Galenica im Jahr 2027 – eine (noch) fiktive Geschichte
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Galenica im Jahr 2027 – eine (noch) fiktive Geschichte

Wir schreiben den 30. Juni 2027. Daniele Madonna (unseren Leiter Healthcare) kehrt nach einer fünfjährigen Erfahrung, die er im Ausland mit Entwicklungsprojekten verbracht hat, in die Galenica zurück. Vor dem neuen Hauptsitz der Galenica am Untermattweg 8, trifft er auf seinen alten Kollegen Jürg Pauli (unseren Leiter der Transformation)...

Jürg: Hey. Daniele, du bist es! Ich kann es kaum glauben, du bist wieder zurück. Es sind ja schon – lass mich mal kurz rechnen – das war vor fünf Jahren, als du nach Senegal ausgewandert bist, um dort beim Aufbau der Gesundheitsversorgung zu helfen. Du hast sicher sehr viel gesehen und erlebt. Ich kann es kaum erwarten, deine Geschichten zu hören.

Daniele: Ciao Jürg. Freut mich dich zu sehen. Ja, ich bin seit gestern wieder bei Galenica. Ich hatte eine sehr spannende und lehrreiche Zeit im Senegal. Es war sehr harte Arbeit, aber wir konnten dort auch sehr viel aufbauen, sodass es den Menschen jetzt besser geht, davon bin ich überzeugt. Sehr gerne erzähle ich dir mal mehr. Aber hier ist ja auch einiges gegangen, wie ich sehe, ich erkenne Galenica ja kaum wieder. Du musst mir unbedingt erzählen, wie ihr das gemacht habt.

Jürg: Das kann ich gerne machen, wenn du kurz Zeit hast, führe ich dich herum.

Daniele: Cool, das würde mir den Einstieg nach fünf Jahren etwas erleichtern! (lacht)

Jürg: Ja, in der Tat, es hat sich viel verändert. Du erinnerst dich vielleicht noch an die Ziele, die wir uns 2021 für die Transformation von Galenica gesetzt haben. Mir war natürlich klar, dass es viel Ausdauer braucht, die Ziele zu erreichen, habe aber dennoch unterschätzt, wieviel Zeit und Einsatz es braucht. Auch wenn wir rasch gewisse Fortschritte feststellen konnten, gab es natürlich auch Rückschläge. Aber vielleicht bringe ich dir einfach mal ein paar Beispiele, so lässt es sich besser erklären.

Daniele: Gern, schiess los!

Jürg: Also, wenn wir hier grad am Eingang zum Untermattweg 8 stehen, lass uns doch gleich mal als erstes unsere gerade neueröffnete Apotheke hier besuchen. Aber nicht erschrecken, wir bauen hier die Apotheke der Zukunft, die «normale» Apotheke, wie du sie vielleicht noch vor deiner Abreise gekannt hast, hat sich schon sehr verändert. Die Apotheke ist heute viel mehr die erste Anlaufstelle, welche die meisten Belange rund um meine Gesundheit abdecken kann. Natürlich verkaufen wir auch noch Arzneimittel aber der Fokus unserer Arbeit in den Apotheken liegt vor allem in der Beratung und Erbringung von Dienstleistungen. Das hat natürlich Auswirkungen auf das Erscheinungsbild der Apotheke. Es wird viel weniger über einen Tresen gearbeitet, und dafür viel mehr an Tischen und abgeschlossen kleinen Räumen beraten oder eine Gesundheitsdienstleistung erbracht. Natürlich ist auch der Webshop sehr eng mit der physischen Apotheke verbunden. Der Kunde kann heute auch in die Apotheke kommen und sich etwas direkt nach Hause schicken lassen, selbst wenn es in der Apotheke vorrätig ist, oder umgekehrt, zu Hause was bestellen und dann in der Apotheke abholen. Es gibt keine Vorbehalte mehr in den Apotheken gegen den Online Shop. Klar hat auch geholfen, dass wir seit einem Jahr den Kunden Online-Beratung anbieten.

Daniele: Da ist ja wirklich einiges in Bewegung geraten und hat sich für die Kunden verbessert und vereinfacht.

