Der ScrumMaster ist kein Feelgood-Manager

Auf meinen Projekten erlebe ich häufig, dass in den Köpfen der Personen, mit denen ich arbeite, die Vorstellung vorherrscht, der ScrumMaster sei dafür verantwortlich, dass es allen im Team gut geht und dass sich – überspitzt gesagt – alle lieb haben. 

Woher diese Einstellung kommt, ist naheliegend. In der modernen Managementliteratur findet sich häufig der Begriff des „Servant Leaders“. Inspirierende Speaker wie Simon Sinek beschreiben den Leader als eine übermenschliche Person, die ihr eigenes Leben zugunsten einzelner Personen riskiert und aufopfert. Diese Leader sind bereit, alles zu tun, damit es jedem Individuum gut geht. Gepaart mit dem Anspruch an einen ScrumMaster eine moderne Führungskraft zu sein, entsteht schnell das Bild vom Feelgood-Manager.

Wer führt wen?

Der ScrumMaster, wie ich ihn verstehe und lebe, ist eine (laterale) Führungskraft mit der Aufgabe, ein System dazu zu bewegen, zu liefern. Nehmen wir beispielsweise ein kleines Mittelständisches Unternehmen, welches mit sieben Teams an einem Produkt arbeitet. In diesem Fall ist die Organisation das System. Ziel sollte es sein, das Produkt so effizient und schnell wie möglich sowie profitabel an den Kunden zu bringen. Die Teams bestehen aus Strukturen und Kommunikationswegen, die sich im Laufe der Zeit etabliert haben.

Wenn meine Kolleg:innen und ich gerufen werden, dann befindet sich das System in der Regel an einem Punkt, an dem es sich nach Meinung der Auftraggeber:innen nicht befinden sollte. Der Grund hierfür ist meistens simpel: Die Teams sind nicht in der Lage, den gewünschten Zustand selbst herzustellen, sonst würden sie es tun. Als ScrumMaster ist es meine Aufgabe, die Teams dabei zu unterstützen. Das Resultat muss immer sein, dass die Arbeit besser, schneller und in einer höheren Qualität geliefert wird, als es in der vorangegangenen Iteration der Fall war.

Das Tagesgeschäft des ScrumMasters

Passende Kommunikationsstrukturen etablieren

Das Ziel, schneller und besser zu liefern, erreichen wir ScrumMaster nicht, indem wir versuchen, Individuen in die eine Richtung oder die andere zu bewegen, sondern dadurch, dass wir das System als Ganzes bewegen. Am effektivsten geht das, wenn die richtigen Menschen im richtigen Moment miteinander kommunizieren und so Wartezeiten und doppelte Arbeit reduzieren.

Die Aufgabe des ScrumMasters ist, dafür zu sorgen, dass die richtigen Stellen miteinander sprechen. Dazu identifiziert er oder sie Kommunikationsstrukturen, schafft Transparenz über bestehende Strukturen, zeigt Schmerzpunkte auf und sorgt dafür, dass neue notwendige Strukturen neu geschaffen werden.

Synchronisationspunkte schaffen

Passende Kommunikationsstrukturen verbessern die Lieferfähigkeit, wenn sie genutzt werden und sich die Menschen darin orientieren können. Deshalb verschafft der ScrumMaster ihnen eine selbsterhaltende Dynamik: Er spannt ein Kommunikationsnetz mit Hilfe von Synchronisationspunkten. In der Regel sind das Abstimmungsmeetings: Die operative Abstimmung, etwa über Fortschritt, Schnittstellen oder Impediments, geschieht im Daily zu Beginn des Tages. Geht es um die taktische Abstimmung wie geplante Veröffentlichungen, wichtige Meilensteine oder Befähigung der Teams, ist ein wöchentlicher Synchronisationspunkt, das Weekly, sinnvoll.

Beobachten, zuhören und nochmal beobachten

Klappt die Kommunikation? Sind die wichtigsten Feuer gelöscht? Dann wird es Zeit für den ScrumMaster, innezuhalten und genau hinzusehen: Fehlen Informationen an wichtigen Stellen? Stehen gewisse Strukturen einem schnellen Informationsfluss im Wege? Werden Entscheidungen durch (unternehmenspolitische) Ämter künstlich in die Länge gezogen? Der ScrumMaster macht Beobachtungen und hat keine Scheu davor, involvierte Individuen direkt auf Missstände anzusprechen.

Aktiv werden

Ergibt sich durch eigene Beobachtungen und Gespräche ein klareres Bild des eigentlichen Problems, sollte der ScrumMaster schnellstmöglich die Hebel in Bewegung setzen, die zur Lösung beitragen können. Termine vereinbaren, Meetings beiwohnen, Beobachtung vor Ort und remote vertiefen – der SM macht alles was notwendig ist, um die Probleme des Systems zu lösen. Die notwendige Ansprechperson hat keine Zeit? Das Starten einer Sitzblockade vor der Tür dieser Person, bis sie die Zeit findet, wird erstaunliche Wirkung zeigen.  

Validieren

Das Tagesgeschäft des ScrumMasters ist also, so lange auf das System einzuwirken, bis es sich in die richtige Richtung bewegt. Aber führen die angestoßenen Änderungen und Prozesse das gewünschte Ergebnis wirklich herbei? Ob ein Team schneller liefert, erkennen wir beispielsweise daran, dass sich die Velocity über mehrere Sprints konstant erhöht hat. Die Qualität der Lieferungen lässt sich sehr gut vom Kundenfeedback im Review ableiten.

Prinzipiell hilft es immer, zu hinterfragen, ob die Initiativen des ScrumMasters die bestehenden Probleme gelöst haben. Wenn ja, hat man die Rolle einer Führungskraft erfolgreich ausgeübt, wenn nicht – woran liegt es? Was ist nun das Problem? Was waren vielleicht die falschen Annahmen, die zur Lösung des Problems getroffen wurden?