Führung in einem hybriden Umfeld

Corona und die Pandemie haben aufgezeigt, worauf es bei Führung im 21. Jahrhundert ankommt. Und dies gilt für mich sowohl digital wie auch vor Ort.

Es geht mir darum, so zu führen, um die komplexen Herausforderungen zu bewältigen. Ich sage absichtlich komplex, nicht kompliziert. Oft geht es bei neuen Themen, Veränderung, Innovation, nicht um ein noch besseres Engineering, sondern um Kreativität, Ideen und dann darum, dass die neuen Ideen von vielen getragen und dadurch umgesetzt werden. Dann kann ich aus dem Weg gehen und die Leute machen lassen - ich bin sowohl digital wie auch vor Ort davon überzeugt, dass wir die richtigen Leute in einem Team zusammengebracht haben. Die können das. Dieses Vertrauen ist für mich der Unterschied - und der kommt bei virtuellen Teams einfach noch deutlicher zum Vorschein. Dieser vertrauensbasierte Stil ist aus meiner Sicht heutzutage auch der passende Führungsstil für Präsenz-Teams.

Den grössten Unterschied sehe ich darin, dass klassische Führung auf Planbarkeit und Kontrolle setzt. Das funktioniert aber virtuell mässig gut. Deswegen meinen jetzt die traditionellen Manager:innen, es gäbe einen Unterschied zwischen remote und vor Ort. Planen, Befehlen und Kontrollieren stösst aber auch vor Ort auf viele Grenzen in der VUCA-Welt. Es kommt also eher darauf an, ob wir in einem kreativen oder einem Routine-Umfeld führen. Für voraussagbare Aufgaben kann Planen, Befehlen, Kontrollieren weiterhin gut funktionieren. Für kreative, innovierende Aufgaben eignet es sich weder vor Ort noch virtuell.

Moderne Leader:innen lassen los und lernen neu. Viele Vorgesetzten haben selber Angst vor dieser Veränderungen. Führungskräfte dürfen sich bewusst werden, dass dieser Wandel sie auch persönlich berührt und diesen Umstand akzeptieren. Dann können sie sich Räume schaffen, um über die eigene Veränderung zu reflektieren.

Keine Kontrolle mehr über Mitarbeiter:innen – das ist ein Mythos, der sich bezüglich Remote-Teams hartnäckig hält. Als ob diese Führungskräfte vor Ort Kontrolle über die Mitarbeitenden gehabt hätten. Sie haben die Aufgaben einfach so stark kontrolliert, dass die Mitarbeitenden auf Dienst nach Vorschrift geschaltet haben. Wenn du kontrollierst, bekommst du konformes Verhalten. Das fühlt sich nach Kontrolle an, schöpft vielleicht nur 20% des Potenzials der Mitarbeitenden ab. Mit den restlichen 80% machen die Mitarbeitenden wieder, was sie wollen – einfach nicht für die Organisation. Das ist der Preis, der Kontrolle mit sich zieht. Und diese massive Verschwendung an Potenzial nur, damit sich ein paar Manager:innen keine Gedanken zu ihren Ängsten über Kontrollverlust machen müssen.

Eigentlich ist der Wandel ein betriebswirtschaftlicher No-Brainer: Wer kauft sich schon eine neue Maschine und setzt sie dann nur 20% ein? Das tun wir systematisch mit den Menschen, die wir einstellen. Und hier kommt ein weiterer tiefgreifender Unterschied von alten und neuen Organisationen: Eine neue Organisation ist keine Maschine, sondern eher ein lebendiger System, das wächst, wenn es genügend Licht, Nahrung und Luft hat. Kontrolle hat in diesem Konzept wenig Platz, es geht um die Freilegung von organisationaler Energie.

Lebendige Wesen benötigen Freiraum zur Entfaltung, Vertrauen, Autonomie, sie wollen spüren, wie sie sinnvoll beitragen. Ich sehe meine Rolle als Leaderin darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Menschen aufblühen können. So können wir 50, 60 gar 100% des kreativen Potentials der Mitarbeitenden in unseren Organisationen einbinden. Die Richtung bestimmen wir gemeinsam, wir sitzen alle im selben Boot.

Wie gestaltest du deine Führungsrolle? Welchen Weg schlägst du ein?

Gemeinsam mit Future Ready zeige ich Möglichkeiten auf, wie Leadership anders gelebt werden kann.

Herzblut und Inspiration öffnen neue Wege. Lasse dich inspirieren und begib dich auf die Reise.

#futureready #newwork #arbeitskultur #leadership #wholeness #purpose #trust #change #selforganization #lernendeOrganisation