Es ist wieder so weit.
Illustration: Pia Steinmann
Mitarbeitergespräche: eine Sackgasse
Niels Pflaeging
Leadership philosopher, management exorcist, speaker, author, advisor. Founder@BetaCodexNetwork. Co-Founder@StudioRed42
Mitarbeitergespräche haben nie funktioniert. Und sie werden nie funktionieren. Der Grund dafür: Sie verorten Probleme und Verbesserungspotenziale an der völlig falschen Stelle: Nämlich beim einzelnen Mitarbeiter. Weil das im Kontext von Komplexität nicht hilfreich ist, gehören Mitarbeitergespräche auf den Müllhaufen der Geschichte. Nicht erst morgen - sondern heute.
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Haben Sie schon einmal mit ihrem Lebenspartner oder ihrer Lebenspartnerin (respektive Freundin oder Freund) Folgendes versucht? „Schatz, komm mal bitte her in mein Büro. Setz dich bitte hin. Tja, Liebling, es ist Zeit für dein Jahresgespräch. Ich möchte jetzt gern mal mit dir durchgehen, wie deine Performance im gerade abgelaufenen Jahr gewesen ist. Und wir können dann bei der Gelegenheit auch gleich deine persönlichen Entwicklungsziele für das neue Jahr vereinbaren!“ Noch nie ausprobiert? Na so was! Könnte eigentlich ganz sinnvoll sein, sagen Sie? Nun gut, probieren Sie´s ruhig aus. Sie machen das aber bestimmt nur ein einziges Mal...
"Wird Mitarbeiterbeurteilung an Belohnung und Bestrafung gekoppelt, so wird aus Feedback Bevormundung, aus Wettbewerb Wettkampf, aus Dialog Erpressung und aus Herausforderung Zwang."
Was daran bemerkenswert ist: In Unternehmen wie auch in öffentlichen Organisationen gilt ein derartiger Umgang miteinander als normal. Mitarbeitergespräche und -beurteilungen sind dort Routine. Kaum eine große Firma mag sich vorstellen, darauf ganz zu verzichten. Die Folge: Manager aller Ränge beurteilen und besprechen ihre Mitarbeiter – nach bestem Wissen und Gewissen. Möglichst „partnerschaftlich“ soll so ein Mitarbeitergespräch sein. Darum gibt die Personalmanagement-Abteilung jährlich neue Vorgaben dafür aus, wie so etwas abzulaufen hat. Es gibt Gesprächsformulare. Rankings. Beurteilungsskalen und Kompetenzprofile. Und alle paar Jahre ein Vorbereitungstraining mit dem Titel „So führe ich Mitarbeitergespräche“. Alles gut gemeint.
Besonders schlimm wird es, wenn Beurteilungsprozesse mit Karrieresteuerung und Bezahlung verknüpft werden. Wenn Mitarbeiterbeurteilungen und Leistungsmessung mit Vergütung, Belohnung und Bestrafung gekoppelt sind. Dann wird aus Feedback Bevormundung, aus Wettbewerb Wettkampf, aus Dialog Erpressung und aus Herausforderung Zwang.
Warum, so sollten wir uns fragen, halten Organisationen und Manager seit Jahrzehnten an einem bizarren Ritual fest, dessen Nutzen zumindest zweifelhaft, dessen zerstörerische Wirkung aber offensichtlich ist? Denn Mitarbeiterbeurteilung, das weiß jeder, der mal irgendwo gearbeitet hat, ist in der Lage, den motiviertesten Kollegen innerhalb einer Stunde in einen frustrierten, nur noch die Stunden absitzenden Zombie zu verwandeln, der am Wochenende seinen Lebenslauf entstaubt. So sorgfältig einzelne Chefs den Beurteilungs-Prozess auch angehen mögen, so sehr eine Firma sich auch bemühen mag, den Ablauf per 360-Grad-Enhancements, „Feedbackstil“ oder gar Coaching-Sahnehäubchen zu vervollkommnen: Mitarbeitergespräche bleiben doch unausweichlich ein patriarchalisches und Hierarchie zementierendes Ritual, das keinen Platz haben kann in einer partnerschaftlichen Beziehung. Eben darum tun wir unseren Liebsten daheim das auch nicht an.
Eine Frage des Menschenbilds und der Entstehung von Leistung
Fragt sich also, ob es in Unternehmen vielleicht an „Liebe“ fehlt. Oder an der Einsicht, dass die Probleme von Organisationen in, sagen wir, 95 Prozent aller Fälle gar nicht im Menschen, sondern im System begründet liegen, wie der Management-Vordenker W. Edwards Deming bereits vor Jahrzehnten argumentierte.
Mitarbeiterbeurteilungen sind in Wirklichkeit vielköpfige Drachen. Was Budgets für das Management von Finanzen, Ressourcen und „Ergebnissen“ sind („Damit bringen wir Abteilungen und Bereiche auf Linie!“), das sind Mitarbeiterbeurteilungen für das Management von, eben: Mitarbeitern („Damit halten wir einzelne Mitarbeiter unter Kontrolle“).
