Aktuelle Einblicke in den deutschen Markt des Gesundheitswesens

Die Universitätsmedizin im Spannungsfeld der Politik und Ökonomie – ein Interview mit Ekkehard Zimmer, geführt von Patrick A. Haberland

Patrick A. Haberland: Ihre Diplomarbeit schrieben Sie bei einem großen deutschen Automobilkonzern. Ihren beruflichen Werdegang beschritten Sie im Gesundheitswesen. Aus der heutigen Sicht: Wo können Industrie und Gesundheitswesen voneinander lernen?

Ekkehard Zimmer: Für Deutschland fallen mir ehrlich gesagt einige Beispiele ein, die belegen, dass das Gesundheitswesen noch immer sehr viel von der Industrie lernen kann. Die Liste, der für den Erfolg entscheidenden Unternehmensthemen ist im Grunde genommen gleich und unterscheidet sich branchenübergreifend nur marginal in der Prioritätseinstufung. Ich spreche von qualifizierten und begeisterten Mitarbeitern, Unternehmenskultur, Kunden- bzw. Patientenorientierung, Innovationfähigkeit, jegliche Art von IT und EDV, Strukturen, Prozessen und der Ergebnisqualität. Diese Themen werden überwiegend von der Industrie bezüglich Stringenz, Umsetzungsstärke und Zielorientierung gesetzt und weiterentwickelt. Die innovativsten Themen werden dann vom Gesundheitswesen adaptiert. Natürlich gibt es auch Beispiele für lessons learned der Industrie, insbesondere die Weiterentwicklung der Grundlagenforschung und anwendungsorientierten medizinischen Forschung sowie die schnellstmögliche Umsetzung in den klinischen Alltag oder auch die Einhaltung von Compliance-Vorschriften. Ich könnte mir aber vorstellen, dass eine intensivere Kooperation zwischen Industrie und Gesundheitswesen, insbesondere Entwicklungspartnerschaften mit Krankenhäusern, dazu genutzt werden könnten, sogar stärker miteinander, also gemeinsam zu lernen, als voneinander. Es geht um Überwindung von Grenzen, Kennenlernen der Interessen des Kooperationspartners und Professionalisierung von Win-Win-Situationen auf Augenhöhe.
Das größte Problem bleibt in diesem Zusammenhang jedoch, dass die Rahmenbedingungen des deutschen Gesundheitswesens so komplex und so inflexibel sind und von der Politik und professionellem Lobbyismus in ein immer engeres Korsett geschnürt werden. Dringend erforderliche Freiräume werden so leider immer weiter eingeschränkt. Dieses Problem, Beispiel Ausschreibungspflicht statt Verhandlungslösungen im Einkauf, trifft vor allem öffentliche Krankenhäuser, während die privaten Klinikketten diesen Einschränkungen nicht unterliegen.

Wie international ist aus Ihrer Sicht das Gesundheitswesen heute?

Global gesehen ist die Medizin seit Dekaden international aufgestellt. Krankenversorgung und Forschung ist weltweit organisiert, neue Erkenntnisse werden unmittelbar ausgetauscht, der medizinische Fortschritt, auch unterstützt durch international agierende Industrieunternehmen, ist gerade vor diesem Hintergrund gigantisch. Das Gesundheitswesen eines Staates hat mit dieser wissensdurstigen und innovationsfreudigen Dynamik aber nichts zu tun. Natürlich gibt es ähnliche Gesundheitssysteme, und es wird auch mal über den Teich geschaut, um sich Anregungen zu holen, wie dies mit der Einführung des DRG-Systems in Deutschland geschah. Wenn ich mir aber insbesondere Deutschland anschaue, gehen wir hier stets Sonderwege. Offenbar wollen wir Deutschen es immer noch ein bisschen besser machen, wobei dieser Versuch dann häufig fehlschlägt. Ein gutes Beispiel ist die noch immer einzigartige strikte Trennung von ambulanter und stationärer Krankenversorgung, die zu vermeidbaren Redundanzen und Zusatzkosten führt. Ein weiteres Beispiel ist der sogenannte Kurzliegerabschlag bei der Patienten-Verweildauer im DRG System, der die angeblich „blutige“, also ungerechtfertigt zu frühe Entlassung von Patienten aus dem Krankenhaus vermeiden soll, den es in keinem DRG System der Welt sonst gibt. Durch solche, im internationalen Kontext unbekannte Sonderregelungen, die sich in unserer Bundesgesetzgebung sowie unzähligen dem Föderalismus geschuldeten Landesgesetzen finden, ist es auch für internationale Anbieter vergleichsweise schwer, einen gesicherten Marktzugang in die Krankversorgungslandschaft Deutschlands zu finden.

Wir trafen uns in Dubai auf der Messe Arab Health. Wie waren Ihre Eindrücke in Bezug auf das Gesundheitswesen in den VAE?