Jürg: Ja, absolut. Aber lass uns doch mal weiter schauen, wie sich die Arbeitsumgebung in unserem neuen Gebäude gewandelt hat. Wir sind erst vor ein paar Wochen eingezogen, darum steht wohl noch einiges herum oder ist noch nicht ganz fertig. In der Gestaltung der neuen Arbeitsumgebung haben wir die Kolleginnen und Kollegen von Anfang an eng einbezogen. Wir konnten auch einiges ausprobieren im sogenannten Swing Space. So testeten wir etwa voll flexible Arbeitsplätze in einem einzigen grossen Büroraum. Nun, das hat nicht so toll funktioniert, die Leute, die zusammen an einem Vorhaben arbeiten, wollen verständlicherweise auch zusammensitzen. Auch machen voll flexible Arbeitsplätze keinen Sinn, wenn jemand auf Grund seiner Tätigkeit jeden Tag ins Büro kommt. Das haben wir schnell gemerkt. Uns war dabei immer wichtig, dass wir zusammen mit den Kolleginnen und Kollegen ein Gesamtkonzept erarbeiten konnten. Einfach nur Grossraumbüros mit ein paar Sitzungszimmern hinzustellen, kam nicht in Frage. Wir wollten Räume, die den Bedürfnissen ihrer künftigen Nutzer entsprechen. Wir führen auch regelmässig Zufriedenheitsbefragungen durch, damit wir das Konzept laufend verbessern können.

Daniele: Sieht sehr gut aus, ich kann mir gut vorstellen, dass viele gerne aus dem Home Office ins Büro kommen. Aber Galenica besteht ja nicht nur aus dem Untermattweg 8 in Bern. Habt ihr denn an den anderen Standorten und in den Apotheken auch etwas gemacht?

Jürg: Wo sich die Möglichkeit geboten hat, haben wir mit demselben Vorgehen versucht, die Arbeitsumgebung besser an die Bedürfnisse anzupassen. Natürlich gab es nicht überall einen Neubau, sondern oft wurden sanfte Anpassungen gemacht. So haben wir, wo gewünscht, flexible Arbeitsplätze eingerichtet, wir haben Kreativräume geschaffen, die von Projektmitarbeitenden genutzt werden können oder wir haben Begegnungszonen eingerichtet, die eine Wohnzimmeratmosphäre schaffen und es gibt noch viele weitere Beispiele.  

Aber das Wichtigste ist natürlich, dass wir heute ganz anders zusammenarbeiten als noch vor ein paar Jahren.

Daniele:  Wie meinst du das?

Jürg: Du erinnerst dich vielleicht noch an die vielen E-Mails mit Anhängen, die du früher bekommen hast. Nun, diese Zeiten sind zum Glück vorbei. Praktisch alle Information, die ich brauche, sind auf Teams abgelegt und ich hole sie mir dann, wenn ich sie brauche. Auch dieses Hin und Her mit verschiedenen Dokumentenversionen gibt es schon lange nicht mehr. Alle arbeiten immer auf der aktuellsten Version. Auch dieser Graben bezüglich der Kommunikationstools, den es früher zwischen der Zentrale und den Apotheken gab, ist weg. Alle nutzen die selben Kommunikationsmittel und ich kann heute den Pharma-Assistenten ebenso einfach mit einer Nachricht erreichen wie die Chauffeuse bei Galexis. Weisst Du noch wie das früher mühsam war? (lacht)

Daniele: Das muss ich mir unbedingt nächstens mal anschauen. Du, ich habe auch gehört, die Struktur oder Organisation hat sich auch total verändert. Vor fünf Jahren haben wir ja gerade erst angefangen mit weniger oder flacherer Hierarchie, aber ihr seid ja dann noch viel weiter gegangen.

Jürg: Wir haben heute keine fixe Struktur mehr. Wir passen die Struktur vielmehr laufend den Bedürfnissen an. Leute, die in Projekten arbeiten, sind heute in einem Team und im nächsten Monat vielleicht in einem anderen Team. Wir achten aber sehr darauf, dass die Mitarbeitenden nicht in zu vielen Projekten gleichzeitig sind. Lieber schliessen wir die Projekte rasch ab, als dass wir zu viele gleichzeitig am Laufen haben.

