Aus der Reihe: 8 ausgewählte Fehleinschätzungen in der agilen Transformation - Teil 4

Das mittlere Management hat in der agilen Transformation nichts zu befürchten - es gibt genügend sinnvolle, neue Aufgaben

Dies ist ein häufig vermitteltes Credo in der Anfangsphase agiler Transformationsprozesse. Es richtet sich an das verängstigte, mittlere Management, das grundsätzlich Schwierigkeiten hat, seine Rolle in einer agilen Organisation zu sehen. 

Aus meiner Sicht ist es wichtig, hier ehrlich zu sein - und der oben genannte Satz suggeriert eine Sicherheit, die es für das mittlere Management nicht gibt. Und besonders ärgerlich ist daran, dass die betroffenen Menschen wirklich nichts dafür können.

Das Problem sind die Mechanismen, durch die in klassisch geprägten Organisationen Führungskräfte ausgewählt und entwickelt werden. Die Erwartungen, die an die Mitarbeiter mit Führungsaufgaben gerichtet werden, sind je nach Organisationsausprägung gänzlich anders, als die, die man in einer agilen Organisation in dieser Rolle verorten würde. 

Während in einer agilen Organisation Führungskräfte Coaching-Kompetenzen, Transparenz, Offenheit und Bereitschaft zu vertrauen mit sich bringen müssen, führen in tradierteren Strukturen eher Neigungen zu starker, teambezogener Interessenvertretung, zu gezieltem Wissensmanagement, zu fachlicher/prozessualer Anleitung der Mitarbeiter und zur Etablierung effizienter Kontrollmechanismen zum Erfolg. 

Dieser neue Anspruch im Hinblick auf die persönliche Weiterentwicklung als Voraussetzung für den zukünftigen Erfolg in einer veränderten Organisation muss den Vertretern des mittleren Managements in aller Klarheit deutlich gemacht werden. Eine enge Begleitung und permanentes Feedback ist erforderlich, damit die Führungskräfte überhaupt eine Chance haben, diesen Weg zu gehen. 

Hierbei muss regelmäßig hinterfragt werden, ob die Führungskraft ihrerseits auch weiterhin willens ist, sich dem Neuen zu stellen. Wenn dies nicht mehr der Fall ist, gilt es faire Ausstiegs- oder Umstiegsszenarien gemeinsam mit dem Mitarbeiter zu entwickeln. Und wenn man ehrlich ist - dieser Fall wird nicht die Ausnahme sein.