Dubai als Standort und die Arab Health als Veranstaltung haben mich gleichermaßen stark beeindruckt. Als Mitglied der Delegation der Sächsischen Gesundheitsministerin hatten wir einen sehr tiefen Einblick in das Gesundheitswesen und die Situation des Landes. Im Grunde kann man sagen dass die internationale Gesundheitsbranche dort zusammengekommen ist sich auszutauschen und Geschäfte zu machen.
Die VAE befinden sich in einem radikalen Umbruch. Eines der reichsten Länder der Welt ist bezüglich seines rasanten Wirtschaftswachstums für seine weitere Entwicklung darauf angewiesen hochqualifizierte Arbeitskräfte ins Land zu holen. Die Lebenserwartung entspricht Europäischen Verhältnissen, der in den letzten 4-5 Dekaden jedoch drastisch gestiegene Wohlstand führt zu einer extremen Zunahme der Zivilisationskrankheiten wie Diabetes auf 25 % der Bevölkerung und onkologischen Erkrankungen. Es besteht weiterhin eine staatliche Zensur während zugleich der Anspruch an westliche Infrastruktur, verlässliche Administration und hochqualitative Gesundheitsversorgung in der gewünschten Geschwindigkeit kaum sichergestellt werden kann. Und hierbei spielen finanzielle Mittel noch nicht einmal eine Rolle. Auf der einen Seite war ich fasziniert, auf der anderen Seite jedoch teilweise auch befremdet, was sicher auf die unterschiedlichen Kulturen zurückzuführen ist.

Universitätsmedizin versus Maximalversorger – Wo liegen Ihrer Meinung nach die Unterschiede?

Den Unterschied machen Forschung und Lehre, die Studierenden und die Masse von Weiterbildungsassistenten, aber auch die interdisziplinäre Sicht auf einen Patienten, die gemeinsame Besprechung der Therapievarianten und gemeinsame Entscheidung dazu. Vor diesen Hintergründen sind die Prozesse in einem Universitätsklinikum nicht per se schlechter, sie dauern aber zum Teil länger. Die Ausbildung der Studierenden am Krankenbett, die Anwesenheit und Ausbildung der Ärzte in Weiterbildung in den klinischen Bereichen, beispielsweise in der Endoskopie und im OP, aber auch auf der Station, führen zu Verzögerungen, die im DRG System nicht abgebildet uns somit auch nicht finanziert sind. Das ist ein eminentes Problem.
Auch die hohe Fluktuation der Ärztlichen Mitarbeiter führt dazu, dass die Stabilität von Prozessen ständig nachgehalten und mit Kennzahlen gemessen werden muss. Auch die im Grundgesetz verankerte Freiheit von Forschung und Lehre führt dazu, dass eine stringente Umsetzung von Zielen in der Krankenversorgung nicht ausschließlich im Fokus der Leistungsträger sondern neben anderen Zielen steht. Im Ergebnis ist die Effizienz und Wirtschaftlichkeit in einem Universitätsklinikum deshalb nicht so hoch wie in einem „normalen“ Maximalversorger. Allerdings ist die medizinische Leistungs- und Ergebnisfähigkeit, also der Patientennutzen häufig durch interdisziplinäre Behandlungsprozesse höher und glücklicherweise hat der deutsche Patient ja die freie Arzt- und Krankenhauswahl, so dass er seine Entscheidung mit „mit den Füssen“ treffen kann.

Wissenschaft und Forschung stehen heute im Spannungsfeld wirtschaftlicher Notwendigkeiten. Sehen Sie einen Masterweg, um dieses Spannungsfeld aufzulösen.

Ich glaube das Wissenschaft und Forschung schon immer im Spannungsfeld wirtschaftlicher Notwendigkeiten standen. Unabhängig davon, ob es sich um eingeworbene hochevaluierte Drittmittel der DFG oder des BMBF handelt oder um Mittel eines Industrieunternehmens im Rahmen einer klinischen Studie. Es geht darum, dass Ressourcen zur Verfügung gestellt werden und ein Ergebnis erwartet wird. Ob die wissenschaftliche Hypothese am Ende belegt werden kann oder nicht, ist das Ergebnis. Dieses Ergebnis ist somit ein Erkenntnisgewinn, der in der Summe aller Forschungsergebnisse zu dem exponentiell steigenden Medizinischen Wissen führt, von dem häufig gesprochen wird. Möglicherweise ist es im Einzelfall auch grundsätzlich sinnvoll einmal abzuweichen, so dass es auch die Möglichkeit geben sollte positiv zu spinnen und sich von Versuch und Irrtum treiben zu lassen. Schließlich sind einige zündende Ideen und Erfindungen genau so entstanden. Aber grundsätzlich ist die Grundregel, dass der Forscher einen verantwortlichen Umgang mit den ihm anvertrauten Ressourcen pflegt so universell wie für den Mediziner bei der Krankenversorgung oder dem Kaufmann bei der Erfüllung seiner Aufgaben. Ich möchte sagen, dass wirtschaftliche Notwendigkeiten im Spannungsfeld mit einer Tätigkeit häufig zu höherer Effizienz und Wertschöpfung führt, so dass Ressourcen für weitere Themen zur Verfügung stehen. Dies halte ich für vernünftig, sinnvoll und gut.

