1789 Innovations is a consulting company for organizational strategy, corporate governance & target operating models. 1789 Consulting ist eine Unternehmensberatung, die Unternehmen vor allem in Umbrüchen dabei unterstützt, ihre Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit durch optimierte Organisationsstrukturen zu stärken, sich neuen Gegebenheiten besser anzupassen und kommende Veränderungen besser zu antizipieren. Als Experten für Organisationsdesign, Corporate Governance und operative Betriebsmodelle übersetzt 1789 die Strategie in effiziente Strukturen, Arbeitsteilung, Entscheidungsprozesse und Verantwortlichkeiten. Die erfahrene Beratung entwickelt maßgeschneiderte und innovative Organisationslösungen für mehr Effektivität, Kundennähe und Nachhaltigkeit. Durch Co-Creation und interaktive Methoden gestalten sie zukunftsfähige Organisationsstrategien für komplexe Transformationen und Integration neuer Geschäftsmodelle und ganzer Unternehmen (Post-Merger-Integration).
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1789 Innovations AG
Frankfurt am Main, Hessen, DE
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Und wieder eine grandiose Ausgabe des Corporate Therapy Podcast! Dieses Mal „KI in der Praxis“ und NEIN es geht nicht um ein bißchen ChatGPT hier und Perplexity da, sondern um Björn Schotte, der mit seiner Firma den wirklich heißen Scheiß baut. Ich bin schwer beeindruckt... Und natürlich: Danke 1789 Consulting! Ihr macht einen großartigen Job. ❤️
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Wann ist es für eine Organisation sinnvoll, NICHT zu lernen? 🤔 Mary-Jane Bolten Bolton von 1789 Consulting und unser Mitgründer Björn Eckerl haben dazu ein Gespräch geführt: Es geht um die Voraussetzungen des #Lernens und den ein oder anderen Magic #Move aus der täglichen Beratung. Um die Notwendigkeit des Lernens in Krisenzeiten, um die Fallen von schockartigem Lernen und, auch das, um die Vorzüge des Nicht-Lernens. Wir freuen uns, dass es die WILD AND WONDERFUL WAYS OF WORKING jetzt auch in Interviewform gibt – schaut doch mal auf Björn Eckerl neuem YouTube-Kanal vorbei! 📺 Den Link zum ungekürzten Gespräch teilen wir ⬇️ in den Kommentaren. Wir verlinken euch außerdem ⬇️ die Lernen-Edition unseres #Newsletters zur Neuen Arbeit – super ratsam für alle, die mehr zum Thema wissen möchten! Wann habt ihr das letzte Mal bewusst entschieden, nicht zu lernen? 🙈 #loopapproach #systemtheorie #transformation
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Zukunfts- und wettbewerbsfähige Organisationsstrukturen mit einem forschungsbasierten und co-kreativen Ansatz | Managing Partner @ 1789 Innovations AG
Leadership, Management, Mentoring, ... Was ist eigentlich Führung? Der Ruf nach #Führung klingt nicht ab. LinkedIn erklärt einem, welche Leadership Frameworks gerade en vogue sind, Business Schools bieten ganze Studiengänge in irgendwas-Leadership und irgendwas-Management an. Und Seminare, die einem helfen, sich in einer neuen Führungs-Rolle zurecht zu finden gibt es auch überall. Dabei gibt es ein diffuses Bild von Charismatikern und Helden-Figuren, die sich als Steve Jobs Doubles auf Bühnen Ruhm einholen - bloß kein Bürokrat sein! Und auch in Organisationen wird viel über Führung gesprochen - hier eher als diffuse Erwartung, besondere Verantwortung zu übernehmen, die vielleicht die eigenen formalen Pflichten überschreitet. Judith Muster war zu Gast in der Corporate Therapy und sprach mit Human und mir über Führung. Sie bot uns eine semantische Schärfung an: * Vorgesetzte sind Menschen, die eine hierarchisch übergeordnete Rolle mit bestimmten Mitteln, Rechten und Pflichten einnehmen. * Führung ist etwas situatives, retroaktives: Orientierung in unsicheren Situationen geben. Damit können wir sehr klar unterscheiden, wovon wir eigentlich sprechen. Organisationen versuchen durch Formalisierung nämlich eigentlich immer weniger Notwendigkeit für Führung zu schaffen: Sie wollen voraussehbare Events mit Programmen, die Vorgesetzte nutzen können. Aber nicht alles lässt sich planen und entsprechend klingt der Ruf nach Führung eben nicht ab.
