Drei einfache Agilitätsgesetze

Agilität ist ein zentrales Thema für die unternehmerische Zukunft. Das gilt nicht nur für diejenigen Unternehmen, die in Branchen arbeiten, in denen Agilität bereits Thema ist, sondern für alle Organisationen. Jeder der "sein" Unternehmen, seinen Arbeitgeber, in die Zukunft führen oder begleiten möchte - egal auf welcher "Führungs-"ebene - wird sich mit diesem Themenkomplex vertraut machen, und so mancher sich tief hineinknien müssen.

Wer die Kernelemente agilen Arbeitens ernst nimmt, wer realisiert, dass Agilität Teil jede der aktuellen Transformationen ist, wer verstanden hat, dass „Soft Skills“ wie Haltung, Werte und Verhalten "plötzlich" doch signifikanten Einfluss haben, weil sie Zusammenarbeit determinieren, der wird hier Gas geben. 

Agilität baut auf dem Verständnis auf, dass als Folge der Entwicklungen der letzten Jahre die Anpassungsfähigkeit, -bereitschaft und -befähigung, dass Stabilität und Sicherheit die Basis bilden, um erfolgreiche Arbeitsstrukturen zu gestalten. Eine Basis, die sich in der Organisationsstruktur und Förderungen der Kompetenzen der Mitarbeiter wiederfinden muss. Sie sind Eckpfeiler der Rahmenbedingungen, die notwendig sind, um das Zusammenspiel der Kräfte zur Blüte zu bringen. 

Steven Denning hat seinem Buch "The Age of Agile" drei Gesetzmäßigkeiten formuliert, die in "agilen Unternehmen" gelten: das Gesetz der kleinen Teams, das Gesetz der Netzwerke und das Gesetz der Kunden.

Das Gesetz der kleinen Teams

Kleine, cross-funktionale, divers besetzte Teams von Menschen mit gleicher Zielsetzung sind (oft) verhältnismäßig frei und dezentral agierende Schnellboote agiler Organisationen. Sie sind da, wo sie wissen, dass sie gebracht werden, handeln selbstständig und doch, zusammen mit den anderen Schnellbooten und dem zentralen Mutterschiff, am gemeinsamen Ziel Sie brauchen Sicherheit, den vertrauensvollen Umgang miteinander, Struktur und Klarheit. Sie müssen sich der Bedeutung ihrer Aufgabe für das große Ziel bewusst sein und durch ihr Handeln ihre eigene Wirksamkeit in diesem Kontext erkennen können. Sind diese Rahmenbedingungen gegeben, ist das Boot dicht und liegt es gut im Wasser, funktioniert der Motor, sind genug Energie und genügend Schwimmwesten an Bord, so werden die Teams angstfrei und vertrauensvoll am gleichen Tau in dieselbe Richtung ziehen. Dann funktionieren diese Teams und ihr Zusammenspiel am besten. Dann können sie außergewöhnlichen Leitung erzielen.

Das Gesetz der Netzwerke

Schon, wenn ein solches Schnellboot alleine auf dem Ozean unterwegs ist und versucht sich als Start-up zu behaupten, sind Netzwerke wichtig, denn nicht jede notwendige Fähigkeit ist an Bord verfügbar. Manchmal ist es notwendig (Ersatz)Teile oder Proviant zu tauschen, manchmal ist es sinnvoll die Besatzung teilweise auszuwechseln, manchmal braucht es Lotsen, Experten und Unterstützung von Navigator. 

Wenn sich Schnellboote in Netzwerken mit anderen Booten und Mutterschiff(en) verbinden, gewinnen sie an Energie und neuen Fähigkeiten, um weiter gefahrlos auf dem Ozean zu operieren. Dazu hilft es großes gemeinsames Ziel ins Auge zu nehmen, die Sprache und Frequenz zu finden auf und mit der man sich austauscht, Entscheidungen und Strategien abzustimmen aber sie dann auch schnell und konkret umzusetzen. UND es hilft ein Mutterschiff zu haben, dass die kleinen Teams und Boote aufnimmt, wenn es Sturm oder Orkan heranzieht und ihnen so den Rücken freihält. Je mehr dieser Rahmenbedingungen gegeben sind, desto leichter gelingt es den Booten ihre Ziele in Erfolge umzusetzen.

Das Gesetz der Kunden

Das Ziel der Schnellboote ist, den Kunden zufriedener zu machen, als dies den anderen Schnellbooten und Mutterschiffen gelingt. Dies ist das ehrgeizige Ziel an dem alle gemeinsam arbeiten. Dazu muss das Schnellboot wissen, wo die Kunden sind, was sie suchen, wofür sie sich und womit man sie begeistert. Sie brauchen den Kontakt, das Feedback und jemanden mit der Übersicht, sie immer wieder in die beste Richtung loszuschicken. Zugleich müssen sich die Schnellboote zusammentun, neue Strukturen finden und Entscheidungen schnell treffen können, denn sonst besteht die Gefahr, dass die Kunden abtauchen, bevor die Begeisterung sie dazu bringt, in Sichtweite zu verbleiben. 

Auch hier gilt es die Leitplanken zu setzen, sodass die Schnellboote ihren Aufgaben optimal nachkommen können.

Die Antriebswelle

Die neue Kernaufgabe der zentralen Bereiche von Unternehmen ist, die hier überall mögliche und notwendige Agilität zu verstehen und vorzuleben. Die Aufgabe ist Rollenmodell und Bezugspunkt zu sein. Der Ausrüster der Schnellboote mit dem Überblick, welche Fähigkeiten warum, wo und wann benötigt werden, um dann aus dem Netzwerk die passenden alten, neuen, zukünftigen und temporären Besetzungen zusammenzustellen, neue Boote zu Wasser zu lassen und andere zu ersetzen. 

Das Selbstverständnis dieses Zusammenspiels ist unumgänglich, um die zukünftig notwendigen Strukturen zu erschaffen und zu pflegen. 

Nur den zentralen Bereichen, die das Tagesgeschäft und die Wertschöpfung in Tiefe verstanden haben, kann es gelingen das Gesamtbild im Blick zu haben und zugleich die punktuell gebotene Unterstützung zu geben. Sie sind diejenigen, die Stand heute, die Fäden in der Hand halten, um die notwendige Kommunikation, die Dialoge und die Interaktion in Gang zu bringen. Agile Teams die diese wichtige Infrastruktur zum Austausch mit der Restorganisation selbst aufbauen müssen, sind in Ihrer Wirksamkeit stark eingeschränkt.

Dieser Artikel wurde zuerst als Teil meines 2018 erschienen e-books zum Thema "Agiles Management" veröffentlicht. Jetzt im Kontext "Nachhaltiges Management" besitzt er erneut wachsende Relevanz.