Daniele: Irritiert es die Leute nicht, keinen Vorgesetzten mehr zu haben?

Jürg: Das hängt davon ab, was du unter Vorgesetztem bzw. seiner Rolle verstehst. Wir sind in sogenannten Home Base Units (HBU) organisiert. Die leitende Person einer solchen HBU wirkt dabei als Servant Leader. D.h. seine Aufgabe besteht vornehmlich darin, Hindernisse aus dem Weg zur räumen, damit die Mitarbeitenden ihre Aufgaben erfüllen können. Weiter unterstützt sie die Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung. Die leitende Person der HBU ist auch gegenüber der Geschäftsleitung verantwortlich, dass sie genügend Mittel zur Verfügung stellt, um die strategischen und operativen Ziele von Galenica zu erreichen.

Daniele: Okay, das habe ich verstanden. Nun arbeiten aber natürlich nicht alle in Projekten, was ist mit den Leuten im Verkauf oder der Logistik, wie sind sie organisiert?

Jürg: Das ist eine berechtigte Frage, da hast du natürlich recht. Die meisten Mitarbeitenden sind auch dort in selbstverwalteten Teams organisiert. Natürlich gibt es noch leitende Personen, welche die Ziele und den Rahmen vorgehen, aber wir versuchen so weit wie möglich den Teams zu überlassen, wie sie die Ziele erreichen wollen. Sie kennen die Bedürfnisse ihrer Kunden und ihre eigenen Stärken am besten.

Daniele: Das klingt ja etwas anarchistisch. Hat da denn noch jemand den Überblick? Braucht es keine Vorgaben?

Jürg: Natürlich braucht es wie gesagt sehr messbare Ziele oder Vorgaben und Rahmenbedingungen. Wie zum Bespiel die gesetzlich vorgeschriebenen Abläufe in den Apotheken oder bis wann eine Lieferung beim Kunden zu sein hat. Wir versuchen aber so wenig Rahmenbedingungen wie möglich zu geben, damit die Mitarbeitenden möglichst frei im Interesse der Kunden und der Firma entscheiden können.

Daniele: Das war sicher eine riesige Veränderung für das ganze Unternehmen. Wie habt ihr die Veränderung begleitet?

Jürg: Nun, wir haben klein angefangen, mit Teams, die interessiert waren mitzumachen, geschaut was funktioniert und dann laufend verbessert und angepasst. Wir haben bewusst keine einmalige Umstellung gemacht, sondern sind schrittweise vorgegangen. Und das in einem Tempo, das für die Mitarbeitenden und Kunden gut war. Aber ich will nichts beschönigen – es gab natürlich auch Rückschläge, so haben wir den Teams anfangs zum Teil zu wenig Unterstützung angeboten, wir haben auch Schlüsselpersonen verloren, denen es entweder zu langsam vorwärts ging oder die diese Veränderungen nicht gut fanden. Die Resultate der Umstellung sprechen heute aber für sich. Die Kolleginnen und Kollegen sind deutlich zufriedener mit ihrer Arbeit, Rekrutierungsprobleme kennen wir nur als Problem der Konkurrenz und schliesslich sind auch die Teams insgesamt produktiver geworden.

Daniele: Das klingt ja wirklich sehr spannend und fast zu schön, um wahr zu sein. Du hast vorhin noch die Ziele angesprochen. Wie werden die heute festgelegt und wer stellt sicher, dass die Ziele auch erreicht werden? 

Jürg: Wir haben etwa vor drei Jahren die Zielerreichung und die Entlöhnung völlig entkoppelt. Die variablen Lohnanteile haben wir bei allen auf Null zurückgefahren. Wir sind überzeugt, dass niemand mehr oder weniger, besser oder schlechter arbeitet, «nur» weil er oder sie dafür mehr Geld bekommt.

Daniele: Heisst das, dass ihr dann gar keine Ziele mehr setzt?

