Übergang von der traditionellen Projektmanagement zur agilen Entwicklung

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Scrum ist ein ziemlich verbreiteter Ansatz für die Software-Entwicklung, der von Organisationen auf der ganzen Welt ohne es wirklich zu verstehen, maßlos übernommen wird. Beim Übergang von der traditionellen planmäßigen Entwicklung (Projektmanagement) zur agilen Entwicklung mit Scrum stellt man jedoch immer wieder die Frage, welche Scrum-Rolle (Product Owner, Scrum-Master oder Scrum-Teammitglied) einem Projektmanager entspricht, oder umgekehrt, welche Scrum-Rolle die Projektmanager einnehmen sollen.

Von Projektmanagern wird manchmal erwartet, dass sie einfach die Rolle des Scrum-Masters übernehmen, wenn die Organisation zu einem agilen Ansatz übergeht. Das kann durchaus vorkommen, ohne dass der Projektmanager eine Ausbildung erhält, um diese neue, ganz andere Rolle zu übernehmen.

Eine kürzlich vom Scrum.org durchgeführte Umfrage hat jedoch ergeben, dass weniger als 1/3 der Organisationen (31%) die Rolle des Scrum-Masters einem Projektmanager zuweisen, und dafür gibt es sehr gute Gründe. Es gibt eine Vielzahl von verschiedenen Personen, die je nach Organisation die Rolle des Scrum-Masters übernehmen könnten, und es muss nicht die Rolle des Projektmanagers sein.

Vielmehr sollte der Titel Scrum Master bei der Person angesiedelt sein, die die beste Arbeit leisten kann. Im Folgenden wird erklärt, warum der Projektmanager typischerweise kein Scrum Master ist.

Ein bisschen Background Info über Scrum

Es gibt drei Schlüsselrollen, die im Scrum definiert sind:

• das selbstorganisierende Scrum Team,
• den Scrum Master, und den
• Product Owner

Der Product Owner vertritt die Interessen der externen Stakeholder (Kunden, Benutzer, Produktmanagement) und ist somit die primäre Schnittstelle zwischen diesen Stakeholdern und dem Software-Entwicklungsteam.

Das Scrum-Team ist für die eigentliche Software-Entwicklung verantwortlich. Eine weitere Rolle ist der Productmanager, der "den anfänglichen Inhalt und den Zeitpunkt fürs Release definiert", verwaltet dann ihre Entwicklung, wenn das Projekt fortschreitet und die Variablen sich ändern, und befasst sich mit Backlog, Risk, und Release Content.

Der Scrum Master ist dafür verantwortlich, den Entwicklungsprozess zu erleichtern, indem er sicherstellt, dass das Team die gesamte Brandbreite and geeigneten agilen Werten, Praktiken und Regeln anwendet.

Der Scrum Master führt tägliche Koordinationssitzungen durch und beseitigt alle Hindernisse, die das Teams alltäglich begegnen. Es wurden sechs Scrum-Master-Aktivitäten in einem groß angelegten verteilten Organisationskontext identifiziert:

• Prozessanker (fördert die Einhaltung agiler Methoden),
• Stand-up-Moderator (stellt sicher, dass die Teammitglieder bei jedem Sprint Informationen über Status und Hindernisse austauschen),
• Hindernisbeseitiger (sorgt dafür, dass die Entwickler bei ihrer Arbeit Fortschritte machen können),
• Sprintplaner (unterstützt die Triage der User Story Triage und die Workload Plannung, die vor der Entwicklungsarbeit, die bei jedem Sprint beginnt),
• Scrum-of-Scrum-Moderator (koordiniert die Arbeit mit den anderen Scrum-Mastern) und
• Integrationsanker (erleichtert die Zusammenführung von Code bases, die von parallel arbeitenden, kooperierenden Teams entwickelt wurden.

In den Scrum-Guide von Schwaber und Sutherland heißt es: "Der Scrum Master ist ein dienender Führer für das Scrum-Team. 

Der Scrum Master hilft denjenigen außerhalb des Scrum-Teams zu verstehen, welche ihrer Interaktionen mit dem Scrum-Team hilfreich sind und welche nicht. Der Scrum Master hilft allen, diese Interaktionen zu ändern, um die durch das Scrum-Team geschaffener Wert".

Gemäß der ISO/IEC/IEEE-Norm zur Benutzerdokumentation in agilen Systemen haben die Scrum Master und Product Manager ähnliche Verantwortlichkeiten, wenn es darum geht, geänderte oder neue Anforderungen (Requirements) zu erklären.

Vielleicht ist diese Verschmelzung der Rollen größtenteils darauf zurückzuführen, dass Organisationen die traditionelle Projektmanagerrolle in eine Scrum-Master-Rolle umgewandelt haben.

Unterschiedliche Fähigkeiten und Aktivitäten

Angesichts der Rolle des Scrum Masters als Moderator und Anker zwischen dem Product Owner und dem Scrum Team führt die Überlastung der Rolle des Scrum Masters mit Projektmanagement zu einem Interessenkonflikt, der die Fähigkeit des Scrum Masters beeinträchtigen kann, einen Ausgleich zwischen den Interessen der externen Stakeholder und des Scrum Teams zu gewährleisten: Der Scrum Master soll das Team isolieren und Hindernisse beseitigen, aber als Projektmanager hätte sie oder er die Verantwortung, die von höheren Ebenen der Organisation gesetzten Ziele zu erreichen. Wenn der Scrum Master als Manager und nicht als Moderator betrachtet wird, wird das tägliche Scrum zu einer Management Report und nicht zu einer Kommunikationssitzung des Teams.

