Interview mit Dr. Florian Chitic

Dr. Florian Chitic, Leiter Recruiting & Employer Branding

Als Promovierter im Fachbereich der nachhaltigen Unternehmensentwicklung widmet sich Dr. Florian Chitic den Schwerpunkten Personalmarketing, Unternehmensführung, Unternehmensentwicklung und Digital Leadership.

In diesem Interview spricht er über die unterschiedlichen Herausforderungen und Erfolge, die er in seiner Tätigkeit als Leiter Recruiting & Employer Branding bei Breuninger erlebt hat.

we.CONECT: 𝐒𝐢𝐞 𝐬𝐢𝐧𝐝 𝐚𝐥𝐬 𝐋𝐞𝐢𝐭𝐞𝐫 𝐑𝐞𝐜𝐫𝐮𝐢𝐭𝐢𝐧𝐠 & 𝐄𝐦𝐩𝐥𝐨𝐲𝐞𝐫 𝐁𝐫𝐚𝐧𝐝𝐢𝐧𝐠 𝐛𝐞𝐢 𝐄. 𝐁𝐑𝐄𝐔𝐍𝐈𝐍𝐆𝐄𝐑 𝐆𝐌𝐁𝐇 & 𝐂𝐎. 𝐭ä𝐭𝐢𝐠 – 𝐖𝐞𝐥𝐜𝐡𝐞 𝐀𝐮𝐟𝐠𝐚𝐛𝐞𝐧 𝐰ü𝐫𝐝𝐞𝐧 𝐒𝐢𝐞 𝐢𝐦 𝐑𝐚𝐡𝐦𝐞𝐧 𝐈𝐡𝐫𝐞𝐫 𝐙𝐮𝐬𝐭ä𝐧𝐝𝐢𝐠𝐤𝐞𝐢𝐭 𝐚𝐥𝐬 𝐛𝐞𝐬𝐨𝐧𝐝𝐞𝐫𝐬 𝐢𝐧𝐭𝐞𝐫𝐞𝐬𝐬𝐚𝐧𝐭 𝐡𝐞𝐫𝐯𝐨𝐫𝐡𝐞𝐛𝐞𝐧? 𝐖𝐚𝐬 𝐢𝐧 𝐈𝐡𝐫𝐞𝐫 𝐑𝐨𝐥𝐥𝐞 𝐞𝐦𝐩𝐟𝐢𝐧𝐝𝐞𝐧 𝐒𝐢𝐞 𝐚𝐥𝐬 𝐛𝐞𝐬𝐨𝐧𝐝𝐞𝐫𝐬 𝐚𝐮𝐟𝐫𝐞𝐠𝐞𝐧𝐝, 𝐰𝐚𝐬 𝐛𝐞𝐠𝐞𝐢𝐬𝐭𝐞𝐫𝐭 𝐒𝐢𝐞 𝐚𝐧 𝐈𝐡𝐫𝐞𝐦 𝐉𝐨𝐛?

Dr. Chitic: Hervorzuheben sind zum einen prozessuale Aspekte wie der Aufbau eines ganzheitlichen, zentralen Recruitings oder die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden, und zum anderen das Unternehmen Breuninger mit dem Marktumfeld und der starken Markenidentität. Mich begeistern die Berührungspunkte mit den Fachbereichen, die Menschen, Möglichkeiten sowie Potenziale, die ein gutes Recruiting und Employer Branding mitbringen und damit einhergehend die Sichtbarkeit und hohe Verantwortung.