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Wieder mehr in echt treffen! Wir machen eine Corporate Therapy Veranstaltung und laden euch ganz herzlich dazu ein! WANN: Dienstag, 25.06.24, Einlass ab 18 Uhr, Start 18:30 Uhr (#afterwork) WO: In unserem Loft in der Intzestraße 1 in Frankfurt am Main WAS: Wir sprechen über #Transformation und #Umbrüche - wie können Unternehmen das eigentlich meistern? Um Anmeldung wird gebeten :)
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Wie lernen Organisationen? Björn Eckerl (🌵 Vier für Texas) interviewte mich zum Thema #Lernen! Dieses Snippet verrät, dass mir ein Begriffspaar von Rahel Jaeggi hilft: #Fortschritt vs. #Regression. Im zugehörigen Buch fragt sie: Können wir (das System) erkennen, dass wir gerade in einer #Krise stecken und können wir diese benennen, um mit ihr umzugehen? Ich glaube, diese Fähigkeit ist ein Schlüssel für Organisationen (Systeme!): passt unser #Geschäftsmodell noch? Funktioniert unsere #Organisationsstruktur? Welche #Praktiken dienen uns noch? Danke, Björn, für die interessanten Fragen! Das ganze Interview verlinke ich in den Kommentaren. Was glaubt ihr, was Organisationen brauchen, um zu lernen?
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Managementberatung | Organisation | Transformation | Nachhaltigkeit | Podcastproduzent
"Wer bei mir Führung bestellt, bekommt sie auch" wurde zum geflügelten Wort zur Beginn der Kanzlerschaft von Olaf Scholz. Aber was heißt eigentlich Führung? Zur Beantwortung dieser Frage empfehle ich die aktuelle Podcastfolge von Corporate Therapy mit Judith Muster zum Thema #Führung. Judith liefert bereits zum Anfang eine wertvolle Definition des Führungsbegriffes und wie er sich von regulären Entscheidungsfunktionen und hierarchischen Positionen (Vorgesetzte) abgrenzt. Führung, so wie ich die Definition verstanden habe, findet ausschließlich in kritischen Situationen mit hoher Kontingenz statt, also Situationen, die aufgrund von neuen Entwicklungen, unvorhersehbaren Ereignissen oder anderen Faktoren ungeklärt sind. Wenn also die Formalstruktur einer Organisation keine Antwort auf die Frage ausgibt, wie man mit neuen Themen nun umgeht, ist Führung gefragt. Spannend finde ich in diesen Zusammenhang auch, dass in kritischen Situationen oft zunächst auf die Hierarchie zurückgegriffen wird. Die offiziell führenden Rollen, die Vorgesetzten, sollen dann die ungeklärte Situation klären. Um das zu wiederum erfolgreich zu tun, sollten die Personen mit entsprechenden Mitteln ausgestattet sein (Befugnisse, Ressourcen etc.). Übertragen auf das politische System - und damit zurück zu Olaf Scholz - kann man doch derzeit beobachten, dass Politik aktuell in einem hohen Maße von Unklarheit betroffen ist. Unerwartete Kriege und Konflikte, diverse Multikrisen, zu denen es keine oder kaum Erfahrungswerte gibt (Pandemie, Kriege, Inflation, Klimawandel, Migrationsbewegungen etc.) schaffen genau diese unsichere Situation, welche Menschen offenbar schwer aushalten können und wollen und entsprechend eine einfach und schnelle Klärung erwarten und somit "Führung bestellen". Das ist übrigens auch der Triggerpunkt, den der Populismus massiert. Eine zentrale Eigenschaft des Populismus ist ja Unsicherheit künstlich zu vergrößern. Zusätzlich werden verantwortliche Personen im Machtgefüge als schwach und zauderhaft skizziert, um das Vakuum zu vergrößern in das sie dann mit ihrer eigenen Autorität und Führungsabsicht stoßen wollen. Autorität lebt von diesen kritischen Situationen, in denen Führung erforderlich wird. Interessant in dem Zusammenhang ist natürlich auch, dass die derzeitige Ampel-Regierung selbst die Kontingenz aus sich selbst heraus erhöht, in dem sie scheinbar zuvor geklärte Punkte (Vorhaben im Koalitionsvertrag) selbst wieder über den Haufen werfen und somit die Notwendigkeit von Führung auf den Plan rufen. Diese Unklarheiten werden dann in die Öffentlichkeit via Medien zurückgespielt, was wiederum die Anschlussfähigkeit von Populismus an der Stelle erheblich erhöht. Zugleich erhalten Populisten die Bühne, um ihre Führung als unumgänglich zu inszenieren. Wenn es ihnen jedoch wirklich um das Problem selbst ginge, würden sie nicht eher Ideen und Kooperation zur Lösung des Problems anbieten? Egal ob aus Politik oder Unternehmen. Hört den Podcast!
