Last Call: Wenn verteilte Teams die neue Realität werden
Sie arbeiten viel von zu Hause oder komplett verteilt über die ganze Welt? Sie nehmen täglich freiwillig oder unfreiwillig an unzähligen Meetings über das Telefon oder per Video teil? Der Beginn Ihrer Besprechung verzögert sich häufig, da mindestens einer der Teilnehmer Schwierigkeiten mit der Audio-/Videoverbindung hat? Der Hund Ihres Kollegen findet Ihre Beiträge selten sonderlich erfreulich und meldet sich wie immer lautstark zu Wort? Ihre Kollegin bittet Sie, Ihre Frage nochmal zu wiederholen, da sie parallel mit einer wichtigen E-Mail beschäftigt war? Ihr Meeting endet mal wieder ohne Ergebnis, da die Hälfte der Teilnehmer in das nächste Meeting muss? Sie setzen die Besprechung eine Woche später fort und stellen fest, dass sich niemand an den Gesprächsstand der letzten Woche erinnert und niemand mitgeschrieben hat?
Kommen Ihnen diese Schwierigkeiten bekannt vor? Falls nicht, hilft Ihnen vielleicht das nachfolgende, überspitzte Video, um sich ein Bild davon zu machen, welche Herausforderungen in Besprechungen über Telefon und Video auftreten können. Vielleicht stellen Sie aber auch fest, dass sich einige ungelöste Herausforderungen aus Ihren Präsenzbesprechungen nun durch den vermehrten Einsatz von Video-/Audiokonferenzen potenzieren.
Inzwischen ist verteiltes Arbeiten in der Mehrheit der Unternehmen angekommen. DECIX, der Betreiber des weltgrößten Internetknotens in Frankfurt, verzeichnete bereits im März diesen Jahres 100 Prozent mehr Datenverkehr als vor der Corona-Pandemie. Auch Telekommunikationsanbieter wie Vodafone melden, dass es im Festnetz im März 45 Prozent mehr Verbindungen gab als zuvor.
Das Problem: In den ersten Tagen und Wochen einer Umstellung ist das Verständnis aller Beteiligten für die unproduktiven Momente der neuen Art der Zusammenarbeit in der Regel noch groß. Doch mit der Zeit sinkt die Toleranzschwelle und ungelöste Probleme werden zur Geduldsprobe. Konflikte entstehen schneller und überlagern den Arbeitsalltag. Diese werden nicht nur zur Herausforderungen für die Konfliktparteien, sondern auch für die Führungskräfte und das direkte Umfeld.
Die derzeitige Krise ist ein Weckruf in vielerlei Hinsicht. Gleichzeitig bietet sie die Chance, einige Dinge anders oder eben genau gleich zu machen. Eine Chance, neue Arbeitsweisen und Technologien zu entdecken. Eine Chance, die Wertschöpfung des eigenen Unternehmens zu überdenken. Eine Chance, zuzuhören und Kolleginnen und Kollegen besser kennenzulernen. Eine Chance, anderen blind zu vertrauen und alte Organisationsformen und Arbeitsmodelle auf den Kopf zu stellen. Eine Chance, die Gelegenheiten im Zuge der digitalen Transformation beim Schopfe zu packen und gestärkt aus der Krise hervorzugehen – mit dem Menschen im Mittelpunkt.
Bei verteilter Zusammenarbeit ist es wie bei einem Fußballspiel. Nur wenn eine kritische Masse der relevanten Spieler auf dem Platz steht und zusammen als ein Team agiert, kann das Team Erfolge feiern. Ist der Trainer gerade nicht greifbar, entscheidet die Ausprägung der Selbstorganisation des Teams über Sieg oder Niederlage. Fängt es plötzlich an zu regnen, kommt es auf die Anpassungsfähigkeit der Spieler an die neuen Rahmenbedingungen an. Vielleicht reicht es schon, das Schuhwerk zu wechseln. Unter Umständen ist es aber auch notwendig, die Aufstellung zu ändern. Dabei gilt es, die anderen Teams nicht aus dem Auge zu verlieren. Schließlich stehen Sie nicht allein auf dem Platz. Und was ist eigentlich mit den Fans, den Kundinnen und Kunden des Fußballs? Ändern sich die Bedürfnisse der Fans, wenn es regnet oder schneit? Ändern sich die Bedürfnisse der Fans, wenn ein Fußballspiel nur aus der Ferne betrachtet werden kann? Leidet das Engagement Ihrer Spieler, wenn die Ränge plötzlich leer sind und der direkte Kontakt zu den Fans verwehrt bleibt?
Sie sehen an diesem übertragenen Beispiel, dass erfolgreiche virtuelle bzw. verteilte Zusammenarbeit viele Einflussfaktoren hat, die es mittel- bis langfristig zu bedenken gilt. Betrachten Sie nicht nur das Schuhwerk, die Technologie, die Sie gerade im Einsatz haben. Betrachten Sie das gesamte System und lernen Sie, sich dynamisch anzupassen.
