Change Management in der Endlosschleife: Skalierung von Bedeutung als Lösungsweg
© Marc Lustig, Scaled Intent Leadership Coaching

Change Management in der Endlosschleife: Skalierung von Bedeutung als Lösungsweg

Die Dynamik im Change Management

Das Drama Dreieck bietet eine gute Hilfestellung um zu verstehen, weshalb die allermeisten Veränderungsinitiativen letztendlich ziemlich genau dort enden, wo sie gestartet sind. Allen neu eingeführten Prozessen, Rollen und Artefakten zum Trotz implodiert die Veränderungsinitiative, sobald die Berater das Feld verlassen haben.

Typische Veränderungsziele

Veränderungsinitiativen werden in der Regel auf Executive Ebene (CxO, Vorstand, Bereichsleiter) beschlossen. Anlass dafür ist typischerweise eine gefühlte Notwendigkeit, mit dem "Fortschritt" und dem abstrakten "state of the art" der Organisationsentwicklung Schritt zu halten. Zudem sollen Veränderungsinitiativen regelmässig dazu dienen, festgefahrene Strukturen aufzulösen und die Attraktivität als Arbeitgeber sicherzustellen. Meist wird die Verantwortung für die Umsetzung an das mittlere Management delegiert, die wiederum Experten beauftragen, die Professionalität der Umsetzung des Vorhabens sicherzustellen. Das Vorhaben wird dann mit einem Deckmantel versehen, der Glaubhaftigkeit herstellen soll. Typische Begriffe sind Agile Transformation oder Digital Transformation.

Typische Erfolgsmerkmale von Veränderungsinitiativen

Ein populärer Ansatz besteht darin, Organisationsmodelle, die in den Medien als rational gemäß "common sense" gehandelt werden, als Grundlage für die Definition des Zielzustands zu verwenden. Beispiele hierfür sind etwa das sog. "Spotify Modell" oder das sog. "Scaled Agile Framework" (SAFe).

Als wesentliches Erfolgskriterium für die Veränderungsinitiative wird der Grad an Konformität mit dem Zielzustand gewählt. Dies betrifft die Einführung von Rollen, Artefakten und Prozessen. Es werden Reifegradanalysen (maturity level assessments) formuliert, die den Fortschritt der Transformation am Abschmelzen des Deltas zum definierten Zielzustand festmachen. Dementsprechend wird der Fortschritt der Veränderungsinitiative bemessen und als Erfolg verbucht.

Change Management in der Endlosschleife

Das Drama Dreieck ist ein psychologisches Erklärungsmodell, welches das systemische Beziehungsgeflecht anhand der Rollen Verfolger, Opfer und Retter erklärt. Es kommt aus der Transaktionsanalyse und wurde erstmals von Stephen Karpman in den 1950er Jahren formuliert. Der systemische Charakter der drei Rollen spiegelt sich dadurch wider, dass die eine Rolle auf die Existenz der anderen angewiesen ist. Ein Opfer wird erst durch einen Verfolger zu einem solchen, ein Retter wiederum kann nicht existieren ohne das Opfer. Individuen können je nach Situation unterschiedliche Rollen aus dem Drama Dreieck einnehmen. Im Kontext von Change Management werden diese drei Rollen wie folgt implementiert.


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Die Drama Rollen im Kontext von Change Management

Das Executive Management als Verfolger

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Zwischen dem Executive Management und den funktional aufgestellten Mitarbeitern herrscht meist Inkongruenz im Hinblick auf die Problem- und Zielperspektiven. Mitarbeiter konzentrieren sich gemäß Arbeitsvertrag auf die korrekte Erfüllung der Ihnen zugewiesenen Rolle. Das Top-Management übernimmt die Rolle, das große Ganze des Unternehmens zu überschauen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen "damit der Karren läuft" (Zitat). Im Grunde genommen herrscht hier das Menschenbild der Theory X vor, nach der Mitarbeiter ihrer Natur nach unmotiviert bzw. faul sind. Zudem können sie das große Ganze gar nicht überschauen, da die Erfüllung ihrer Rolle bereits hinreichend komplex ist. Dies führt mitunter auch dazu, dass die Mitarbeiter sich hinter Ihrer Rolle verstecken und eine "Work-Life-Balance" anstreben. Daher sieht das Top-Management gar keine andere Wahl, als die Verfolger Rolle zu übernehmen. Dies wird freilich so verpackt, dass es als menschlich und mitarbeiterfreundlich transportiert wird.

Dieses Vorgehen für Veränderungsinitiativen hat sich in Deutschland in den 1970er Jahren etabliert und zieht sich bis in die heutigen Tagen weitgehend unverändert durch. Heute spricht von New Work, von Agiler Transformation oder Digitaler Transformation. Aus systemischer Sicht auf die Dynamik der Veränderung passiert jedoch immer noch das gleiche für vor Jahrzehnten. Es handelt sich um alten Wein in neuen Schläuchen.

