TALENTspy Executive Search

Wenige Dinge werden im Private Equity/Direct Investment so intensiv diskutiert wie die Frage, wie der Wert der Portfolio-Unternehmen operativ gesteigert werden kann. Eine oft gestellte Frage ist: Sind Führungskräfte im Private Equity für diese Aufgabe so speziell, dass sie sich von ‚normalen‘ Führungskräften grundlegend unterscheiden? Die Antwort lautet: Ja und Nein. Nein, weil niemand, auch im PE, hexen kann. Die elementaren Techniken der Wertsteigerung haben nichts PE-spezifisches. Die Kultur der Zusammenarbeit und die Erwartungshaltungen sind allerdings unterschiedlich.   Im Bereich der Value Creation ist Beratungserfahrung hilfreich. Allerdings in Maßen, weil Folienschlachten im Stile von Konzern-Vorstandssitzungen verpönt sind. Ops-Team-Mitglieder sind oft nicht selbst im ‚Driver Seat‘. Reine ‚Macher‘, die selbst ins Rad greifen wollen, sind nicht selten frustriert oder überfordert. Aber: Ops-Team-Mitglieder müssen denken wie ein operativ Verantwortlicher oder auch ad Interim einspringen. Eigene P&L Verantwortung in der Vergangenheit ist oft ein Muss. Nicht notwendigerweise als CEO, aber als C-Level, auch limitiert auf eine Sparte oder eine Funktion.   Man kann den Anforderungskatalog wie folgt zusammenfassen:   👍Beratungskompetenz 👍Branchenkenntnisse (insb. Industrie, Dienstleistung, Software, HealthCare) 👍Funktionale Kenntnisse (Manufacturing, Pricing, Digital, ESG etc.) 👍Seniorität im allg. >10 Jahre für Direktoren Positionen oder höher   ‚Softe‘ Fähigkeiten 👍Career Progression in den bisherigen Stationen 👍P&L Erfahrung (auch sektoral oder regional) 👍PE-Erfahrung 👍Mittelstands-Erfahrung 👍Umsetzungsstärke/Hands-on Mentalität   Bei dem Thema ‚Unternehmerische Kompetenz‘ täuschen sich Kandidaten oft. Nahezu jede/r reklamiert dies für sich als überdurchschnittlich ausgeprägt. Hier gilt für die Kandidaten: Unternehmerischen Biss sollte man sich nicht selbst zuschreiben, sondern das Urteil anderen überlassen. Eigene Gründung (darf auch gerne mal schief gegangen sein), eigenes Geld im Unternehmen, eine private Beteiligung an einer Firma helfen sehr für die Glaubwürdigkeit.   Zunehmend weniger gefragt sind: 😐 Doppelqualifikation, Doktorgrad 😐 Internationale Erfahrung (eher Sonderfälle) 😐 Image der Ausbildungsstätte (bis auf wenige Ausnahmen wie Harvard, ETH, Oxford; aber auch diese garantieren für nichts) 😐 Vielsprachigkeit (Englisch und Deutsch sind in DACH dominant und ausreichend) 😐 Formale Arbeitszeugnisse (völlig aus der Mode gekommen)   TALENTspy ist ein High-Quality Nischenspezialist mit Focus auf PE, Beratung und Financial Services. Wir lösen Performance-Probleme. Wenn Sie/Ihr Ergänzungen/ Meinungen/Hinweise habt, schreibt es gerne in die Kommentare! #privateequity #operatingteam #valuecreation #transformation

