Agile Transformation II - Worauf kommt es an, damit Agile Transformation gelingt?

Im Beitrag „Agile Transformation I“ haben wir diskutiert, was agiles Arbeiten ausmacht und was die Bestandteile einer Agilen Transformation sind. In der betrieblichen Praxis stellt sich nun die Herausforderung, dass zwar sehr viele Beteiligte den Sinn und die Notwendigkeit einer Agilen Transformation verstehen, es aber nur wenige Personen gibt, die bereits agile Erfahrung besitzen. Der Start in eine Agile Transformation ist somit erschwert.

Die üblichen (und berechtigten) Fragen in einer solchen Situation sind:

- Was hat das alles mit uns zu tun?

- Wo sollen wir anfangen?

Die erste Frage kommt häufig daher, dass die Diskussionen um agiles Arbeiten sehr IT-lastig geführt werden und die etablierten agilen Methoden zumeist in der Softwareentwicklung beheimatet sind. Daher hier ein Versuch, die Werte des Agilen Manifestes für alle Bereiche nutzbar zu machen:

• Arbeitsvorrat und Arbeitsfortschritt werden visualisiert und damit transparent
• Teams arbeiten selbstorganisiert diesen Arbeitsvorrat ab
• Teams passen die Geschwindigkeit ihrer Arbeit ihrer tatsächlichen Kapazität an
• Dinge werden erst fertig gestellt, bevor Neues in Arbeit genommen wird
• Fehler und Probleme werden gemeinsam und unmittelbar behoben

Diese Auflistung sollte klarer machen, worauf agiles Arbeiten beruht. Für den Start einer Agilen Transformation mag diese Liste aber noch immer zu abstrakt sein. Daher hier noch ein paar (subjektive) Hinweise zu einer gelungenen Agilen Transformation, die wir aus unserer Praxis abgeleitet haben.

• Machen: Eine Agile Transformation enthält das Wort agil und das heißt unter anderem, dass nicht lange geplant und rumdiskutiert wird, sondern nutzbare Erfahrungen gesammelt werden. Dies geht nur durch Machen. Übrigens wird der gewünschte zeitliche Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb aus einem schnellen Handeln resultieren. Also: Freiwillige sammeln, ein Agiles Lab (geschützter Bereich) einrichten und loslegen.
• Verständnis der agilen Prinzipien: Nutzerorientierung, das selbstorganisierte Team als Grundeinheit, iteratives und inkrementelles Arbeiten usw. verinnerlichen, üben und anwenden
• Verknüpfung mit dem Geschäftszweck: Agil ist kein Wert an sich, es müssen ein erkennbarer Nutzen für den Geschäftszweck und eine starke Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie vorhanden sein. Hier bestehen übrigens viele Schnittmengen zu den anderen aktuell diskutierten Themen wie Digitalisierung, AI, SaaS, usw.
• Lernen als zentraler Erfolgsfaktor: Agiles Arbeiten in selbstorganisierten Teams liefert viele neue Erkenntnisse, die unbedingt erfasst, aufbereitet und in Unternehmen geteilt werden sollten. Damit verändern sich aber automatisch die Verantwortlichkeit und die Organisation von Lernprozessen. Die Mitarbeiter spielen eine größere Rolle und es werden auch andere Formate genutzt.
• Sichtbarkeit der Management-Unterstützung: Die Bedeutung der Management-Unterstützung ist ein Klassiker in Veränderungssituationen aber auch hier gilt, nur was als richtig, gut und gewollt sichtbar ist, wird sich in der Organisation durchsetzen. Daher sollte über entsprechende Sichtbarkeit dieser Unterstützung nachgedacht werden. Besuche im agilen Lab, Reverse Mentoring zu agilem Arbeiten und „agil-kompatiblere“ Kommunikation (TED statt PowerPoint) können eine positive Wirkung zeigen.
• Mittelmanagement einbeziehen: Dass Mittelmanagement schlägt die Brücke zwischen den strategisch orientierten Top-Management und den operativen Einheiten. Hier wird agiles Arbeiten mit die meisten Veränderungen nach sich ziehen und entsprechend sollten die Mittelmanager in der Agilen Transformation eine wichtige Rolle spielen.
• Exzellente Technik und relevante Ressourcen: Agiles Arbeiten basiert einerseits auf „bunten Zetteln“ (Kanban Board) und gemeinsam erarbeiteten Plakaten (Persona, User Stories etc.), andererseits sind viele, häufig verteilte Teammitglieder und Schnittstellen in kurzen Abständen mit Erfahrung (Lernergebnissen) zu versorgen. Eine exzellente Digital- und Kommunikationstechnik hilft dabei enorm.
• Center of Excellence schaffen: Das Agile Arbeiten und der Transformationsprozess lassen sich leichter bewältigen, wenn es einen Bereich gibt, der sich um Qualifikation, gemeinsames Lernen, Bereitstellung und Weiterentwicklung von Instrumenten usw. kümmert. Der Betrieb des oben erwähnten Labs oder ein Enablement Program können ebenso dazu gehören.
• Selber machen: Eine Agile Transformation ist ein unternehmensinterner Prozess, denn es gibt keinen Benchmark oder sonstige Standards. Jedes Unternehmen muss für sich selbst herausfinden, welcher Grad an Agilisierung passend ist und welche organisationalen Veränderungen dazu nötig sind. Dies erarbeiten am besten Personen, die das Unternehmen in all seinen Details kennen. Eine Agile Transformation ist definitiv kein externes Beratungsprojekt!

Bei der Betrachtung der Liste taucht wieder das bereits angesprochene Dilemma aus Handlungsnotwendigkeit/-wille und Handlungsfähigkeit auf, denn in den wenigsten Unternehmen sind ausreichend viele, gut qualifizierte Mitarbeiter vorhanden, die eine Agile Transformation treiben können. Für viele Unternehmen ist daher zu überlegen, wie der initiale Schritt aussehen kann. Eine Möglichkeit ist das Train-the-Trainer-Programm „Agile Transformation“, in dem funktional gemischte Teams selbstorganisiert an der (Weiter)Entwicklung individueller Kompetenzen arbeitet. Die “Lehrtrainer“ (ein Begriff aus der veralteten Belehrungsdidaktik) stellen die Rahmenbedingungen zur Verfügung, kuratieren die Inhalte und die Projektarbeit und unterstützen die einzelnen Teilnehmer als Coach/Mentor. Diese Ermöglichungsdidaktik und die praktische Anwendung agiler Methoden erlauben einen schnellen Kompetenzaufbau, der dem Unternehmen einen beschleunigten Start in die eigene Agile Transformation ermöglichen kann. Mehr Informationen LINK