Führen im Veränderungsprozess

Nur durch Kreativität und Innovation kann neues Wachstum geschaffen werden. Das erfordert oft einschneidende Veränderungen. Diese Erkenntnis ist so einfach – doch viele Unternehmen tun sich schwer mit dem Change-Management. 

Es ist längst keine neue Erkenntnis mehr: Unternehmen müssen wachsen – und das können sie nur durch innovative Prozesse. Betriebe, die überdurchschnittlich hoch in Innovationen investieren, verzeichnen ein überdurchschnittlich hohes Wachstum bei Umsätzen und Gewinnen. Doch Innovation kann nur erfolgreich gemanagt werden, wenn die Bereitschaft für Veränderungen durch alle Hierarchieebenen vorhanden ist.

Veränderung fängt bei Dir selbst an

Sie kennen sicher die Karikatur der Betriebsversammlung, auf der der Chef die Belegschaft fragt "Wer ist für Veränderung?" Alle Hände schießen in die Höhe. Darauf fragt er "Wer ist bereit, sich zu verändern?" Alle Hände verschwinden schlagartig hinter den Rücken, in den Hosentaschen. Was sagt uns das? Niemand ist daran interessiert sich zu verändern - es sei denn, ein Nutzen ist erkennbar. Auch Veränderung mit Druck ist eher kontraproduktiv. Und: Veränderung braucht Vorbilder.

 Zuviel Angst vor Risiken

Hier ist Führung gefragt: Nicht enge Vorgaben stimulieren Kreativität und Veränderungsbereitschaft, sondern die Aufforderung quer zu denken. Widerspruch muss ausdrücklich gewollt sein (auch wenn manchmal unbequem) und Erfahrungstransfer institutionalisiert, ja gefördert werden. Fehler bedeuten nicht das Aus, sondern werden als Chance begriffen. Mitarbeiter müssen erleben, dass Experimentieren positiv bewertet und nicht durch Formalismen, Bürokratie und Hierarchiedenken blockiert wird.

 Um dies zu erreichen, gilt es ganz besonders im Change-Management, Ängste, Vorbehalte und Vorurteile abzubauen und Grenzen zu überwinden – übrigens nicht nur bei den Mitarbeitern, sondern vor allem im Management. Hier ist Vorbildfunktion gefragt. Bei dem Begriff „Veränderung“ schwingt für viele die Beseitigung des Alten, Bekannten, das Aufgeben der eigenen Komfortzone mit. Und das wird als Bedrohung empfunden, nicht aber als Chance, zu neuen Ufern aufzubrechen. Immer wieder haben Menschen Angst vor Risiken, statt sich auf die Chancen des Neuen zu freuen. Dabei sind Ängste jetzt genau das, was wir in dieser Zeit am wenigsten gebrauchen können. Hier sind Sie als Chef gefordert, Zeichen des Mutes zu setzen und mit gutem Beispiel voranzugehen. Verlangen Sie keine Veränderung von Ihren Mitarbeitern, die Sie nicht selbst bereit sind mitzutragen. Der Schritt in den Veränderungsprozess ist wie der Aufbruch zu einer spannende Abenteuerreise. Komisch, dass die gleichen Leute, die sich am Arbeitsplatz gegen das Unbekannte sträuben, im Urlaub dagegen vor Begeisterung strahlende Augen bekommen.

 Warum scheitert der Change Prozess?

In den meisten Umfragen unter Unternehmenslenkern und Führungskräften wird deutlich, warum betriebliche Veränderungsprozesse so häufig fehlschlagen. Das Fazit der Befragten: Werden Veränderungen in Gang gesetzt, ohne Mitarbeiter systematisch mit einzubeziehen und ihnen im Laufe der Aktion immer wieder mal Zeit zum Atem holen zu geben, floppt der Prozess. Dort, wo die Beschäftigten nicht auf die Reise durch den "Change" mitgenommen werden, sich in Veränderungsprozessen schlecht informiert fühlen, nicht gefragt, ja von den Entscheidungen überrollt werden, entsteht eine Blockade, die jede noch so gut gemeinte Veränderung zum Scheitern bringt. Oft fehlt den Mitarbeitern auch die Zeit, das Geschehen zu verinnerlichen und den echten Mehrwert der Veränderung zu erkennen. „Immer, wenn ein neuer Chef kommt, stellt er den Laden erstmal auf den Kopf – egal ob es Sinn macht oder nicht. Nur um zu verändern“. Diese „Veränderitis“ führt zu Verunsicherung und Kräfteverschleiß, zu denen sich ein lähmendes Gefühl der Ohnmacht gesellt. Die innere Distanz zum Chef wächst sich dann bald zur inneren Kündigung aus. Mitarbeiter, die von einer Fusion oder Betriebsübernahme überrascht wurden, wissen ein Lied davon zu singen.

Führungskräfte spielen die Schlüsselrolle

Das erfolgreiche Management von Veränderungen und Innovation hängt vor allem von den Führungskräften ab. Ihnen müssen die Mitarbeiter vertrauen können. Haben sie dagegen Zweifel an ihrer Führung, zeigen sie in der Regel schnell das typische Verhalten der inneren Kündigung: Dienst nach Vorschrift, taktisch absichernde Kommunikation. Deutliches Signal dafür ist die rasant steigende Zahl der „Cover-My-Ace-Memos“ im Hause. Mitarbeiter müssen immer wieder die Erfahrung verdauen, dass sachbezogene offene Antworten mehr Nachteile für sie bringen als Vorteile. Ebenso wenig ist auch die zappelige Ungeduld vieler Manager dem Veränderungsprozess dienlich. Ständig auf dem Sprung, längst mit den Gedanken schon wieder woanders und ununterbrochen fürchterlich unter Druck zu sein, lässt kein tragfähiges Gesprächsverhältnis und schon gar kein Vertrauensverhältnis entstehen. Kein Wunder - beim Mitarbeiter verbreitet sich dann leise das Gefühl, kein Gehör zu finden und Opfer des Change Prozesses zu sein.

 Vielmehr sollten es Führungskräfte gerade in dieser schwierigen Phase als Aufgabe des Managements sehen, nach innen ein deutliches Signal zu geben: „Wir wollen den Laden verändern, um noch mehr Innovation entstehen zu lassen. Denn davon hängt unser aller Zukunft ab.“ Wer den Mut seiner Mitarbeiter zu Neuem auf diese Weise herausfordert, erhält als Return on Investment in der Regel bessere Leistungen, Ideen und höhere Produktivität. Dabei gilt: Ohne Freiräume kein Mut zur Veränderung, zur Kreativität, ohne Kreativität keine Innovation, ohne Innovation kein Wachstum.

 Und ohne Wachstum keine Zukunft.

 Autor

Albrecht von Bonin

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