we.CONECT: 𝐒𝐢𝐞 𝐬𝐭𝐞𝐥𝐥𝐞𝐧 𝐠𝐞𝐦𝐞𝐢𝐧𝐬𝐚𝐦 𝐦𝐢𝐭 𝐝𝐞𝐫 𝐊𝐨𝐥𝐥𝐞𝐠𝐢𝐧 𝐅𝐫𝐚𝐮 𝐋𝐨𝐮𝐢𝐬𝐚 𝐒𝐭𝐞𝐢𝐧 𝐛𝐞𝐢𝐦 𝐒𝐮𝐦𝐦𝐢𝐭 𝐈𝐧𝐭𝐞𝐥𝐥𝐢𝐠𝐞𝐧𝐭 𝐀𝐮𝐭𝐨𝐦𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐚𝐬 𝐓𝐡𝐞𝐦𝐚 „𝐖𝐢𝐞 𝐬𝐲𝐬𝐭𝐞𝐦ü𝐛𝐞𝐫𝐠𝐫𝐞𝐢𝐟𝐞𝐧𝐝𝐞 𝐀𝐮𝐭𝐨𝐦𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐚𝐬 𝐑𝐞𝐜𝐫𝐮𝐢𝐭𝐢𝐧𝐠 𝐛𝐞𝐢 𝐁𝐫𝐞𝐮𝐧𝐢𝐧𝐠𝐞𝐫 𝐯𝐞𝐫ä𝐧𝐝𝐞𝐫𝐭“ 𝐯𝐨𝐫. 𝐖𝐢𝐞 𝐰ü𝐫𝐝𝐞𝐧 𝐒𝐢𝐞 𝐝𝐚𝐬 𝐏𝐫𝐨𝐣𝐞𝐤𝐭 𝐬𝐞𝐥𝐛𝐬𝐭 𝐞𝐢𝐧𝐨𝐫𝐝𝐧𝐞𝐧 – „𝐞𝐬 𝐢𝐬𝐭 𝐞𝐢𝐧 𝐠𝐮𝐭𝐞𝐬 𝐁𝐞𝐢𝐬𝐩𝐢𝐞𝐥 𝐟ü𝐫 𝐠𝐞𝐥𝐮𝐧𝐠𝐞𝐧𝐞𝐬…“

Dr. Chitic: Das Projekt ist ein gutes Beispiel für eine nahtlose Vernetzung von verschiedenen Systemwelten, wodurch die Fusion zuvor autarker Teilmechanismen in einen ganzheitlichen Prozess ermöglicht werden konnte. Gleichzeitig zeigt es den hohen Digitalisierungsgrad bei Breuninger und ist eine Investition in klare, moderne und innovative Prozesswelten. Last but not least: Es ist auch ein Beispiel für die herausragende Zusammenarbeit mit den Schnittstellenabteilungen.

we.CONECT: 𝐖𝐚𝐬 𝐰𝐚𝐫𝐞𝐧 𝐝𝐢𝐞 𝐰𝐢𝐜𝐡𝐭𝐢𝐠𝐬𝐭𝐞𝐧 𝐓𝐫𝐞𝐢𝐛𝐞𝐫 𝐛𝐞𝐢 𝐈𝐡𝐫𝐞𝐦 𝐏𝐫𝐨𝐣𝐞𝐤𝐭 𝐮𝐧𝐝 𝐰𝐚𝐬 𝐯𝐞𝐫𝐬𝐭𝐞𝐡𝐭 𝐦𝐚𝐧 𝐮𝐧𝐭𝐞𝐫 𝐁𝐞𝐬𝐭-𝐨𝐟-𝐁𝐫𝐞𝐞𝐝-𝐀𝐧𝐬ä𝐭𝐳𝐞?

Dr. Chitic: Die wichtigsten Treiber:innen für das Projekt waren und sind die Mitarbeitenden. Unter Best-of-Breed verstehen wir unsere IT-Strategie: Wir setzen hier weder auf Monolithen noch auf Eigenentwicklung, sondern stets auf die am Markt bestmögliche Lösung für uns. Diese Strategie ermöglicht uns, neben einer optimalen Skalierbarkeit, die individuellste und damit beste Applikation der Branche für unseren Anwendungsbereich zu finden. Damit aus „Best-of-Breed“ aber keine dysfunktionale Systemlandschaft wird, bedarf es stetiger Prozessoptimierung und vor allem funktionierender Schnittstellen, die eine nahtlose Integration sicherstellen. So hat sich auch die bedarfsorientierte Automatisierung unseres Recruitingprozesses entwickelt.

