pêlos papéis de organização para realizar a inovação. Ao assumirem as personas de construção, os atores imprimem suas marcas na organização. Além disso, tornam-se altamente visíveis e em geral se encontram bem no centro da ação. 7 O Arquiteto de Experiências projeta experiências irresistíveis, que vão além da mera funcionalidade, para conectar-se em nível mais profundo com as necessidades latentes ou expressas dos clientes. Quando uma loja de sorvetes converte a preparação de sobremesas geladas em performances divertidas e marcantes, ela está criando com sucesso s i, nova experiência para os clientes. Os adicionais de preço e o frisson de marketing daí resultantes são recompensas ao desempenho do papel de Arquiteto de Experiências. 8 O Cenógrafo cria o palco em que os membros da equipe de inovação se tornam capazes de dar o melhor de si. Para tanto, transformam ambientes físicos em ferramentas poderosas para influenciar comportamentos e atitudes. Empresas como Pixar e Industrial Light & Magic reconhecem que ambientes internos propícios contribuem para alimentar e sustentar uma cultura criativa. Quando equipes de trabalho dobram sua produção depois e reinventarem seu espaço e times esportivos descobrem novas energias para a vitória em novos campos de treinamento, ambos os grupos estão demonstrando a importância do Cenógrafo. As organizações que exploram o poder do Cenógrafo não raro alcançam melhorias de desempenho notáveis, que tornam com pensadoras todas as mudanças no espaço físico. 9 O Cuidador recorre à metáfora do profissional de assistência médica para cuidar do cliente com um zelo que vai além da simples prestação de serviços. Os bons Cuidadores se antecipam às necessidades dos clientes e se dispõem a tomar conta deles. Onde se vê um serviço para o qual realmente existe demanda, em geral se encontra um Cuidador. Uma loja de vinhos de Manhattan, que ensina seus clientes a desfrutar os prazeres do vinho, com extrema cortesia e paciência, está desempenhando o papel de Cuidador - ao mesmo tempo em que gera bons lucros. 10 O Contador de Histórias reforça o moral externo e a conscientização externa por meio de narrativas arrebatadoras que transmitem valores humanos fundamentais e revigoram traços culturais específicos. Empresas tão diversas quanto Dell e Starbucks desenvolvem muitas lendas organizacionais que promovem suas marcas e constróem o senso de coleguismo em suas equipes. A Medtronic, celebrada pela constante inovação de seus produtos e pela persistência de seu crescimento ; acelerado fortalece sua cultura por meio da contação de histórias emocionantes, pêlos próprios pacientes, sobre como os produtos da empresa mudaram - ou até salvaram - suas vidas. O grande apelo das personas é que elas realmente são eficazes. Não em teoria ou na sala de aula, mas em mercados implacáveis. AIDEO as testou milhares de vezes nos campos de batalha dos laboratórios da vida real, para comprovar sua capacidade de inovação. Todos os anos, desenvolvemos literalmente centenas de projetos de inovação. Até algum tempo atrás, o grosso de nossos clientes eram empresas emergentes ou negócios de alta tecnologia; hoje, alguns de nossos maiores clientes são líderes progressistas da Fortune 100. Elas nos procuram não só para que as ajudemos em determinada inovação, mas também para que se transformem em inovadoras seriais. Recorrem a nós para que exploremos os insights e a energia de equipes talentosas, cujos membros são capazes de desempenhar papéis como os do Polinizador, do Antropólogo e do
  • 8. Experimentador. Inovação transformadora_________________ As 10 faces da inovação destina-se a ajudá-lo a infundir os elementos humanos da inovação nas atividadcs rotineiras de sua empresa. Ao dar rostos à inovação, também tentei conferir-lhe personalidade. E ainda contei com muita ajuda, graças não só a meu irmão, David, que fundou a empresa, mas também a centenas de profissionais talentosos da IDEO, projetistas, engenheiros e pessoal da área de fatores humanos, que desbravaram o caminho ao longo dos últimos vinte e sete anos. Minha esperança é que este livro seja um tributo a essas pessoas, ao lançar alguma luz sobre as abordagens, as personas e os papéis essenciais que fomentam a inovação. As l O faces da inovação versa sobre como os indivíduos e as equipes põem em prática métodos e técnicas que infundem no empreendimento o espírito contínuo da evolução criativa. As empresas bem-sucedidas entrelaçam estratégias de inovação vigorosas no próprio tecido de suas operações. E o fazem o tempo todo, nas mais diversas partes da organização. Quando a máquina criativa das equipes está funcionando a plena velocidade, o ímpeto e a sinergia daí decorrentes são capazes de manter a empresa à frente das rivais, em tempos de vacas gordas e em tempos de vacas magras. Numa época de mercados globais cada vez mais competitivos, este