Transformation ist ein Kontinuum, bei der "erlernte Hilflosigkeit" zu lähmenden Irritationen führen kann. Am 25.6.24 möchten wir im Rahmen unseres Live Podcasts mit euch über das Thema Transformation im Unternehmenskontext diskutieren (Link zum Event in den Kommentaren). In der Vorbereitung ist Patrick Breitenbach das Konzept der "erlernten Hilflosigkeit" begegnet, welches Aufschlüsse darüber geben könnte, warum Veränderungsprozesse an vielen Stellen haken und zugleich regelrechte Transformationsreaktanzen entwickelt werden. Die "erlernte Hilflosigkeit" ist ein Konzept, das erstmals in den 1960er Jahren von Martin Seligman beschrieben wurde. Es bezieht sich auf einen Zustand, in dem ein Individuum aufgrund wiederholter negativer Erfahrungen glaubt, die Fähigkeit zur Veränderung verloren zu haben und für diesen Zustand auch selbst verantwortlich zu sein. Dieser Zustand ist auch auf frühere Erfahrungen der Hilf- und Machtlosigkeit zurückzuführen. Im Kontext von Veränderungsprozessen in Unternehmen äußert sich das wie folgt: 1. Wenn Mitarbeitende in der Vergangenheit negative Erfahrungen mit Veränderungsprozessen gemacht haben, bei denen vor allem ihre Bedenken oder Ideen nicht berücksichtigt wurden, können sie das Gefühl entwickeln, dass sie den Wandel eh nicht beeinflussen können. Das führt ggf. zu Widerstand oder Passivität. 2. Erlernte Hilflosigkeit kann die Motivation der Mitarbeiter verringern, sich aktiv an Change-Projekten zu beteiligen, da sie glauben, dass ihre Anstrengungen sowieso keinen Unterschied machen. 3. Mitarbeiter mit erlernter Hilflosigkeit warten auf Anweisungen, da sie glauben, dass ihre Eigeninitiative sowieso keine Rolle spielt. 4. Die Erfahrung von unkontrollierbaren, negativen Ereignissen während früherer Change-Projekte kann zu einer negativen Einstellung gegenüber Veränderungen im Allgemeinen führen. Wie könnte man dem entgegentreten? 1. Betroffene zu Beteiligte machen. Aktives Einbeziehen der Mitarbeitenden in die Planung und Umsetzung von Veränderungen, um die Wahrnehmung ihrer Wirksamkeit und Eigentümerschaft zu stärken. 2. Offene, transparente und ritualisierte Kommunikation über Gründe, Ziele und Fortschritte eines Veränderungsprozesses, um Unsicherheiten zu reduzieren, Erfolge zu feiern und Anstrengungen einzuordnen. 3. Bereitstellung von begleitender Unterstützung, um die Fähigkeiten und das Vertrauen der Mitarbeiter im Umgang mit Veränderungen zu stärken und zu stabilisieren. 4. Schaffung von strukturellen Möglichkeiten für Mitarbeitende, positive Erfahrungen mit Veränderungen zu machen. Auch für das Scheitern und die Anstrengung sollte es einen adäquaten Rahmen geben. 5. Entwicklung von Organisationsstrukturen, die Veränderungsinitiativen ermöglichen und wertschätzen. Häufig ist immer von der Führungskraft als Vorbild die Rede. Ich fände es aber weitaus sinnhafter und effektiver, wenn die strukturelle Ausrichtung des Unternehmens auf Veränderung - unabhängig von Personen - vorbildlich wäre.