Herausforderungen verteilter Teams – Führen | Arbeiten
Eine Studie der MIT Sloan School of Management hat bestätigt, dass die Leistung von verteilten Teams unabhängig von der eingesetzten Technologie ist. Vielmehr ist die Leistung abhängig von der Art und Weise der Nutzung der Technologie.
Steward Butterfield, CEO von Slack, betont, dass die Koordination aller Beteiligten erfolgsentscheidend ist.
„Wenn alle in verschiedene Richtungen drängen, spielt es keine Rolle, wie viel Energie sie investieren. Alle Bemühungen heben sich gegenseitig auf und sie kommen nicht weiter.“ Steward Butterfield
Die Herausforderungen beim Führen von verteilten Teams sowie Arbeiten in verteilten Teams sind vielschichtig und abhängig von den Rahmenbedingungen, die in Ihrem Unternehmen herrschen. Neben den Abstimmungs- bzw. Koordinationsaktivitäten gehören die Führung, das Vertrauen, die Kommunikation, die Technologie, die Unternehmenskultur und das Wohlbefinden aller Beteiligten zu den typischen Herausforderungen.
Das Lernen in verteilten Teams sowie das Gestalten von verteilten Teams und den zugrunde liegenden Strukturen und Prozessen wird an dieser Stelle bewusst ausgeklammert. Die damit verbundenen Fragestellungen sind jedoch nicht weniger wichtig.
A) Führung
In einer Krisensituation mag es für Sie als Führungskraft eines verteilten Teams besonders verlockend sein, eher nach erfahrenen Teammitgliedern zu suchen, die sehr eigenständig arbeiten und dementsprechend wenig bis gar kein Coaching oder Anleitung von Ihnen benötigen. Wenn Sie allerdings auf Dauer so vorgehen und neue bzw. weniger erfahrene Teammitglieder außenvorlassen, verschenken Sie wohlmöglich deren Talente und Ideen und verlieren sie im schlimmsten Fall nach einiger Zeit gänzlich. Gleichzeitig ist es bei erfahrenen Teammitgliedern wichtig, regelmäßig in den Austausch zu gehen und sicherzustellen, dass die Motivation und Leistungsbereitschaft nicht abnehmen.
B) Vertrauen
Unabhängig davon, ob Sie Führungskraft sind oder nicht, mag es für Sie ungewohnt sein, jemandem zu vertrauen, den Sie nicht vor sich sehen. Jede vermeintliche Stille in der Kommunikation könnte den Anschein erwecken, dass jemand gerade Däumchen dreht.
„Das Paradoxe bei der verteilten Zusammenarbeit ist, dass Vertrauen für ein effektives Funktionieren noch wichtiger ist als in traditionelleren Teams. Gleichzeitig ist es aber auch schwieriger aufzubauen.“ Patrick Bartl
C) Kommunikation
Wie so oft ist auch die Kommunikation eine besondere Herausforderung. In schriftlichen Kommunikationen wie E-Mail oder Chats können wir nicht oder nur schwer den gleichen Umfang an Bedeutung übermitteln wie es uns durch Stimmlage, Sprechgeschwindigkeit sowie Mimik und Gestik im direkten Austausch möglich ist. All dies sind Werkzeuge, die wir normalerweise bei persönlichen Gesprächen als selbstverständlich erachten. Darüber hinaus haben wir alle persönliche Präferenzen im Hinblick auf unsere Kommunikationskanäle und –formate. Die verteilte Zusammenarbeit kann diese Präferenzen jedoch erheblich stören.
Seien Sie sich auch darüber bewusst, dass es anders gelagerte Konfliktherde geben kann. Denn Menschen neigen dazu, beim Schreiben weniger zurückhaltend und somit negativer zu sein als beim direkten, persönlichen Austausch. Wenn wir die Reaktion der Person, die eine Nachricht von uns erhält, nicht sehen können, ist es viel einfacher, Dinge zu sagen, die wir nicht persönlich sagen würden. Diese Negativität äußert sich in beide Richtungen. Teammitglieder, die eine schriftliche Mitteilung erhalten, neigen eher dazu, diese negativer zu interpretieren als vom Absender beabsichtigt. Das liegt daran, dass die Emotionen des Absender, die im Normalfall durch nonverbale Hinweise ausgedrückt werden, in der schriftlichen Kommunikation weitgehend fehlen. Außerdem gehen wir häufig davon aus, dass sich der Empfänger unserer Nachrichten auf die Dinge konzentriert, die wir für wichtig halten. Leider können wichtige Informationen in der schriftlichen Kommunikation leicht übersehen werden. Darüber sollten Sie sich im Klaren sein.
D) Technologie
Menschen verwenden aus Gewohnheit eher das Tool, das ihnen am bequemsten oder am vertrautesten ist. Einige Technologien eignen sich jedoch besser für bestimmte Aufgaben als andere, und die Auswahl ungeeigneter Technologie bzw. eine uneinheitliche Auswahl von Technologie kann schnell zu Problemen führen. Sie sollten darüber hinaus nicht davon ausgehen, dass alle Beschäftigten gleichermaßen Zugang zu zuverlässiger Technologie, Internet und technischem Support haben. Selbst wenn dies der Fall ist, fallen Systeme manchmal aus. Es ist daher wichtig, ein gutes Verständnis für die Situation aller Teammitglieder zu haben und sich einen Plan B zu überlegen, der bei technischen Schwierigkeiten greift.