Die Berater als Retter

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Um der Veränderungsinitiative Autorität zu verleihen, werden regelmäßig externe Berater oder Agile Coaches beauftragt, die dem Vorhaben die Aura der Professionalität verleihen sollen. Hier spielen "professionelle" Präsentationen, Werbeplakate und nicht zuletzt Schulungen eine signifikante Rolle. Die Mitarbeiter werden in Trainings geschickt, um auf die neue Rolle vorbereitet zu sein. So werden beispielsweise bei der Einführung von Scrum aus ehemaligen Projektleitern nach einer zweitägigen Schulung auf wundersame Weise plötzlich Certified Scrum Master - ebenso mutiert etwa der Business Analyst auf wundersame Weise quasi über Nacht zum Certified Scrum Product Owner. Schulungsmaßnahmen nähren die Illusion von Kompetenz. Dabei wird ignoriert, dass in einer agilen Organisation die innere Haltung viel mehr den Ausschlag gibt als theoretisches Wissen.

Wenn klassische Beratungshäuser, deren Kerngeschäft mitunter aus der Wirtschaftsprüfung kommt, das Feld betreten, so verstärkt dies die Dynamik in Richtung compliance. Die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben wird vermischt mit der Konformität mit dem Zielstand B, der mit der Veränderungsinitiave anvisiert wird.

Die allermeisten Agile Coaches handeln nicht nicht nach dem Code of Ethics der International Coaching Federation (ICF). Regelmäßig werden die Mitarbeiter, die "gecoacht" werden, von dem Berater mit Lösungen konfrontiert. Je nach innerer Haltung des Mitarbeiters wird erzwungen bzw. ermöglicht,

  • nicht von der Problemebene auf die Ursachenebene vorzudringen
  • Lösungen nicht in sich selbst zu suchen, sondern die Verantwortung an den Berater als Bereitsteller der Lösung zu delegieren.

Mitarbeiter als Opfer

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Die betroffenen Mitarbeiter ("Funktionsträger") repräsentieren in einer hierachischen Organisationsstruktur die "bottom-up" Perspektive. Was hier ankommt ist ein Oktroyieren von neuen Strukturen, um die man nicht qualifiziert gebeten wurde. Populär ist, Umfragen bei den Mitarbeitern durchzuführen, um sich das Mandat für die Veränderungsinitiave abzuholen. Der Formulierung derartiger Umfragen liegt jedoch regelmässig eine kognitive Verzerrung (cognitive bias) zugrunde. Sie sind so formuliert, dass die wesentlichen Annahmen des Auftraggebers bestätigt werden.

Ein neues Spiel für Organisationsentwicklung

Wir haben nun dargelegt, wie Veränderungsinitiativen wirkungslos bleiben, weil sie in der Dynamik des Drama Dreiecks stets darauf hinauslaufen, den status quo im Hinblick auf die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden (Führungskultur) sowie die Organisationsstruktur, zu bestätigen. Bemerkenswert ist, dass Veränderungsinitiativen im Ergebnis eines gemeinsam haben: die Führungsmannschaft bewahrt ihre Positionen und Titel. Dieser Bestätigung des status quo steht als Konsequenz ein zunehmender Druck nach Veränderung gegenüber, der die nächste Veränderungsinitiative hervorruft. So schließt sich der Kreislauf.

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Aus Sicht von Organisationsentwicklung als Disziplin ist dieser Zyklus unbefriedigend, da keine Nachhaltigkeit erzielt wird. Mit jeder Veränderungsinitiative werden signifikante Ressourcen verbraucht um einen Zielzustand zu erreichen, der bestenfalls kurzfristige Probleme löst. Der nächste sense of urgency ist inhärent vorprogrammiert und es ist nur eine Frage der Zeit, bis die nächste Veränderungsinitiative lanciert wird.

Was genau aber würde es bedeuten, die Endlosschleife im Change Management zu durchbrechen und damit Nachhaltigkeit zu erzielen? Unternehmensberatungen sprechen dies mitunter an unter dem Titel "Change in die DNA einbauen". Und tatsächlich würde der Veränderungszirkel durchbrochen werden, wenn Wandel kontinuierlich stattfindet. Agile Unternehmen zeigen auf, dass die wesentliche Voraussetzung hierfür darin liegt, die Anwendung der Prinzipien der lernenden Organisation und das operative Liefergeschäft als ein gemeinsames Thema zu sehen. Das Thema Change hat dann folglich keine eigenständige Existenzberechtigung mehr. In letzter Konsequenz entfallen jegliche Prozesse und Rollen, die Themen wie Wandel, Change, Kultur, Improvement, usw. als Inhalt haben.