Sie kennen beide Welten: die Shareholder-getriebene Konzernwelt und das öffentliche Unternehmen Universitätsklinik mit seinen politischen Verflechtungen. Wie beeinflusst das den Management Approach?

Die Konzernwelt ist im Verhältnis einfach. Der Erfolg wird am Gewinn gemessen, dieser muss steigen, um die Anteilseigner zufrieden zu stellen. Bei börsennotierten Unternehmen kommt noch die kurzfristige positive Quartalsentwicklung und ad hoc-Publizitätspflicht wichtiger Ereignisse hinzu. Ziel- und Ergebnisorientierung liegen im Fokus der Krankenversorgung als Kerngeschäft, alle Einflussvariablen werden diesem Ansatz untergeordnet und dienen am Ende dem Zweck der Gewinnerzielung. Das ist dem Aufsichtsrat, der Geschäftsführung sowie allen Mitarbeitern vollkommen klar, man geht gemeinsam in eine Richtung.
Die Welt der Universitätsmedizin mit Integrationsmodellen und Kooperationsmodellen ist sehr komplex. Ein Universitätsklinikum in öffentlicher Trägerschaft hat ein diversifizierteres Kerngeschäft, das neben der Krankenversorgung auch aus Forschung und Lehre sowie der Weiterbildung der Fachärzte besteht. Das ist dem Träger, dem Aufsichtsrat, dem Vorstand, den Professoren und den Mitarbeitern grundsätzlich klar, wird aber im Tagesgeschäft oft vergessen. Die Gewährträgerministerien von Universitätsklinika sind in den meisten Fällen das Wissenschaftsministerium und das Finanzministerium, diese sind durch natürliche Personen (Minister, Staatssekretär, Abteilungsleiter) im AR des Universitätsklinikums vertreten. Häufig ist auch das Gesundheitsministerium ebenfalls mit von der Partie. Alle drei Ministerien verfolgen unterschiedliche Interessen und können sich im Einzelfall auch nicht auf eine gemeinsame Position einigen. In den Vorständen der Universitätsklinika ist es meistens nicht anders. Es fehlt also ein gemeinsam verfolgtes Zielsystem. So kommt es relativ häufig vor, dass der Vorstand eines Universitätsklinikums durch unterschiedliche Erwartungshaltungen in eine Art Sandwichposition zwischen die Ministerien, teilweise aber auch grundsätzlich zwischen politische Interessen und Unternehmensinteressen gerät. Das ist auch der Grund, weshalb die Verweildauer von medizinischen und kaufmännischen Vorständen in Universitätsklinika deutlich geringer ist, als in DAX 30 Unternehmen.
Der Managementansatz erfolgreicher Universitätsklinikumsvorstände liegt im Geschick gemeinsame Ziele zu erarbeiten, diese in eine kurze und einfache Form zu bringen und alle Beteiligten so dahinter zu scharen, dass es selbstverständlich ist diese Ziele nachhaltig und ernsthaft zu verfolgen. Es bedarf Standfestigkeit, Geschick, Verbindlichkeit, Beharrlichkeit, manchmal auch eine gewisse Gelassenheit und das immer nötige Quäntchen Glück, um dies zu erreichen.
Wie viel Management und kaufmännisches Know-how verträgt die öffentliche Hand?
Bezögen auf kaufmännisches Know-how ist die Richterskala nach oben offen. Definierte Ziele, klare Strukturen, effiziente Prozesse, Kennzahlen, Controlling, die Herstellung von Transparenz, um sinnvolle Entscheidungen zu treffen, sind meist noch nicht oder nur rudimentär vorhanden. Die Ausnahmen von dieser Regel sind leuchtende und erfolgreiche Beispiele.
Bezüglich des Managements gibt es im Großen und Ganzen wohl nur die Antwort „zu wenig!“. Natürlich heißt es häufig, die öffentliche Hand betreibe Management auf höchstem Niveau, das sind aber nur wenige Ausnahmen, ganz ehrlich, das scheint mir wirklich sehr übertrieben. Warum? Weil für unternehmerisches Management das Kongruenzprinzip, also die Deckungsgleichheit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung gewährleistet sein muss. Schon an dieser Grundvoraussetzung hapert es aber meist. Das bedeutet im Grunde die Freiheit alles Erforderliche in die Wege leiten zu können, wenn ich dafür gerade stehe und auch Vorleben dieses Prinzips. In der privaten Wirtschaft ist das eine Grundvoraussetzung für Erfolg. „MACHEN!“ Meiner Erfahrung nach, ist das ein Prinzip, das gerade in der öffentlichen Verwaltung nicht sehr weit verbreitet ist, wenn gleich es aber auch seltene und wohltuende Ausnahmen, gerade im Krankenhausbereich gibt.

