Corona macht alles anders? We adapt!

Dr. Carl Naughton & Prof. Dr. Achim Wortmann

Drei Erkenntnisse aus der aktuellsten Forschung zur menschlichen Anpassungsfähigkeit und wie sie Menschen in Unternehmen helfen können.

Klar, instabiler geht immer. Aber für viele von uns reicht es gerade. Seit mehr als 12 Monaten gefühlter Ausnahmezustand: Rein ins Home Office, raus aus dem Home Office.... und dann halt wieder rein. Das fordert unsere Flexibilität, Robustheit und Anpassungsfähigkeit extrem heraus. 

Hertz trifft Süddeutsche Zeitung

Doch die Suche nach Menschen, die anpassungsfähig sind, ist kein Corona-Phänomen. Bereits 2014 formulierte es Karl-Heinz Oehler in seiner Rolle als Senior Vice President of Global Talent Management: „Die seltensten Persönlichkeitseigenschaften sind Robustheit, intellektuelle Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit – mit anderen Worten, die Fähigkeit, mit einer sich verändernden Situation umzugehen und dadurch nicht gelähmt zu werden“. Da war von beschleunigten Entwicklungen aufgrund von Pandemien keine Rede, regierungsbeglückte Home-Office-Regulatorien in weiter Ferne, New Normal kein Schimpfwort, sondern ein soziologischer Nischenbegriff. Am 1.9.2020 schrieb die Süddeutsche Zeitung dazu: „Der Grund, warum Digitalisierung funktioniert, ist nicht nur eine Frage der Technik, sondern vor allem eine Frage der Anpassungsfähigkeit der Menschen.“

Die drei Wirkungsfelder der Anpassungsfähigkeit

Das lässt sich leicht schreiben: „die Anpassungsfähigkeit der Menschen“. Doch was genau steckt dahinter? Kann sie sichtbar und messbar gemacht werden? Kann sie gestärkt oder gar trainiert werden? Wie finden Unternehmen Menschen mit mehr Anpassungsfähigkeit, um so ihre Zukunftsfitness sicherzustellen? Diese Fragen sind drängend. Und die Forschung kann einige dazu geben. Bisher kann sie vor allem zeigen, wie vielschichtig Adaptability wirkt:

Adaptability ist eine Voraussetzung. Im Wechselspiel von Stabilität und Wandel sind Menschen mit mehr Anpassungsfähigkeit offener und weniger resistent dem Wandel gegenüber. Sie tragen mehr zur Umsetzung der Veränderung bei. Und sie fokussieren starker auf die neue Situation.

Adaptability ist ein Stabilisator. Die individuelle Anpassungsfähigkeit ist eine Sammlung an ganz bestimmten Fähigkeiten. Diese machen es möglich, dass wir in sich permanent oder sich schnell verändernden Bedingungen wirksam handeln. Die Forschung ist taufrisch, nur sind die Erkenntnisse derzeit noch allzu oft in Fachartikeln vergraben. Jeder von uns hat die Fähigkeit, anpassungsfähiger zu werden. Anpassungsfähigkeit ist wie ein Muskel. Man kann sie trainieren.

Adaptability ist ein Bindeglied. Sie wirkt darauf, wie Menschen den Impact einer Veränderung aufnehmen. Gerade wenn– in einer Zeit wie der Corona-bedingten Home Office Phase - Aspekte wie gute Kommunikation und Teilhabe fehlen, entwickeln Menschen mit weniger Anpassungsfähigkeit signifikant stärkeren Widerstand und unterlaufen die Bemühungen.  

3 Wege für mehr Adaptability

Seit dem letzten Jahr erforschen wir eben diese Anpassungsfähigkeit. In der Forschung „Adaptability“ genannt. Wir haben das zugehörige Assessment ins Deutsche übertragen und validieren es. Wir entwickeln Interventionen für Individuen,Teams und Organisationen, die die Adaptability messbar erhöhen und den Umgang mit Veränderungen erheblich erleichtern können. Hier sind drei Kernerkenntnisse unserer bisherigen Arbeit - und natürlich der Arbeit, die internationale Kolleg*innen vorantreiben.

1.      Erweitertes Situationsbewusstsein. Adaptability ist in stabilen Umfeldern nicht so entscheidend wie in instabilen. Aber wenn es wackelt, dynamisch, agil und instabil wird, dann müssen wir das mitbekommen und bestimmen können, was neu ist und was gelernt werden muss. Damit uns das gelingt, benötigen wir ein gestärktes „Situationsbewusstsein“. Menschen, die das besitzen, sind intuitiv in der Lage, nicht nur wahrzunehmen, was gerade um sie herum passiert, sie haben auch eine Vorstellung davon, was das bedeutet und wie sich alles Weitere in naher Zukunft entwickeln könnte. Dazu braucht es das, was wir situative Aufmerksamkeit nennen. Sie umfasst das Erkennen von Mustern und das Rausfiltern relevanter Infos. 

Beispiel: Ikea macht Möbel. Branche klar. Nur nicht in Russland. Da hat Ikea etwas kurioses festgestellt: wann immer in einer Gegend ein IKEA aufmachte, stieg der Wert der Immobilien in der Nähe dramatisch. Also hat Ikea ein zweites Business Model mit hochgezogen: Möbel verkaufen und gleichzeitig diese Wertsteigerung der Immobilien durch das Entwickeln von Shopping Malls einzufangen. Inzwischen macht Ikea mehr Gewinn mit der Entwicklung und Leitung von Shopping Malls als mit Billy-Regalen und Lack-Tischen zusammen.