Betrachtet man die Aktivitäten von Projektmanager und Scrum Mastern genauer, so sind auch hier Unterschiede festzustellen. Projektmanager leiten Projekte, während die Rolle des Scrum Masters darin besteht, dafür zu sorgen, dass die Regeln des Scrum eingehalten werden und dass das Scrum Framework beachtet wird.

Projektmanager arbeiten in allen Bereichen des Projektspektrums, während Scrum Master sich weitgehend nur auf die oben genannten Aktivitäten den Hauptfokus setzt.

Die Frage der Kontrolle

Letztendlich hat der Projektmanager eine Rolle, die auf Kontrolle ausgerichtet ist. Projektmanager sind verantwortlich für die Projektkosten, die aufgewendete Zeit, den Umfang, die Qualität des Endergebnisses, das Stakeholder-Management, das Risiko und vieles mehr. Wenn der Projektmanager nicht erfolgreich ist, sind sie dafür verantwortlich, und in der Regel werden sie für Probleme verantwortlich gemacht.

Das bedeutet, dass die Rolle des Projektmanagers auf Kontrolle beruhen muss. Dies wird durch jede der verschiedenen Phasen des Projekts erreicht, wie seine Initiierung, Planung, Konzeption, Durchführung, Überwachung, Änderungskontrolle und sogar die abschließende Bewertung.

Auf der anderen Seite hat der Scrum Master überhaupt keinen Schwerpunkt auf Kontrolle. Seine Rolle besteht darin, sicherzustellen, dass jeder versteht, was seine Rolle im Scrum ist, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, Personen zu coachen und sicherzustellen, dass Scrum-Events stattfinden.

Wichtig ist, dass sie das Team dazu ermutigen, sich selbst zu organisieren. Dies ist keineswegs dasselbe wie die Kontrollebene, die dafür sorgt, dass das Projekt effektiv gemanagt wird. 

Als Projektleiter ist es eine gute Sache, Controlling zu betreiben. Es bedeutet, dass Projekte im Zeit- und Budgetrahmen durchgeführt werden. Aber Controlling ist von Natur aus schwer zu ändern, und Scrum Master sind keine Controller.

Für eine Person, die es gewohnt ist, in einem Befehls- und Kontrollstil zu führen, ist es sehr schwierig, den sehr unterschiedlichen, weicheren Führungsstil des Scrum Masters anzunehmen. 

Der Weg in die Zukunft

Wenn Spannungen entstehen, wenn die Aktivitäten des Scrum-Masters mit den Aktivitäten des Projektmanagers kombiniert werden, welche Scrum-Rolle ist dann die richtige, um die Aktivitäten des Projektmanagers durchzuführen?

Um diese Frage zu beantworten, ist es sinnvoll, sich zu überlegen, was Projektmanagement in Scrum beinhaltet, insbesondere wenn man bedenkt, dass Scrum-Teams "selbstorganisierend" sein sollen. Schwaber definiert fünf Projektmanagementaktivitäten, die bei der Entwicklung nach dem Scrum-Ansatz durchgeführt werden müssen:

• Visionsmanagement - Festlegung, Pflege und Kommunikation der Produktvision.
• ROI-Management - Überwachung des Projektfortschritts im Hinblick auf die ROI-Ziele, einschließlich der Aktualisierung und Priorisierung des Product Backlogs, um diese Ziele widerzuspiegeln.
• Entwicklungs-Iterationsmanagement - Erweiterung der Elemente des Product Backlog in Elemente für das Sprint Backlog, dann Umsetzung dieser Elemente in der Reihenfolge ihrer Priorität
• Prozessmanagement - Erleichterung von Zeremonien, Beseitigung von Hindernissen und Abschirmung des Teams vor Einmischung von außen
• Release-Management - Entscheidung, wann als Reaktion auf Marktdruck und andere Investitionsrealitäten eine offizielle Freigabe erstellt wird.

Davon liegt nur das Prozessmanagement in der Verantwortung des Scrum-Masters, das Management der Entwicklungsiteration in der Verantwortung des Entwicklungsteams und die übrigen Aktivitäten (Vision-Management, ROI-Management und Release-Management) in der Verantwortung des Product Owners.

Das legt nahe, dass, wenn Organisationen sich für Scrum entscheiden, ihre bestehenden Projektmanager der Rolle des Product Owners zugewiesen werden sollten. Die Vorteile sind zweierlei:

Erstens könnten sich Projektmanager als Product Owner für geschäftliche Anforderungen einsetzen, ohne Spannungen mit ihren Product Owner Verantwortlichkeiten zu empfinden, da ein solches Eintreten mit der Product Owner Rolle vereinbar ist.

Zweitens wäre es dem Scrum Master freigestellt, das Scrum-Team zu unterstützen, wenn die geschäftlichen Anforderungen mit der technischen Realität in Konflikt stehen, und den Product Owner zu unterstützen, wenn die Geschäftsfachleute von den Präferenzen der Scrum-Teammitglieder abweichen (z.B. wenn Bestimmte alltägliche Funktionen müssen entwickelt werden, um die Product Roadmap voranzubringen, auf Kosten technisch interessanterer Funktionen), und um beides zu unterstützen wenn der Druck des oberen Managements droht, das eigene Team zu übergehen oder zu gefährden Entscheidungen.