Gemeint ist: Unternehmen nutzen Mitarbeitergespräche für vielfältige Zwecke. Darunter Leistungsbewertung und –verbesserung; Motivation; Feedback; Coaching; Mitarbeiterentwicklung und Karriereplanung; Gehaltsanpassung und Beförderung; Hilfestellung für wenig leistungsfähige Mitarbeiter und juristisch verwertbare Dokumentation. Schon an dieser Liste von Funktionsbeschreibungen wird deutlich: Derartig unterschiedliche und teilweise miteinander im Konflikt stehende Personalmanagement- und Führungsmaßnahmen können unmöglich erfolgreich innerhalb eines einzigen, formalisierten, jährlich stattfindenden Prozesses gehandhabt werden. Das ist das praktische Problem mit dem Mitarbeitergespräch.
"Das Problem mit der individuellen Mitarbeiterbeurteilung fängt damit an, dass es individuelle Leistung gar nicht gibt."
Grundlegender noch: Mitarbeiterbeurteilung ist zu einem kulturellen Symbol der väterlichen Boss-Untergebenen-Beziehung geworden, die charakteristisch ist für patriarchalisch geprägte Organisation. Es ist eine Übung in Herrschaft - egal mit wie viel Sorgfalt oder guter Absicht sie betrieben wird: Mitarbeiterbeurteilungen tragen die Philosophie und Prämissen der hierarchisch-bürokratischen Kultur von Weisung und Kontrolle in die Sphäre des einzelnen Mitarbeiters hinein. Sie basieren auf der gleichen irrigen Grundannahme über Leistung wie das patriarchalische Organisationsverständnis insgesamt. Und die lautet: Wenn wir jeden Mitarbeiter einzeln „verbessern“, dann wird sich auch die Gesamtleistung der Organisation verbessern. In dieser Annahme ist der Wurm drin. Aber der Reihe nach.
Leistung zu beurteilen ist schwierig. Objektiv wollen wir sein. Und fair. Deshalb müssen wir ja auch Leistung sorgfältig messen – bei jedem Mitarbeiter auf die gleiche Weise. Nur dann können wir Anreize setzen und motivieren. Richtig? Leider nein. Das Problem mit der individuellen Mitarbeiterbeurteilung fängt nämlich damit an, dass es die individuelle Leistung, um die es in den Gesprächen vermeintlich gehen soll, gar nicht gibt. Sie lässt sich also auch nicht beurteilen. Warum? Weil bei Mitgliedern einer Organisation der einzelne Leistungsbeitrag in hohem Maße von den Leistungsbeiträgen der Kollegen, anderer Bereiche, den Vorleistungen der Partner, der Umwelt oder gar den Kunden abhängt. Das einzige, was in Unternehmen existiert, ist also kollektive Leitung. Oder „miteinander-füreinander-Leisten“. Individualleistung messen und beurteilen zu wollen ist unmöglich und sinnlos – theoretisch wie auch praktisch.
Nicht besser machen, sondern ganz bleiben lassen
Prozesse wie das Mitarbeitergespräch weiter verbessern zu wollen löst dieses Dilemma nicht auf. Und dies erklärt auch, warum Unternehmen, so sehr sich in der Vergangenheit bemühten, es nicht geschafft haben, Mitarbeiterbeurteilung produktiver oder einvernehmlicher zu gestalten. Der Grund dafür liegt entgegen gängiger Annahme nicht in der Durchführung und bei den Managern. Also darin, dass diese unfähig wären, einen solchen Prozess „richtig“ oder „objektiv“ durchzuführen. Es ist das formalisierte Beurteilungssystem selbst, das nicht funktioniert, mitsamt seinen dahinter liegenden, unsichtbaren Annahmen über Leistungsentstehung und Menschen in kollektiver Wertschöpfung.
"Das formalisierte Mitarbeitergespräch:
ein Luxus, den sich Firmen in dynamischen Märkten nicht mehr leisten können."
Bürokratische, aufwändige und letztlich entmündigende Methoden wie Mitarbeiterbeurteilung und das formalisierte Mitarbeitergespräch sind ein Luxus, den sich Unternehmen in dynamischen Märkten nicht mehr leisten können. Vielleicht sollten wir uns damit abfinden, dass Prozesse, in der Vergangenheit als unverzichtbar galten, die aber Steuerungsfähigkeit und Scheinobjektivität nur vorgaukeln, letztlich individuelle Motivation und kollektive Leistung zerstören. Darum gehören Mitarbeiterbeurteilung und -gespräche abgeschafft. Sie sind nicht zu retten.
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Dieser Artikel erschien ursprünglich in der Ausgabe 3/2014 des "bso Journal",der Zeitschrift des Berufsverbands für Coaching, Supervision und Organisationsberatung.
Niels Pfläging freut sich über Kommentare zu diesem Beitrag und über Zuschriften via kontakt@nielspflaeging.com. Er twittert hier.
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