we.CONECT: 𝐌𝐢𝐭 𝐁𝐥𝐢𝐜𝐤 𝐚𝐮𝐟 𝐝𝐢𝐞 𝐏𝐥𝐚𝐧𝐮𝐧𝐠, 𝐝𝐢𝐞 𝐀𝐧𝐟𝐚𝐧𝐠𝐬𝐩𝐡𝐚𝐬𝐞 𝐮𝐧𝐝 𝐦𝐢𝐭 𝐝𝐞𝐦 𝐰𝐨 𝐒𝐢𝐞 𝐡𝐞𝐮𝐭𝐞 𝐬𝐭𝐞𝐡𝐞𝐧 𝐢𝐦 𝐁𝐞𝐳𝐮𝐠 𝐚𝐮𝐟 𝐝𝐢𝐞 𝐀𝐮𝐭𝐨𝐦𝐚𝐭𝐢𝐬𝐢𝐞𝐫𝐮𝐧𝐠 – 𝐖𝐨 𝐬𝐞𝐡𝐞𝐧 𝐒𝐢𝐞 𝐛𝐞𝐬𝐨𝐧𝐝𝐞𝐫𝐞 𝐄𝐫𝐟𝐨𝐥𝐠𝐞?

Dr. Chitic: Wir haben Potenziale erkannt und diese bereits in Projekte überführt. Hierzu gehört auch die Interaktion zwischen Prozessschnittstellen. Ein Erfolgsbeispiel ist unsere Vertragserstellung. Auf Knopfdruck der Recruiter:in wird ein Arbeitsvertrag generiert. Mit nur einem Klick werden die Vertragsdetails von unserem Recruitingtool an SAP übermittelt, im DocGen-Tool die Vertragserstellung angestoßen, die Vertragsbestandteile generiert und abschließend der Vertrag im Recruitingdokumentenverzeichnis abgelegt.

we.CONECT: 𝐖𝐚𝐬 𝐬𝐢𝐧𝐝 𝐝𝐢𝐞 𝐠𝐫öß𝐭𝐞𝐧 𝐇𝐞𝐫𝐚𝐮𝐬𝐟𝐨𝐫𝐝𝐞𝐫𝐮𝐧𝐠𝐞𝐧, 𝐰𝐞𝐧𝐧 𝐒𝐢𝐞 𝐯𝐨𝐧 𝐞𝐢𝐧𝐞𝐫 „𝐌𝐚𝐭𝐫𝐢𝐱𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧“ 𝐬𝐩𝐫𝐞𝐜𝐡𝐞𝐧 𝐮𝐧𝐝 𝐰𝐢𝐞 𝐡𝐚𝐛𝐞𝐧 𝐒𝐢𝐞 𝐝𝐢𝐞𝐬𝐞 𝐠𝐞𝐥ö𝐬𝐭?

Dr. Chitic: Matrixorganisationen stärken die Zusammenarbeit in den Schnittstellen und unterstreichen den Gedanken einer partizipativen Führung sowie die starke Verantwortungsübergabe an Mitarbeitende. Sie bringen aber auch Herausforderungen mit sich, sowohl organisationale als auch auf Basis des Leaderships.

Wir arbeiten aus drei Abteilungen an unseren HR-Tools – HR, IT und DPM, einer Schnittstelle aus HR und IT. Die systembetreuenden HR-Kolleg:innen hatten zuletzt in einem autarken Team gewirkt. Um die Verbindung zum „Daily-Business“ und den realen Needs der Stakeholder zu stärken, wurde dieses Team wieder zurück in die Linie geführt. Dadurch entstanden neue Herausforderungen in der Zusammenarbeit innerhalb des HR, aber auch mit DPM/IT. Um diesen gerecht zu werden, wurde nun ein „HR-Innovation-Board-Meeting“ und eine übergeordnete SteerCo etabliert.