Spannende Rolle für junge Berater/innen in Zürich, auch für Freelancer mit Top Beratungshintergrund - Deep Tec Start-up mit sehr spannenden technischen SW Produkt. Rolle/Inhalt: - Breite, generalistische Verantwortung für alle nicht produkt-/technischen Aspekte: Admin, Aufbau von Systemen u. Strukturen, Unterstützung beim VC-Fundraising (Präsentation, Docs zusammen stellen etc.) - „Rechte Hand“ des Founder CEOs – bekannte Persönlichkeiten in der Schweizer Tech Unternehmerwelt - Direkte/zeitnahe Verfügbarkeit in Zürich ein „must“ (muss kein Schweizer sein) - Part-Time Rolle (mind. 60%) denkbar Erfahrung: - Ab 2-3 Jahren Berufserfahrung in Beratung – muss intellektuell in der Lage sein mit hochintelligenten Menschen/Brainies (z. B. Gründer/CEO) zusammen zu arbeiten und ein Deep-Tec Produkt zu verstehen - Generalist sein aber idealerweise DeepTec bzw. B2B Software/SaaS Bezug (durch Beratungsprojekte, eigene Gründung oder Projekte) USP für diese Rolle: - Kommt zu einem kleinen wirklichen Deep-Tec Startup mit prooven Produkt (Airbus, Nasa, On-Running) in extrem spannender Phase (VC-Funding, neuer CEO) und kann sich dort über generalistische Rolle bestens für weitere Entwicklung empfehlen - Verwaltungsrat und Investoren sind Top-Notch und daher bei guter Performance auch Aufbau eines guten Netzwerkes ausserhalb des Unternehmens. #jobsstartup #jobsvc #jobdeeptec

Spannende Stelle im Private Equity für Berater/innen (5-8 Jahre Berufserfahrung) in Norddeutschland mit Fokus Windenergie/Alternative Energien. https://lnkd.in/dpMvSF_6 #jobsprivateequity

Sehr spannende Rolle in MÜNCHEN (wenig Reisen) bei PE Portfoliounternehmen für seniore BeraterINNEN mit Transformations-/Value Creation Erfahrung. https://lnkd.in/dXjSbVtz

Value Creation im Private Equity: Große Transformationen 💬 Wenige Themen werden im Private Equity so nachhaltig diskutiert wie die für den jeweiligen Fonds richtige Methode der Wertsteigerung der Direct Investments. Heute stellen wir das kombinierte Modell vor. Hier tritt das Operations-Team gemeinsam mit dem ⚔ Transformationsteam des Eigentümers auf, meistens angereichert durch externe Berater. Es handelt sich also um eine Variante des zuletzt vorgestellten ‚OPs-Modells‘. Beliebt ist es für große Restrukturierungsfälle und/oder milliardenschwere Carve-Outs. Hier die wichtigsten Aspekte im Überblick: 💡 Das Deal-Team konzentriert sich auf Corporate-Finance-Fragestellungen. 💡 Das OPs-Team macht nicht alles selbst, sondern steuert eigene und fremde Ressourcen. Partner des akquirierenden Unternehmens übernehmen (ggf. in Doppelfunktion) Organverantwortung als CRO, Chief Transformation Officer oder COO. 💡 Ergänzung durch Berater von strategischen oder sektorspezifischen Unternehmensberatungen, für die das OPs-Team keine entsprechenden Kompetenzen vorhält. Nicht selten wird ein ‚Transformations-Team‘ aus eigenen und fremden Ressourcen gebildet. Der Zweck ist: 💡 Herstellung operativer Funktionalität des Carve-Outs in kürzester Zeit 💡 Service-Level-Agreements mit dem abgebenden Unternehmen für HR- und ERP-Funktionalität 💡 Schneller Aufbau eigener Systeme (insbesondere Controlling und KPI-Steuerung) 💡 Strategische Neuausrichtung und Neuorganisation 💡 Interne und externe Kommunikation/ Beeinflussung der Unternehmenskultur 💡 Manufacturing-Footprint-/ SCM-Optimierung oder SCM-Risiko-Management 💡 Kostensenkung/Effizienz 💡 Top-Line-Optimierung/Commercial Excellence/Markterschließung Nachteile: ⚡ Sehr aufwendiges Vorgehen ⚡ Erfordert viel Koordinationsarbeit zwischen den Entscheidungsträgern und Unterstützern („konzernartig“) ☢ Nicht selten ‚politisch‘ ⚡ Erfordert klare Rollenabgrenzungen und Zielvorgaben für die einzelnen Stakeholder 👨💼 👩💼 In einem der nächsten Postings befassen wir uns mit der Frage, welche Kandidaten für Value-Creation-/Transformationsaufgaben im Markt verfügbar sind, was typischerweise die Anforderungen sind und wie diese eingesetzt werden. Hashtag #privateequity Hashtag #dealteam Hashtag #operatingteam Hashtag #valuecreation Hashtag #transformation