2. Gestärkte Ambiguitätstoleranz. Unsicherheit ist tief eingewoben in den Erlebensteppich unseres täglichen Lebens. Sie sorgt immer dann für Stolperer, wenn sich in unserem Drang nach richtigen oder sicheren Einschätzungen und Entscheidungen Wissenslöcher auftun. Per Definition sind es leider immer gleich mehrere Löcher. Denn Unsicherheit bedeutet im Kern, dass eine Vielzahl alternativer Voraussagen oder Erklärungen zutreffen könnten, und dass uns das Wissen fehlt, um eine von diesen als die zutreffendere auswählen zu können. Dieser Zustand der Ungewissheit stellt für einige Personen eine erhebliche Belastung dar.

Nach Ansicht der Direktion der d.school of design der Universität Stanford ist Ambiguitätstoleranz sogar eine „Super-Ability“. Sie ist zentral für das Finden wie auch für das Lösen von Problemen. Unternehmen können ebenfalls einen recht praxisnahen Weg gehen, indem sie die Arbeitsteams gezielt nach der Toleranz zusammensetzen. Alles, was es braucht, ist der Einsatz einer kurzen Messskala zur Ambiguität und das Nutzen dieser Ergebnisse für die Teamzusammenstellung. Alternativ, so zeigt es die Forschung, reicht auch ein Blick in die Generationenstruktur. Denn Baby Boomer sind messbar ambiguitätstoleranter als z.B. die Gen X und die Gen Y. Wenn Sie das bei der Gruppenzusammenstellung beachten, schaffen Sie ohne Training, ohne Coaching, quasi aus dem Nichts ein Team mit erhöhter Ambiguitätstoleranz.

3.      Priming verhindern. Abgesehen von der individuellen Fähigkeit des Hirnbesitzers, Mehrdeutigkeit auszuhalten, mag das Hirn an sich den Mangel an Klarheit auch nicht besonders. Die Folge: es nimmt sich ungefragt, sprich unbewusst, Umgebungsreize, um Klarheit zu schaffen. Dieser Wechselspiel unserer Wahrnehmung und unseres Gedächtnisses wird als Priming bezeichnet und bereits seit 1951 untersucht. Dem Psychologen Karl Lashley fiel auf, dass der Anfang eines Satzes dazu führte, dass die Zuhörer bestimmten Enden dieses Satzes voraktiviert hatten - sozusagen für wahrscheinlich hielten. Aktuelles Beispiel: „Boris Becker schlug John McEnroe ……!“  In Ihrem Kopf ist jetzt wahrscheinlich „beim Tennis“ voraktiviert. Ganz und gar nicht voraktiviert ist wahrscheinlich „einen Grillabend vor“.

Das Fatale ist, dass wir diese falsch zugeordnete Info als Basis für unsere Entscheidung nehmen. So funktioniert unser Kopf nun einmal. Priming aktiviert eben ganz bestimmte Teile unseres vorhandenen Weltwissens, die aber nicht von der späteren Situation ausgehen, sondern eben von der vorhergehenden. Gibt es eine Lösung? Ja, denn Sie können das Priming nutzen, um gezielt eine kritische Denkhaltung, einen Distrust Mindset, zu erzeugen. David Lee und seine Kolleg*innen ließen 2015 Menschen in einem Experiment den Geruch von verdorbenem Fisch wahrnehmen. Der Priming Effekt bewirkte hierbei nun einen Sinnestransfer, der zu einer grundlegenden Misstrauenshaltung gegenüber jeglicher Information führte, die auf das Geruchsexperiment folgte. 

Die Sozialpsychologin Jennifer Mayer und ihre Kollegen beobachteten 2011 bereits, dass es reicht, wenn Sie in der Anleitung oder Aufgabenstellung negative Wörter verwenden. Diese aktivieren ebenfalls den Distrust Mindset. Wichtig ist nur der Ablauf: Lassen Sie die Teammitglieder zuerst einzeln Wörter vorlesen, die Skepsis assoziieren, wie z.B.: „vorgetäuscht“, „zweifeln“, „Argwohn“, „unsicher“, „fraglich“ oder „vorgetäuscht“. Danach lassen dieselben Personen nach Gründen dafür suchen, warum die infrage stehende Produktentwicklung, Strategie usw. nach hinten losgehen könnte. Erst im Anschluss setzten Sie diese Menschen im Team zusammen und lassen Sie am aktuellen Entwicklungs- oder Strategie-Projekt gemeinsam arbeiten. Mit dem allein über das „Wörter-Skepsis-Priming“ ausgelösten Distrust Mindset können Sie negative gruppendynamische Effekte wie Group-Think, Gedankenketten, Ja-Sagerei, usw. erheblich reduzieren. 

We adapt!

Fazit: In einer ambigen und unsicheren Zeit, wie sie diese Corona-Pandemie hervorgebracht und verstärkt hat, werden ganz bestimmte Fähigkeiten in den Fokus gerückt. Eines dieser Skills ist die Anpassungsfähigkeit, die sog. Adaptability. Sie zu beherrschen und zu bestärken führt Mitarbeiter, Führungskräfte und Organisationen zugleich zurück in die Leistungsfähigkeit. Denn die Adaptability wirkt z.B. direkt auf das Innovationsverhalten und die Veränderungsbreitschaft. Es lohnt sich daher, genau jetzt in den Ausbau der mit ihr verbundenen Verhaltensweisen zu investieren. We adapt, we thrive, we survive.

„The adaptable mind“ gehört zum Konzept der „4 Open Minds“, mit denen wir Menschen und Unternehmen helfen, engagiert, verantwortnugsvoll und motiviert zu handeln und zu wirken. Die anderen drei sind: „the switch mind“, „the curious mind“ und „the future courageous mind“.