Jürg: Nein, natürlich nicht. Das wichtigste Ziel in der Firma ist die Zufriedenheit unserer Kunden, wie auch unserer Mitarbeitenden. Dies messen wir mehrmals jährlich mit einem Net Promotor Score. Für die Führungspersonen sind diese Werte die Wichtigsten überhaupt. Auch wichtiger als Absatz oder Umsatz, weil wir überzeugt sind, dass zufriedenere Kunden und Mitarbeitende auch mehr Absatz und Umsatz bringen.

Daniele: Das verstehe ich und was macht ihr den auf der Stufe der Teams?

Jürg: Auf der Team-Ebene haben wir haben kurz nach deiner Abreise in einzelnen Bereichen angefangen, mit OKRs zu arbeiten. Abgeleitet von der Galenica Story erarbeiten die Teams sogenannte Objectives, also Ziele, die aussagen, welche Wirkung sie in den nächsten Monaten erreichen wollen. Die Ziele müssen dabei ambitioniert und motivierend sein. Die Ziele müssen auch vom Team direkt beeinflussbar sein. Anschliessend legen sie Key Results fest, diese sollen direkt und konkret auf die Objectives einzahlen, vom Team direkt beeinflussbar und messbar sein. Den Erreichungsgrad der Key Results diskutieren wir regelmässig alle drei Monate, passen an oder legen neue Key Results fest. 

Daniele: Das klingt nach einem sehr aufwändigen Prozess, bringt das denn auch etwas?

Jürg: Wenn man es das erste Mal macht, ist es sicher etwas aufwändig. Aber dadurch, dass die Zieldiskussion so regelmässig geführt wird, entwickelt sich rasch eine Routine, sodass sich der zusätzliche Aufwand in Grenzen hält. Wichtiger ist aber, dass die Kolleginnen und Kollegen mehr Freude an der Arbeit haben, weil sie direkt messbare Erfolge erzielen können. Auch für die Firma ist der Prozess ein Gewinn, da die Teams regelmässig diskutieren, ob sie auch an den richtigen Themen arbeiten, die auf direkt auf die Galenica Story einzahlen.

Daniele: Es macht sicher Sinn, mehrmals im Jahr auf die Ziele zu schauen. Die Geschichte mit den OKRs finde ich sehr spannend. Es ist eine ziemliche grosse Veränderung zu dem, was Galenica früher gekannt hat.

Was machen wir eigentlich, um die Kolleginnen und Kollegen weiterzubringen. Es braucht doch auch viele neue Fähigkeiten, die es zu erlernen gilt und es gibt sicher eine Unmenge von Informationen zu all diesen «neuen Themen». Wie finden sich die Leute da zurecht, wer hilft ihnen dabei?

Jürg: Da hast du natürlich recht, es braucht neue Fähigkeiten, die viele von uns erst erlernen mussten. Wir haben die ganze Entwicklungsplanung umgestellt und eine Lernkultur geschaffen. Wir sind überzeugt, dass jeder selbst beurteilen kann, wo er sich entwickeln muss. Natürlich kann er sich dazu auch Feedback von Kolleginnen und Kollegen einholen. Aber die Zeiten, wo die Vorgesetzte dich für einen Kurs angemeldet hat, sind zum Glück vorbei. Wir versuchen heute vielmehr die Lernelemente in verdaubare Häppchen zu verpacken, wir nennen sie Learning Nuggets oder Learning Loops. Die klassische Schulung, wie du sie von früher kennst, wo dir frontal der Kursleiter sein Wissen zu vermitteln versucht, gibt es bei uns praktisch nicht mehr. Dafür kannst du dir einfach auf einer Online-Plattform die für dich notwendigen Lerninhalte zusammenstellen.

Überhaupt findet viel der Weiterentwicklung direkt im Job und in Projekten statt. Mitarbeitende, die sich in einem Bereich weiterentwickeln wollen, können sich für die Mitarbeit in Projekten melden – so haben wir eine WIN-WIN-Situation; das Projekt bekommt neue Perspektiven und die Mitarbeitenden können sich weiterentwickeln.

Daniele: Das klingt ja alles sehr spannend und selbstorganisiert. Was macht denn eigentlich die Geschäftsleitung noch? Braucht es sie noch? Was ist denn die Aufgabe der Führung?

