Die Königliche Familie, ein Familienunternehmen in der Krise!

Das englische Königshaus erlebt momentan wieder einmal unruhige Zeiten. Dabei sind die Herausforderungen, die es erlebt und meistern muss, nicht unähnlich zu den Problemen, die vielen wohl etablierten Familienunternehmen weltweit widerfahren. Zur Veranschaulichung eine typische Bestandsaufnahme eines mittelständischen Familienunternehmens anhand des englischen Königshauses.

Ausgangslage:

Eine 94-jährige Patriarchin und geschäftsführende Gesellschafterin eines wohl etablierten britischen Familienunternehmens verzögert seit Jahren die gesellschaftsrechtlich zugesicherte Nachfolge auf ihren mittlerweile 72-jährigen Sohn, der schon seit vielen Jahren im Unternehmen engagiert mitarbeitet und sie auch gelegentlich bei öffentlichen repräsentativen Anlässen vertreten darf.

Die Firma gilt als ein Vorzeigeunternehmen und ist ein echter Exportschlager. Allerdings ist es aufgrund seiner teilweise recht obsoleten Vertriebsstrukturen und mehr oder weniger zahlreichen Skandale der einzelnen Gesellschafter nicht unumstritten. Der Marktanteil ist seit Jahren rückläufig und das obwohl repräsentative Niederlassungen in allen bedeutenden Provinzen bestehen. Der Unterhalt dieser Provinzen, die teilweise auch durch die öffentliche Hand querfinanziert werden, sorgt immer wieder für Furore.

Auch verschiedene Marketingmaßnahmen der letzten Jahre (Diamantenes Jubiläum, Hochzeitstage, Krankenhausaufenthalte, Hochzeitsfeiern und Geburten) konnten immer nur kurzweilig das Interesse des Marktes zurückgewinnen. Mehr und mehr Kunden, besonders der jüngeren Käuferschicht, gehen an einheimische und internationale Konkurrenzidole verloren. Insbesondere auch auf der Ebene der sozialen Medien. Auch unlizenzierte Plagiate („The Crown“) erfreuen sich einer steigenden Beliebtheit und nagen am einstigen Vorzeige-Image.

 Herausforderung:  

Von außen betrachtet erscheint es so, als ob auf Seiten der Family Governance einige Fehler in Form der Unterlassung begangen wurden.

Zwar wurden sowohl für den Sohn, als auch für die beiden Enkel professionelle Masterpläne zur Einarbeitung erhoben und umgesetzt, aber es herrscht kein einheitliches Konzept für die Übergabe und das Ausscheiden der jetzigen geschäftsführenden Gesellschafterin. Darüber hinaus ist nicht geklärt, ob eine Nachfolge auf einen der Enkel aus steuerlichen und marktechnischen Gründen nicht deutlich geschickter wäre. Der Versuch eine Dependance im ehemaligen Tochterunternehmen USA zu Gründen scheint gerade massiv zu scheitern. Zu allem Überfluss entpuppt sich der mit der Aufgabe betraute Enkel mit seiner lokalen Partnerin auch noch als der Lage unwürdig und entwickelt zunehmend gefährliche Eigendynamiken, wie das Preisgeben wichtiger betriebswirtschaftlicher Interna.

 Typische Probleme in Familienunternehmen: 

 -         Ungelöste Nachfolge

-         Ungeklärte Sprengstofffragen

-         Veraltetes Wertschöpfungssystem

-         Generationenkonflikt

-         Bruderstreit

-         Ungeklärte Frage der Ausschüttungen

-         Schwiegereltern/ Schwiegertochter Konflikt (Kultur/ „Fitting“)

-         Entfremdung zwischen Familie und Unternehmen

Vorgehensvorschlag:

 Zunächst würde ich zur Bestandsaufnahme eine Sichtung aller relevanten Unterlagen (Gesellschaftervertrag, Erbvertrag, Ehevertrag, Familienverfassung) vornehmen um auch zu überprüfen ob gegebenenfalls gegen bereits etablierte Regeln verstoßen wurde und auf welchem Entwicklungsstadium sich die zu betreuende Familie derzeit befindet.

Im Zweiten Schritt sollten dringend vertrauliche Einzelinterviews mit allen Beteiligten zur Identifikation der ungeklärten und zum Teil unausgesprochenen Sprengstofffragen geführt werden. Nur so können alle relevanten Handlungsfelder identifiziert werden, die im Nachgang dann auch im Kontext der Gesamtfamilienstrategie für die Zukunft eingeordnet und bearbeitet werden müssen.

Diese Sprengstoffragen müssen Schritt um Schritt thematisiert und entschärft werden bevor es zu weiteren öffentlichen Explosionen kommt und die Marke und die daran beteiligten Geschäftsfelder weiter in Mitleidenschaft gezogen werden.

Der Abschluss der Phase würde eine Analyse und Ergebnispräsentation samt Timeline der auf Workshop Basis zu erarbeitenden nächsten Schritte bilden (z.B. Mediation, Notfallkoffer, Familienverfassung, Family Days und gemeinsamer Sanktionsinstrumente). Je nach Umfang des zu erwartenden Projekts könnte es sinnvoll sein in einem nächsten Schritt weitere Kollegen hinzuzuziehen und die Projektarbeit in weitere Phasen und Handlungsstränge zu gliedern.