Mein Kollege Nathaniel Hook aus London befragte die 50 Business Leader der Healthcare IT, die aus ihrer Sicht fünf wichtigsten Themen für die Zukunft, nämlich im Einzelnen die Punkte 1. bis 5. unten. Stellen sich diese 5 Herausforderungen für Sie als Führungskraft eines Gesundheitsdienstleisters ähnlich dar?

Die Herausforderung der deutschen Krankenhauslandschaft in Bezug auf IT und die Verarbeitung großer Datenmengen (big data) ist vor allem die Finanzierung. Hier muss dringend von Seiten der Politik interveniert werden. Im Verhältnis zu den amerikanischen Krankenhäusern befinden wir uns in eine Art IT Steinzeit. Das seit 20 Jahren propagierte papierlose Krankenhaus habe ich in Deutschland noch nicht gesehen. Medienbrüche, Einscannen von Papier als elektronischer Patientenakte sowie überalterte PCs und Archivierungssysteme mit Performanceproblemen kennzeichnen die IT Basis.
Das Zusammenwachsen von Medizintechnik, Betriebstechnik und IT ist weder strukturell noch inhaltlich hinreichend abgedeckt und die häufig propagierte Telemedizin steckt noch immer in den Kinderschuhen.
Der Datenschutz mit der Berücksichtigung des mündigen Patienten und seinem Recht an seinen Daten ist dagegen sehr stark ausgeprägt.

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TOP 5 der wichtigsten Themen für die Zukunft

1) Implementation NOT technological innovation is key
Whilst it is clear that technology has the potential to radically transform how healthcare is delivered, there are still challenges around the convergence of healthcare and technology in the new digital landscape. Now that we have the technology, the focus is around implementation rather than further innovation.
The question is how to best adopt and utilize what we already have at our disposal?
2) Power to the people
Central to the engagement of the consumer is the personalization of healthcare delivery through patient empowerment. Consumer/wearable technologies will enable individuals to take control of their own healthcare, as they will be able to monitor and self-manage existing conditions – interacting with healthcare professionals as appropriate via Skype, smart phones and tablets should become the ‘ new normal’.
3) Information overload
As people become more empowered, information - or more specifically how best to disseminate information to consumers and healthcare professionals alike - is an increasingly critical consideration.
One thing that has never been in short supply within healthcare is information – a trend that has accelerated in recent years through the ever burgeoning availability of data. However, the free availability of information from a wide range of sources creates its own challenges, as patients take an increasingly proactive role in their own self-diagnosis and treatment options.
4) Increased recruitment diversity
Whilst the sector is known for its traditional career paths and emphasis on sector expertise, the drive for innovation and commercial reinvention is helping to drive an increased willingness to recruit leaders from outside of the sector, adding diversity to top teams. Pharmaceutical companies are increasingly looking to the world of big data and multi-channel marketing to find and attract leaders with the experience and capabilities to drive genuine transformation – interestingly the opportunity to move into healthcare is often viewed as very attractive to candidates from other sectors.
5) Big Data vs cyber security
The evolution of big data continues apace. IBM recently announced a partnership with Apple, Medtronic and J&J, to connect the data from the Apple Watch to healthcare providers and insurers. IBM is now providing a huge cloud-based and secure database, as well as analytical tools.
In tandem with the big data revolution, cyber security has risen up the priority list. Data security and patient record privacy is critical for patient trust and the relationship between healthcare professionals and their patients. As such, more investment is needed in cyber-security to protect patient information and there is a concurrent need to shift the narrative to ensure consumers understand the potential clinical benefits associated with the effective, yet anonymous, utilization of the huge repository of data that sits within the NHS and other public health systems worldwide. The media has a critical role to play in this regard.

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Und zum Schluss: Was war Ihr wichtigstes Learning in Ihrem bisherigen Werdegang als Führungskraft?

„Nimm die Leute mit!“

Führung im Krankenhaus ist nicht mehr Befehl und Gehorsam. Führung bedeutet Vorbild zu sein, stets respektvoller Umgang, mit Argumenten zu überzeugen, sich auch überzeugen zu lassen, zügig zu entscheiden, umzusetzen und gemachte Fehler schnellstmöglich einzugestehen und zu ändern.

Ekkehard Zimmer
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