Jürg (lacht): Ui, ein bisschen viele Fragen …aber der Reihe nach … es gibt natürlich noch eine Geschäftsleitung, die sich regelmässig trifft. Und ihre Aufgabe hat sich doch sehr gewandelt. Sie greift kaum noch ins operative Geschäft ein, ihre Hauptaufgabe besteht darin, dass sie den Mitarbeitenden Sinn und Orientierung gibt. Einen Rahmen, in dem sie sich frei bewegen und Verantwortung übernehmen können. Sie haben primär die Aufgabe, die Firma erfolgreich in die Zukunft zu führen. Das Tagesgeschäft haben die anderen Kolleginnen und Kollegen bestens im Griff, wie du an den Geschäftszahlen siehst. In dem Sinne hat sich die Aufgabe der Führung weiterentwickelt, ganz wie wir es in unseren Transformationszielen damals festgelegt haben: Rahmen geben und darin die Verantwortung so weit wie möglich zum Mitarbeitenden hin delegieren!

Daniele: Genau, im Sinne von Servant Leadership! Ich war da ganz am Anfang der Gralshüter, soweit ich mich erinnere (lacht). Bin froh zu sehen, dass ihr das so konsequent weiterentwickelt habt.

Jürg: Wir arbeiten weiter dran … du ich muss zum nächsten Termin. Wir sehen uns!

Daniele: Tschüss Jürg, bis bald!

Disclaimer: Diese Geschichte ist frei erfunden und wird sich nie genau so abspielen. Wir danken Daniele, dass er sich mit seinem Namen für die Geschichte zur Verfügung gestellt hat.

Ich danke dem Autor Jürg Pauli für die Geschichte und die damit verbundene Inspiration, Marc Werner (CEO der Galenica Gruppe)

Andi Fischer

Head of Key Account Managment Pfizer AG Switzerland

3 Monate

Liebe Andrea Genial gemacht... könnten auch wir Mal brauchen um zu zeigen wohin wir mit Pfizer wollen schönen Tag und Gruss Andi 😊

Daniel Koenig

Mentale Gesundheit - Speaker 🤩 Bestseller Autor I Change Moderator I Perspective Changer 💡

1 Jahr

Tolle Story Marc Werner 🚀 Und jetzt mit diesem Ding vom Kopf ins ❤️ In das Fühlen kommen, wie wenn es schon geschehen wäre. Dieses Fühlen, diese Stimmung in mir sorgt dafür, dass mein Wirken, mein Handeln, ganz von selbst in diesen Endzustand führt. Falle ich raus und hadere, weil ein grosser Stein vor mir steht, gehe ich zurück in dieses eine Gefühl aus deiner grossartigen Story. Das ❤️ wird leicht, die Stimmung steigt und aus dieser Haltung handle ich wieder - und der Stein ist Geschichte. Es braucht zwei Dinge dazu: Beständigkeit und das Vertrauen in diese Mechanik. Ich wette mit Dir, den Disclaimer kannst Du löschen und alles ist so geschehen wie beschrieben. Wunderbarer Stoff Juerg Pauli👏

Lubo Jandel

Pharmacien responsable chez AMAVITA et coordinateur pharma chez Médecins Sans Frontières (Switzerland)

2 Jahre

Merci pour cette vision attrayante et concrète. Actuellement en mission humanitaire au Yémen (même si plus courte que 5 ans), je me réjouis de rejoindre les équipes en juillet et participer au chemin de la transformation. Bravo Jürg pour cette histoire!

Lukas Ackermann

Leiter IT & Digital Services bei Galenica

2 Jahre

Tolle Geschichte aus unserer Zukunft! Ich bin gespannt, was Daniele aus seinen Erfahrungen in Senegal zu berichten weiss. Dank fehlender Regulierung, limitierter finanzieller Möglichkeiten und der Digitalisierung auf Basis Mobile hat er sicher eine Menge #frugal_innovation und Quantensprünge gesehen, die in unserem System nicht möglich sind.

Inna Dobrasch

Geschäftsführerin Fachapothekerin für Offizinpharmazie bei Coop Vitality

2 Jahre

Eine sehr coole Vorstellung 😉 Lasst uns beginnen 👏

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