Hubspot schickt seine Mitarbeiter eine Woche global in den Urlaub zur Burnout-Prävention - ein Irrtum

Burnout: Ein Problem von Psychologischer Sicherheit und Leadership, nicht von Zeit

Das Thema Burnout hat in den letzten Jahren immer mehr Aufmerksamkeit erlangt, insbesondere im Kontext unserer immer schneller werdenden, leistungsorientierten Gesellschaft. Vielfach wird Burnout als eine Frage der Zeitmanagementfähigkeiten gesehen, doch diese Annahme ist reichlich vereinfacht und schließt viele wichtige Faktoren aus, die bei der Entstehung von Burnout eine entscheidende Rolle spielen.

Die Forschung weist deutlich darauf hin, dass Burnout weniger eine Frage der Zeitverfügbarkeit ist, sondern viel stärker mit Faktoren wie der psychologischen Sicherheit und der Qualität des Leadership im Arbeitsumfeld zusammenhängt.

Psychologische Sicherheit: Die Basis für Gesundheit und Produktivität am Arbeitsplatz

Psychologische Sicherheit ist das Gefühl, dass man seine Meinung äußern kann, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Sie ist der Schlüssel zur Prävention von Burnout, denn Mitarbeiter, die sich sicher fühlen, haben weniger Stress und fühlen sich weniger erschöpft. Sie sind eher bereit, sich Hilfe zu suchen, wenn sie sich überfordert fühlen und können so Burnout verhindern.

Eine Studie der Harvard Business School zeigte, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit besser in der Lage sind, mit den Herausforderungen und Belastungen des Arbeitslebens umzugehen. Sie fühlen sich weniger gestresst, sind kreativer und produktiver und erleben seltener Burnout.

Leadership: Die Schlüsselrolle der Führungskraft

Gutes Leadership ist ein weiterer entscheidender Faktor in der Burnout-Prävention. Führungskräfte haben einen starken Einfluss auf das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter. Sie können ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich die Mitarbeiter wertgeschätzt und unterstützt fühlen.

Führungskräfte, die offen für Feedback sind, ihre Mitarbeiter fair behandeln und unterstützen, fördern die psychologische Sicherheit in ihrem Team. Sie schaffen ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeiter wohl fühlen und in dem sie ihr Bestes geben können, ohne Angst vor Burnout.

Umgekehrt kann schlechtes Leadership zu einem hohen Maß an Stress und Burnout führen. Führungskräfte, die hohe Erwartungen haben, aber wenig Unterstützung bieten, können ein Umfeld schaffen, das zur Entstehung von Burnout beiträgt.

Schlussfolgerung

Es ist Zeit, das Narrativ um Burnout zu ändern. Anstatt es als eine Frage der Zeitverfügbarkeit zu sehen, müssen wir erkennen, dass Burnout ein Problem der psychologischen Sicherheit und des Leadership ist. Wenn wir diese Faktoren in den Vordergrund stellen, können wir effektivere Strategien zur Prävention von Burnout entwickeln und eine gesündere, produktivere Arbeitsumgebung schaffen.

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Lesenswert:

1. Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
2. Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.
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4. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of occupational health psychology, 22(3), 273.
5. Fernet, C., Guay, F., Senécal, C., & Austin, S. (2012). Predicting Intraindividual Changes in Teacher Burnout: The Role of Perceived School Environment and Motivational Factors. Teaching and Teacher Education, 28(4), 514-525.
6. Podsakoff, N. P., LePine, J. A., & LePine, M. A. (2007). Differential Challenge Stressor-Hindrance Stressor Relationships With Job Attitudes, Turnover Intentions, Turnover, and Withdrawal Behavior: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 92(2), 438-454.