Wenn die Anwendung der Prinzipien der lernenden Organisation Bestandteil der operativen Tätigkeit geworden sind, dann ist dies genau der Moment, an dem unternehmerische Agilität entsteht. Unternehmerische Agilität wird ermöglicht, wenn Transparenz zwischen dem eigenen Werteraum einerseits und der Wirkungsweise der Produkte bzw. Dienstleistungen auf die Kunden andererseits hergestellt wird. Es entsteht der singuläre und kohärente unternehmerische Bedeutungsraum.

Nun kommen wir zur Kernfrage dieses Artikels: wie kann diese Einheit aus kontinuierlicher Veränderung und wertschöpfender Tätigkeit hergestellt werden?

Die Antwort wurde bereits angesprochen: es handelt sich um den singulären und damit kohärenten unternehmerischen Bedeutungsraum. Bedeutung entsteht jedoch zunächst immer individuell. Der Ansatz von Change Management, die Bedeutung von der Unternehmensebene auf die individuelle Ebene zu deklinieren (top-down approach), ist erwiesenermaßen nicht praktikabel, da individuelle Selbstführung unter diesen Voraussetzungen ein Drahtseilakt ist, der regelmäßig scheitert.

Individuelle Selbstführung

Wenn die Realität von Bedeutung im Individuum (und nur in ihm) begründet liegt, dann kann der unternehmerische Bedeutungsraum nur als eine Skalierungsform entstehen. Bedeutungsvolle Führung im Kontext einer Organisation entsteht, wenn jemand, der in einer (hierarchisch definierten) Machtposition ist, die Entschlossenheit zeigt, aus dem inneren Bedeutungsraum zu führen. Konkret heisst dies,

  • die persönlichen Werte zu identifizieren,
  • mit Entschlossenheit aufzutreten und für diese Werte einzustehen,
  • das Prinzip der Selbstführung auf die Ebene der Führung von Mitarbeitern zu übertragen, und damit
  • Mitarbeiter zu inspirieren, ebenso aus ihrem eigenen Bedeutungsraum aufzutreten und zu handeln.

Bemerkenswert ist, dass die allermeisten Executives im Management- bzw. Feuerwehrmodus unterwegs sind und sich emotional der Option verweigern, dass es einen anderen Weg geben könnte, effektiv aufzutreten. Dieser emotionalen Resistenz liegt nicht nur der Blick nach innen zugrunde, sondern auch die Wiederentdeckung der Einheit des Selbstes.

Voraussetzung für eine Änderung der inneren Haltung ist ein tiefgehender Blick nach innen, der zumindest übergangsweise mit einer Verlangsamung, einer Entschleunigung, einhergeht. Zudem ist das Erwachen eines sozialpolitischen Bewusstseins unvermeidlich. Ein Unternehmen über den Bedeutungsraum zu führen, bedarf eine kristallklare innere Entschlossenheit. Der Weg in die nachhaltige unternehmerische Agilität ist steinig und birgt so manchen Stolperstein.

Diejenigen, die diese innere Klarheit über eine radikale Auszeit erlangt haben, beispielsweise durch einen spirituellen Retreat, durch Meditation oder durch Yoga, haben sich in der Regel aus dem bisherigen Berufsleben zeitweise oder dauerhaft verabschiedet.

Eine pragmatische Alternative besteht darin, die Dienstleistung eines erfahrenen Coach in Anspruch zu nehmen. Das Co-Active Coaching Model eignet sich hervorragend, da es optimiert ist, den Klienten in der Einheit seines Selbstes zu bestärken. Die International Coaching Federation (ICF) setzt mit dem Code of Ethics und den Core Competencies Qualitätsstandards im Bereich Coaching, die beispiellos sind.

Skalierung von Bedeutung als Lösungsweg: Scaled Intent Leadership

Skalierungsebenen

Die Skalierung von Bedeutung entsteht im Unternehmenskontext auf mehreren Ebenen. Alle Skalierungsebenen tragen dazu bei, den unternehmerischen Bedeutungsraum im Hinblick auf Kohärenz, Transparenz und Volumen zu verbessern.

Skalierungsebene 1: der Sponsor

Der Sponsor ist der initiale Multiplikator für das Thema der entschlossenen Selbstführung. Der Sponsor hat sich selbst das Mandat in einer bewußten Entscheidung erteilt. Sein/Ihr persönliche(s) Wachstum ist maßgeblich für den Erfolg der Transformation von innen. Typischerweise arbeitet der Sponsor kontinuierlich mit seinem Scaled Intent Leadership Coach (SILC).