Spannende Rolle im ecommerce für (Ex) BeraterINNEN in Berlin bei Private Equity Portfoliounternehmen. Unternehmerisches Modell mit GF und Equity Perspektive. https://lnkd.in/d6Tn2WVp #privateequityjobs

Private Equity Rolle bei Software Portfoliounternehmen in MÜNCHEN für umsetzungsstarke BeraterINNEN mit Transformationserfahrung https://lnkd.in/dXjSbVtz

Spannende Private Equity Rolle in NRW für BeraterINNEN mit ecommerce Fokus https://lnkd.in/dVct-8ru

Wenige Themen werden im Private Equity so stark diskutiert wie die für den jeweiligen Fonds richtige Methode der Wertsteigerung der Direct Investments. TALENTspy ist auf PE spezialisiert. Von der gesellschaftsrechtlichen Perspektive abgesehen, hängen die Modelle und die Kandidatenselektion von der Kultur des jeweiligen Fonds, der Investmentphase und den Rollen der Partner/ Direktoren ab, die unterschiedlich sein können. Im Folgenden wollen wir die Vor- und Nachteile der jeweiligen Modelle diskutieren. Das Operating-Team-Modell: 🏋♂️ Deal-Team und Operating-Team betreuen die Assets während der Halteperiode gemeinsam. 🏋♂️ Die Operating-Team-Mitglieder beraten die Deal-Captains, Beiratsmitglieder und/oder Assets direkt. 🏋♂️ Dieses Modell wird gerne gewählt bei Special-Situations-PE-Firmen, aber auch bei Buy-and-Build für die Intensiv-Betreuung von Portfolio-Unternehmen. Es existieren ganz unterschiedliche Strategien für die Aufstellung solcher Operating-Teams: 🏋♂️ Ganzheitliche Dauer-Betreuung von mehreren Assets über einen längeren Zeitraum durch ein Mitglied des OPs-Teams (inkl. Reiseaufwand, nicht wenig anstrengend). 🏋♂️ Fallweise Betreuung von Einzelthemen im Rahmen von Projekteinsätzen durch Mitglieder des eigenen OPs-Teams (phasen- und themenabhängig). 🏋♂️ Zeitweiser, ggf. längerfristiger Übertritt eines OPs-Team-Mitgliedes in die Geschäftsführung der Portfoliofirma als z.B. Chief Transformation Officer. (to be discussed) Typische Themen, an denen die OPs-Teams arbeiten, sind: 👉 Manufacturing Footprint/ SCM-Optimierung oder SCM-Risiko-Management 👉 Cost-Down in allen Bereichen 👉 Top-Line-Optimierung/Commercial Excellence, insbesondere Pricing 👉 Business Development/Markt-Expansion, insbesondere wenn die Ressourcen des jeweiligen Assets für eine internationale Expansion nicht ausreichen 👉 Post-Merger-Integration von zugekauften Firmen für Portfolio Companies 👉 Spezielle Carve-Out-Problematiken Auch dieses Modell hat Vor- und Nachteile. Zu nennen ist vor allem der hohe Aufwand. Aber es gibt weitere Herausforderungen: 🤼Die Balance zwischen Deal-Team und OPs-Team muss sorgfältig austariert werden (Einfluss in der Firma, Vergütung, Wertschätzung etc., sind sehr sensible Themen, wir beobachten, dass viele PE-Firmen damit ‚strugglen‘). 🤼Die Balance zwischen OPs-Team und Geschäftsführung muss ebenso sorgfältig austariert werden. 🤼 Die Organisation des OPs-Teams muss klar sein. Die gängigsten Modelle orientieren sich an den Assets (Jeder OPs-Team-Member betreut eine Zahl von Assets oder, bei größeren PE-Firmen, eine ‚Practice‘); andere Modelle orientieren sich an übergreifenden Fähigkeiten der Assets: Top-Line-Optimierung, Digitalisierung, Performance Improvement. Was sind Ihre/Eure Erfahrungen mit diesem Modell? Welche weiteren Aspekte gibt es zu bedenken? Schreibt es uns in die Kommentare. In den folgenden Postings werden wir weitere Modelle besprechen und was dies für die optimale Kandidatenselektion bedeutet.

