Auf dem Weg zum Teamgeist - 3. Einfluss von außen

In den letzten Artikeln habe ich über die Konflikte Einzelner, die das Einlassen auf ein Team verhindern können, die Ausprägung des Teamgeists an sich sowie das gemeinsame Anliegen als Voraussetzung für die Entstehung von Teamgeist geschrieben.

In diesem Artikel möchte ich mich mit dem fragilen Zusammenspiel zwischen einem Team und dessen sozialem Umfeld (z.B. Führungsebenen oder andere Teams) und die Auswirkungen auf den Teamgeist auseinandersetzen.

Teamgeist ist etwas, das aus dem Inneren eines Teams selbst entsteht. Ein Team ist aber immer in einen äußeren Kontext eingebunden und in der Regel auch nicht frei, das eigene Anliegen selbst zu wählen. Gerade in beruflichen Kontexten - vor allem in hierarchisch geprägten - wird sehr stark eingegriffen. Das heißt, autonome Entscheidungen und Handlungen sind nur begrenzt möglich.

Autonomie ist allerdings ein sehr wichtiger Faktor bei der Entwicklung von Teamgeist. Menschen fällt es schon ohne Einmischung von außen schwer fällt, Einigung bei emotionalen Fragen, wie z.B. der gemeinsamen Ausrichtung, zu erreichen. Je stärker von außen vorgegeben bzw. eingegriffen wird umso mehr nimmt der Umgang mit den Außeneinflüssen Raum ein. Es geht dann weniger darum, was das Team gemeinsam erreichen möchte, sondern vielmehr um Fragen des Gehorsams oder des Widerstands, die das Team beschäftigen. Auch so etwas kann durchaus Teamgeist erzeugen. Nichts ist stärker als ein Feindbild im Außen. Allerdings kann dabei ein wirklich sinnvolles Zielbild verloren gehen.

Wenn wir Performance für Teams mit vielen äußeren Einflüssen garantieren wollen, dann müssen wir folgende Punkte beachten:

1. Autonomie und Eigenverantwortung sind zwei Seiten einer Medaille. Einflussnehmende Parteien lassen sich eher auf die Gewährung von Autonomie ein, wenn sie das Gefühl haben, dass das Team eigenverantwortlich im Sinne des größeren Ganzen agiert und die übergeordneten Interessen gewahrt bleiben.
2. Um dies zu erreichen ist eine gute Auftragsklärung unabdingbar, die sowohl die übergeordneten Belange als auch die Teaminteressen ausgewogen berücksichtigt. Der Beitrag eines Teams zum übergeordneten System sollte dabei sowohl für das Team selbst als auch für die betroffenen Parteien sinnhaft sein.
3. Dieser Aushandlungsprozess endet mit einem klaren "emotionalen Commitment". Das bedeutet, jede Partei kann ohne Arbeitsstörungen damit leben und fühlt sich an die Vereinbarung gebunden. Denn nur wenn alle Parteien das Zusammenwirken als Win-Win-Situation begreifen, lassen sich Außen- und Innenstörungen vermeiden.
4. Jegliche empfundene Störung sollte so schnell als möglich angesprochen und bearbeitet werden. Unbearbeitete Störungen zahlen letztendlich in eine Abwärtsspirale ein, die langfristig zu Vertrauensverlust und Kontrollbestrebungen führt.
5. Um Störungen vorzubeugen, sollten klare Regeln der Zusammenarbeit vereinbart werden. Je klarer, eindeutiger und nachvollziehbarer die Rahmung ist, desto leichter fällt es Menschen, sich daran zu halten. Schlecht sind willkürlich anmutende Vorgaben, bei deren Entstehung das Team nicht beteiligt war.
6. Um das Gefühl von Ohnmacht und damit einhergehende Widerstände zu vermeiden, ist es wichtig, dass Grenzen verständlich, handhabbar und sinnhaft wirken. Gerade die Führung des gesamten Systems muss hierbei einen hohen Grad an Augenmaß walten lassen und verhindern, dass andere Interessen wie Machtbestrebungen und Einflussnahme einziehen.

Mit diesem Schritt schaffen Sie die Voraussetzung, dass sich Teamgeist ungestört entwickeln kann. Wenn Sie mehr zum Thema Teamgeist lesen möchte, den verweise ich auf mein Whitepaper, das wir in den nächsten 4 Wochen veröffentlichen werden. Folgen Sie Culture Work auf LinkedIn, wenn Sie mehr über performante Arbeitssysteme erfahren wollen.