Skalierungsebene 2: das Mandat als persönliche Einladung

Das Sponsor erteilt das Mandat für die Transformation, in dem er die Mitarbeiter einlädt, an einem Coaching Programm teilzunehmen um zu lernen, die eigene Rolle auf der Basis von innerer Entschlossenheit zu erfüllen anstatt Anweisungen und funktional definierte Rollenbeschreibungen zu erfüllen. Hierbei handelt es sich um die Skalierung des individuellen Bedeutungsraums.

Skalierungsebene 3: das Mandat als paralleles Führungsmodell

Damit das Prinzip der Führung aus dem inneren Raum eine Eigendynamik bekommt, wird die Scaled Intent Leadership Community (SILCom) eingeführt. Die SILCom dient der Etablierung eines kontinuierlichen Lern- und Reflexionsprozesses. Operative Entscheidungen werden hier ausdrücklich nicht getroffen. Wichtig ist, dass die SILCom nicht als Gremium wahrgenommen wird. Die SILC kann als wöchentlicher Termin wahrgenommen werden und die Teilnahme bleibt freiwillig.

Strukturelle Änderungen in der Organisation

Mit der Ausbreitung des Mandats zur Selbstführung vergrößert sich nicht nur der individuelle Bedeutungsraum, sondern auch der Bedeutungsraum der Organisation. Der Wandel der Entscheidungskultur geht einer mit individueller Eigenverantwortung und ist nicht länger an Titel oder Positionen gebunden. Entscheidungen werden in einem geteilten Bedeutungsraum getroffen, anstatt basierend auf hierarchisch definierter Autorität.

Querschnittliche Merkmale des transformation end game sind:

  • Loslösung von Entscheidungsautorität von Personen
  • Verkürzung der Hierachieebenen
  • Einführung von disziplinierter Präsenz für situative Entscheidungsprozesse
  • Einführung eines Mandats zur Selbstführung

Wenn die Art und Weise, die Spielregeln, nach denen Entscheidungen getroffen werden, sich grundlegend ändern, dann erfordert dies signifikante strukturelle Änderungen in der Organisation, die den status quo infrage stellen und damit unweigerlich zu Spannungen führen. Aufgrund dieser Spannungen können leicht disruptive Konsequenzen für das Unternehmen entstehen.

Zu den möglichen Risiken gehören:

  • Kündigung von Leistungsträgern und von Führungskräften
  • Entstehung von Grabenkämpfen bzw. Lagerbildung mit gegenseitiger Schuldzuweisung
  • "Einigelung" einzelner Mitarbeiter
  • erhöhter Krankheitsstand
  • Verschlechterung der ROI Quote
  • Verlust von Kunden

Diese Liste ist durchaus nicht abschließend zu verstehen.

Ein unternehmerisches Wachstumsmodell in Richtung Enterprise Agility, das auf Einladung zur Entschlossenheit beruht und daher nicht mit Autorität ausgerollt wird, führt zwangsläufig zu erhöhter Unsicherheit und reduzierter Effizienz in den Entscheidungsprozessen. Daher muss die Frage beantwortet werden, wir diese Disruption in einem "kontrollierbaren" Bereich bleiben kann.

Friktion und bewußter Wettbewerb um die effektive Führungskultur

Der Begriff "kontrollierbar" kann im Hinblick auf den Umgang mit den unvermeidlichen Friktionen leicht missverstanden werden. Das individuell erhöhte Gefühl von Unsicherheit gilt für alle Beteiligten und läßt sich nicht exakt kontrollieren, schon garnicht basierend auf Prozessen oder Regeln. Vielmehr geht es darum, der Unsicherheit bewußt und aktiv auf täglicher Basis zu begegnen, damit die Veränderung im Korridor von Komplexität verweilt und ein Abdriften in den chaotischen Bereich vermieden wird. (vgl. hierzu die sog. Stacey Matrix)

Die Rationalität im Umgang mit der Unsicherheit beim Wandel liegt im evidenzbasierten Vorgehen. Es werden die Strukturen geschaffen, die einen bewußten Wettbewerb um die effektivsten Führungsprinzipien nicht nur ermöglichen, sondern sicherstellen. Hierin liegt der gemeinsame Nenner, der das herkömmliche Führungsmodell mit dem bedeutungsbasierten Führungsmodell verbindet.

Die Logik dieser Rationalität kann nicht von außen vorgegeben werden, sondern muß mit einem Scaled Intent Leadership Coach (SILC) individuell erarbeitet werden. Das Ergebnis ist der umverhandelbare common sense, der der unternehmerischen Erfolg repräsentiert.

Zusammenfassung

Das Drama Dreieck hat uns geholfen, in der Change Management- und Transformationsindustrie die Dynamik einer Endlosschleife zu identifizieren. Es sind sowohl das Management als auch die Unternehmensberatungen, die von der Endlosschleife nicht nur profitieren, sondern gewissermaßen sogar davon abhängen.

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