Wenige Themen werden im Private Equity so stark diskutiert wie die für den jeweiligen Fonds richtige Methode der Wertsteigerung der Direct Investments. TALENTspy ist auf PE spezialisiert. Von der gesellschaftsrechtlichen Perspektive abgesehen, hängen die Modelle und die Kandidatenselektion von der Kultur des jeweiligen Fonds, der Investmentphase und den Rollen der Partner/ Direktoren ab, die unterschiedlich sein können. Im Folgenden wollen wir die Vor- und Nachteile der jeweiligen Modelle diskutieren. Das Operating-Team-Modell: 🏋♂️ Deal-Team und Operating-Team betreuen die Assets während der Halteperiode gemeinsam. 🏋♂️ Die Operating-Team-Mitglieder beraten die Deal-Captains, Beiratsmitglieder und/oder Assets direkt. 🏋♂️ Dieses Modell wird gerne gewählt bei Special-Situations-PE-Firmen, aber auch bei Buy-and-Build für die Intensiv-Betreuung von Portfolio-Unternehmen. Es existieren ganz unterschiedliche Strategien für die Aufstellung solcher Operating-Teams:  🏋♂️ Ganzheitliche Dauer-Betreuung von mehreren Assets über einen längeren Zeitraum durch ein Mitglied des OPs-Teams (inkl. Reiseaufwand, nicht wenig anstrengend).  🏋♂️ Fallweise Betreuung von Einzelthemen im Rahmen von Projekteinsätzen durch Mitglieder des eigenen OPs-Teams (phasen- und themenabhängig).  🏋♂️ Zeitweiser, ggf. längerfristiger Übertritt eines OPs-Team-Mitgliedes in die Geschäftsführung der Portfoliofirma als z.B. Chief Transformation Officer. (to be discussed) Typische Themen, an denen die OPs-Teams arbeiten, sind: 👉 Manufacturing Footprint/ SCM-Optimierung oder SCM-Risiko-Management 👉 Cost-Down in allen Bereichen 👉 Top-Line-Optimierung/Commercial Excellence, insbesondere Pricing 👉 Business Development/Markt-Expansion, insbesondere wenn die Ressourcen des jeweiligen Assets für eine internationale Expansion nicht ausreichen 👉 Post-Merger-Integration von zugekauften Firmen für Portfolio Companies 👉 Spezielle Carve-Out-Problematiken Auch dieses Modell hat Vor- und Nachteile. Zu nennen ist vor allem der hohe Aufwand. Aber es gibt weitere Herausforderungen: 🤼Die Balance zwischen Deal-Team und OPs-Team muss sorgfältig austariert werden (Einfluss in der Firma, Vergütung, Wertschätzung etc., sind sehr sensible Themen, wir beobachten, dass viele PE-Firmen damit ‚strugglen‘). 🤼Die Balance zwischen OPs-Team und Geschäftsführung muss ebenso sorgfältig austariert werden. 🤼 Die Organisation des OPs-Teams muss klar sein. Die gängigsten Modelle orientieren sich an den Assets (Jeder OPs-Team-Member betreut eine Zahl von Assets oder, bei größeren PE-Firmen, eine ‚Practice‘); andere Modelle orientieren sich an übergreifenden Fähigkeiten der Assets: Top-Line-Optimierung, Digitalisierung, Performance Improvement. Was sind Ihre/Eure Erfahrungen mit diesem Modell? Welche weiteren Aspekte gibt es zu bedenken? Schreibt es uns in die Kommentare. In den folgenden Postings werden wir weitere Modelle besprechen und was dies für die optimale Kandidatenselektion bedeutet.