livro é sobre captar e aproveitar as oportunidades de inovação, no âmbito de empresas, de setores de atividade, de regiões e até de países. Seu tema é o desenvolvimento das personas das equipes, para maximizar a influência de cada uma delas e de todas elas. Os projetos de inovação certos, nos momentos certos, são capazes de desencadear movimentos em toda a organização - deflagrando uma cultura de inovação que assume vida própria. No entanto, o que importa são os resultados. Nos capítulos seguintes, apresentaremos muitas provas do poder transformador de uma cultura de inovação. Neles você encontrará empresas em que a inovação não mais consiste em apenas criar produtos e serviços atraentes. Empresas em que o processo criativo em si - como elas trabalham, inspiram e colaboram - desenvolveu energia extraordinária que mantém a organização em avanço acelerado. À medida que você for conhecendo as dez personas, lembre-se de que elas não são traços de personalidade inerentes nem configuram "tipos" sempre representados por determinados indivíduos ou equipes. A persona não é seu "DNA empresarial" específico. Esses papéis de inovação existem em quase todos os membros de suas equipes e as pessoas podem mudar de papéis, re-fletindo suas capacidades multifacetadas. Essas mudanças contextuais rápidas entre papéis talvez pareçam um pouco complexas, mas é muito provável que você já seja muito bom nessa troca de máscaras. Por exemplo, eu desempenho pelo menos meia dúzia de papéis todos os dias, como os de marido, pai, irmão, profissional, autor, palestrante, mentor e membro de equipes. Completamente imerso em um de meus papéis empresariais, recebo um telefonema de meu filho e, instantaneamente, assumo o papel de pai. Ao fazê-lo, mudo minha atitude, meu tom de voz,meu nível de paciência, e até meus padrões de pensamento. Manter-me num papel quando preciso estar em outro seria impróprio e ineficaz. Pior ainda, poderia prejudicar meus relacionamentos e até minha carreira. Mas o bom desempenho em cada papel pode ser muito recompensador. O mesmo se aplica aos papéis de inovação. Tem muita gente por aí atuan-do como Advogado do Diabo, quando deveria estar num papel de aprendizado, como o do
  • 9. Antropólogo, quando deveria assumir um papel de organização, como o do Colaborador, ou quando deveria adotar um papel de construção, como o Arquiteto de Experiências. Os papéis de inovação lhe dão a chance de ampliar seu espectro criativo, com a flexibilidade de escolher o papel mais adequado a diferentes desafios. Os papéis de inovação envolvem novo vocabulário, gerando um novo discurso que exorta os membros das equipes a contribuir de maneira absolutamente única para o sucesso do empreendimento. E, da mesma maneira como um ator de método que imerge de corpo e alma no novo papel, recordando-se de suas emoções e reações pessoais em experiências passadas, as diferentes máscaras mudam suas atitudes e perspectivas, e até seus comportamentos. Se o novo papel o abrir para novos padrões de pensamento, é possível que também o ajude a promover seu crescimento pessoal e profissional. Além disso, refletir sobre os dez elementos da inovação sob a metáfora de personas, em vez de como ferramentas, lembra-nos de que a inovação é esforço em tempo integral para todas as organizações modernas, não apenas tarefa a ser executada esporadicamente. As personas significam "ser inovação", em vez de apenas "fazer inovação". Assumir um ou mais desses papéis é um passo consciente para tornar-se inovador em sua vida cotidiana. Ao começar a construir sua equipe, lembre-se de que não há fórmula consagrada para usar as personas. Diferentes pessoas podem assumir vários papéis. Não se precisa atribuir cada persona a uma pessoa e, sem dúvida, não há necessidade de compor equipes com no mínimo dez membros. É improvável que todas as equipes tenham todas as personas. No sentido contrário, não estamos em Hollywood e ninguém quer ser o ator certo para o papel. Você pode usar a máscara de duas ou três personas ao passar de um projeto para outro. Alguns desses papéis certamente serão mais adequados para certos atores do que para outros. Talvez você seja um Polinizador nato ou, quem sabe, um Expeirmentador ágil. Também é possível que você se sinta melhor do que supunha no papel de Antropólogo. Não se trata de uma competição entre cada um dos papéis de inovação. É um esforço de equipe para expandir o potencial total da organização. Melhorar suas habilidades em nada mais que dois ou três papéis pode fazer muita diferença. As l O faces da inovação é um convite para que você amplie e diversifique sua paleta de tintas. Talvez você sempre tenha preferido azul ou verde, mas, ao abrir essas páginas e ao dar algumas pinceladas com amarelo, talvez você se surpreenda com os resultados. Portanto, pegue o pincel e deixe-o voar. A tela está à espera.
  翻译：