«Glauben Sie denn persönlich an Holakratie?»

Darum geht’s.

Nichtregierungsorganisationen sind nicht typischerweise bekannt für agile Organisationsformen. Dieses Feld ist eher von Technologieunternehmungen besetzt. Passt diese Form überhaupt zu den häufig stark hierarchisch geprägten und traditionsreichen NGOs? Mit dieser Frage habe ich mich anlässlich meiner Masterthesis an der Berner Fachhochschule im Rahmen des EMBA auseinandergesetzt. 

Agile Formen sind keine Glaubensfrage

Beim Gespräch unter Kollegen wurde ich in letzter Zeit öfters gefragt: «Glaubst Du denn an Holakratie?» Von der Frage etwas überrascht antworte ich mit wichtigen Elementen wie «psychologischer Sicherheit der Mitarbeitenden», «von Fehlerkultur und Lernfähigkeit der Organisation», «Veränderungsgeschwindigkeit» und schliesslich «Kreisdarstellungen anstelle hierarchischen Linien-Organigrammen». Nein, eine Glaubensfrage ist es wahrlich nicht: Dass agile Zusammenarbeitsformen unter bestimmten Voraussetzungen bessere und schnellere Ergebnisse generieren ist empirisch bewiesen worden. Die Frage ist nur, welche Voraussetzungen müssen dazu gegeben sein?

Eindimensionale Veränderungern vs. volatile Unsicherheit

In Unternehmungen, die wenigen und eindimensionalen Veränderungen ausgesetzt sind, bringen agile Zusammenarbeitsformen einen weniger grossen Nutzen. Hier würden sich Entscheidungsprozesse verändern, Hierarchien verschieben und manch eine Jobbeschreibung neu definiert; das Produkt der Arbeit würde deswegen weder viel besser noch viel schneller auf den Markt gebracht.

Dort wo sich die Umgebungsfaktoren hingegen volatil und unsicher zeigen, wo komplexe Fragestellungen und mehrdeutige Interpretationen möglich sind: Hier ist erwiesen, dass agile Formen die bessere Lösung sind.

In einem Satz

Es geht darum, das Unternehmensumfeld und die eigenen Aktivitäten zu kennen; je nach Komplexität ist Agilität definitiv- und empirisch mehrfach erwiesen- die richtige Antwort.