ADRESSE: Intzestraße 1 (nicht, wie in google angegeben Coventrystraße!) Liebe Freundinnen und Freunde des Corporate Therapy Podcasts, wir gehen mit unserem Live-Podcast Format in die zweite Runde und möchten mit euch live vor Ort bei uns im Office im Osten Frankfurts das Thema "Transformation" verhandeln. Wie immer beginnt die Veranstaltung ab 18 Uhr (Einlass, Networking). Der Live-Podcast startet dann gegen 18:30 Uhr und wir möchten nach einem kurzen Dreier-Impuls direkt per Fishbowl mit euch als Publikum in die breitere Diskussion einsteigen. Zum Ausklang gibt es wieder persönliche Gespräche und Networking bei allerhand Kaltgetränken. Wir freuen uns, wenn ihr wieder dabei seid! Bitte denkt an die Anmeldung (Verlinkung), denn die Plätze sind begrenzt und in der Regel schnell weg.
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Patrick Breitenbach hat gestern im Rahmen der Veranstaltung "Between the Towers" von neosfer in Frankfurt über "New Work" gesprochen:
Managementberatung | Organisation | Transformation | Nachhaltigkeit | Podcastproduzent
"New Work. Deutung und Umdeutung in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft" war der Titel meines gestrigen Vortrages im Rahmen des "Between the Towers" Afterwork-Events bei neosfer in Frankfurt. Da der "New Work" Begriff mittlerweile mehrfach aus unterschiedlichen Richtungen umgedeutet und damit immer diffuser geworden ist, habe ich folgenden Erzählstrang gewählt: 1. Eine kurze Vorstellung des ursprünglichen Konzeptes des Namensgebers Frithjof Bergmann, der vor allem die Systemlogik des Wirtschaftssystems selbst kritisch hinterfragt hat, also "New Economy" als Vorbedingung für "New Work". 2. Die zynische gegenwärtige Pervertierung des "New Work" Begriffes mit obskurem Beispiel aus einem Call-Center. 3. Meine Gegen-Hypothese zu Bergmann: Man kann Arbeit in bestehenden Systemlogiken verbessern, allerdings nur nachhaltig und unzynisch, wenn strukturelle Veränderungen in einer Organisation stattfinden. 4. Die Formulierung einer eigenen Umdeutung von "New Work" im Kontext von kontinuierlichen Umbrüchen und einer immer stattfindenden Weiterentwicklung von Arbeitsbedingungen: „New Work“ versucht eine Antwort auf die Frage zu geben, wie sich die Arbeitswelt aufgrund bestehender Probleme, sich verändernden Umweltbedingungen und Erwartungen neu ausrichten könnte. 5. Ich habe dann einen Überblick über mögliche Erwartungen der Mitglieder einer Organisation benannt, die es in jedem Unternehmen zu verhandeln gilt und die für Menschen unterschiedlich wichtig sind, wie sie ihre jeweilige Arbeit im Unternehmen bewerten: 👉 Geld, Status & Zeit (Vergütung, Arbeitszeitsouveränität, Partizipation an der Wertschöpfung) 👉 Tätigkeit & Entwicklung (Qualifizierungsoptionen und damit eigene Wertsteigerung, Attraktivität der Tätigkeiten, Mobilität innerhalb der Tätigkeitsbereiche) 👉 Zweck & Identität (Purpose, Identifikation mit dem Beruf, Selbstwirksamkeit, Ruhm & Ehre) 👉 Kollegialität & Arbeitsort (Teamqualität, Führungsqualität, Arbeitsortqualität und -souveränität) 6. Ausblick in die Zukunft. Wir stehen mitten in und vor großen Umbrüchen. Diese Umbrüche werden dafür sorgen, dass wir auch Arbeit neu denken müssen: Klimakrise (Wie organisieren wir Arbeit in einer 2+X Grad Welt? Wie schaffen wir Strukturen, die Klimaschutzziele wirklich erfüllen können? Wie können wir mit knapper werdenden Ressourcen besser haushalten?) Demografie (Wie organisieren wir mehr Arbeit mit weniger Menschen? Wie organisieren wir die Care-Krise, also Betreuung von ganz jung bis ganz alt? Wie integrieren wir Menschen aus anderen Ländern und Kulturen schneller und besser in Organisationen?) Technologie (Wie koppeln wir sinnhaft menschliche Intelligenz mit künstlicher Intelligenz? Wie stellen wir sicher, dass nicht mehr Entfremdung eintritt? Wie können wir blinde Flecke und Folgeprobleme von komplexer, disruptiver Technologie rechtzeitig erkennen, sprich: Wer in der Organisation überprüft eigentlich die komplexen Arbeitsergebnisse einer KI im Sinne von Qualität und Sicherheit?)
Wie zu starkes positives Denken für die Problemanalyse zum Problem werden kann, zeigt eine neue Studie aus Amsterdam. Unser Kollege Patrick Breitenbach hat dazu ein paar Gedanken aufgeschrieben:
Managementberatung | Organisation | Transformation | Nachhaltigkeit | Podcastproduzent
Der Mensch ist ein durch und durch widersprüchliches Wesen in durch und durch widersprüchlichen Strukturen. So muss Mensch sich im Kontext der Arbeit einerseits als Individuum behaupten und zugleich sich dem Kollektiv der Organisation unterordnen, so dass gemeinsame komplexe Probleme gelöst und herausragende Leistung erbracht werden können. Diesen Widerspruch findet man auch bei der Frage, wie Menschen auf Probleme und Herausforderungen blicken. Einerseits brauchen Menschen offenbar eine gewisse Fortschrittserzählung bzw. den positiven Ausblick nach Vorne, um mit entsprechenden Anstrengungen zurecht zu kommen und andererseits kann ein zu positiver Blick, die Situation selbst verklären. Probleme werden nicht mehr ausreichend ernst genommen. Man spricht bei letzterem oft von "toxischer Positivität". Diese tritt vor allem dann ein, wenn Probleme verdrängt oder klein geredet werdet, so dass alleine im Akt der Problembewertung eine Lösung von vornherein gar nicht mehr angestrebt wird. Eine neue Studie (https://lnkd.in/dW5A5umX) zeigt, dass je größer Unsicherheit und Angst vorherrschen, desto wahrscheinlicher werden Menschen übermäßig optimistisch – sogar bis zu dem Punkt, an dem es sie davon abhält, notwendige Maßnahmen zu ergreifen. Das geht so weit, dass Menschen in ein "Wishful Thinking", eine Art "magisches Denken" verfallen. Man sieht dann Dinge so, wie man sie gerne hätte, anstatt wie sie wirklich sind. Diese Denkweise ist oft von Hoffnungen und Wünschen geprägt, die nicht unbedingt auf der Realität oder rationalen Überlegungen basieren. Menschen, die dem "wishful thinking" verfallen, neigen vor allem dazu positive Ergebnisse zu überschätzen und negative Möglichkeiten zu unterschätzen, was zu fatalen Fehleinschätzungen und unangemessenen Entscheidungen führen kann. „Menschen sind nicht rein wahrheitssuchend – viele Überzeugungen werden von Emotionen beeinflusst und sind von dem bestimmt, was angenehm oder tröstlich ist. Wie der Glaube an ein Leben nach dem Tod oder Optimismus bezüglich Gesundheitsergebnissen“, so der Studienleiter Joël van der Weele von der Universität von Amsterdam. Wie kann man diesem "Bias" nun begegnen? Aus meiner Sicht mit folgenden Impulsen: 👉 Diversität. Je mehr unterschiedliche Blickweisen auf eine Fragestellungen geworfen werden, idealerweise auch von Außen, desto wahrscheinlicher ist die Vollständigkeit einer Bewertung. 👉 Bewusste Formate des Perspektivwechsels. So gibt es rollenspielartige Methoden, die bewusst einen anderen, oft gegenteiligen Blick auf Themen einnehmen, einfach um nichts zu übersehen. 👉 Best Case/ Worse Case Szenarien durchdenken und gegenüberstellen. 👉 Pessimismus nicht mehr als reine "Miesmacherei" betrachten, sondern als kritisches Denken wertschätzen. Doch auch hierzu bedarf es einen Rahmen, um am Ende Jammerei und echte Kritik auseinander zu halten. 👉 Die Funktion von Optimismus anerkennen und ihm einen Platz geben, da wo er hilfreich ist.