E) Unternehmenskultur
Wenn sich die Art und Weise der Zusammenarbeit von jetzt auf gleich stark ändert, werden wohlmöglich etablierte Werte in Frage gestellt oder liebgewonnene Rituale nicht fortgeführt. Das beginnt mit dem Weg zur Arbeit, den Kaffeepausen und Teammeetings, gemeinsamen Spaziergängen nach dem Mittagessen und geht bis hin zum Feierabendbier. Die Unternehmenskultur ist etwas, das sicht nicht verordnen lässt. Diese bildet sich von selbst auf Basis der geschaffenen Rahmenbedingungen. Wenn sich diese nun ändern, kann auch die Unternehmenskultur in Mitleidenschaft gezogen werden.
F) Wohlbefinden
Gerade in der aktuellen Situation, in der viele nicht nur verteilt, sondern auch sehr isoliert arbeiten, ist das Wohlbefinden ein wichtiger Faktor für die Motivation und Leistung. Denn zu viel Isolation kann erwiesenermaßen psychologische Krankheiten fördern. Wenn sich dies paart mit zu wenig Bewegung, können auch körperliche Beschwerden hinzukommen. All dies wirkt sich auf unseren Gemütszustand aus und dementsprechend auf unsere Haltung und die Art und Weise, wie wir verteilt zusammenarbeiten und lernen.
Erste Schritte zur Lösung der beschriebenen Herausforderungen
A) Führen von verteilten Teams
- Wenn Sie Führungskraft sind oder ein Projektteam leiten, achten Sie besonders in der aktuellen Phase der starken, kurzfristigen Umstellung darauf, Unsicherheiten der Teammitglieder aufzunehmen, ernst zu nehmen und durch klare Ansprachen und richtungsweisende Aktivitäten zu adressieren. Dadurch fördern Sie den Zusammenhalt in Ihrem Team. Alle sitzen derzeit im selben Boot. Niemand muss trotz möglicher Isolation allein sein. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und akzeptieren Sie die Situation. Denn erst die Akzeptanz öffnet den Blick für neue Ideen und Entwicklungsmöglichkeiten. Machen Sie aus den Rahmenbedingungen das Beste.
- Schaffen Sie eine integrative Umgebung für Feedback, Fragen und Gefühle Ihres Teams. Dies trägt zum gegenseitigen Verständnis, zum Zusammenhalt und zur Akzeptanz bei. Nutzen Sie hierfür sowohl individuelle Gespräche als auch Gespräche in der Gruppe. Diese können durchaus abseits der üblichen, geschäftlichen Meetings erfolgen.
- Meistern Sie die Herausforderungen bei der schriftlichen Kommunikation, indem Sie klare Erwartungshaltungen formulieren und Ihren Teammitgliedern auch aus der Ferne Vertrauen schenken. Achten Sie hierfür zum Beispiel auf Ihre Geduld. Fragen Sie Teammitglieder, die vielleicht gerade nicht auf Ihren Chat antworten nicht wenige Minuten später per E-Mail, ob der Chat gelesen wurde oder per Telefon, ob die E-Mail angekommen ist. Tatsächlich bietet die Arbeit fernab vom Büro auch die Möglichkeit, sich einmal ununterbrochen mit einer Thematik zu beschäftigen und so ein Thema deutlich effizienter zu bearbeiten, als wenn ständig jemand an Ihrem Schreibtisch vorbeischaut.
- Führen Sie sich und den Mitgliedern Ihres verteilten Teams das gemeinsame Ziel und den gemeinsamen Zweck Ihres Teams regelmäßig vor Augen und schaffen Sie Begegnungsräume abseits der üblichen Regeltermine. Viele Unternehmen haben zum Beispiel morgendliche Check-ins auf freiwilliger Basis eingeführt. Dabei schalten sich alle Teilnehmer per Videokonferenz zusammen, trinken einen Kaffee, Tee oder ähnlich und tauschen sich zu aktuellen Ereignissen aus – so, wie wenn Sie es tun würden, wenn Sie im Büro ankommen. Virtuelle bzw. verteilte Zusammenarbeit muss daher nicht zwangsläufig unpersönlich sein. Es liegt bei Ihnen, diese Begegnungsräume zu schaffen. Gerade als Führungskraft können Sie hier Akzente setzen.
- Definieren Sie (neue) Standards der Zusammenarbeit unter den gegebenen Rahmenbedingungen. Legen Sie Aktivitäten fest, die ab sofort unter der Nutzung neuer oder anderer Werkzeuge einheitlich zu erledigen sind. Wenn Sie hier zu viel Spielraum lassen, verschenken Sie nicht nur Zeit, sondern es entsteht gegebenenfalls auch mehr Frust als nötig wäre. Wenn die verteilte Zusammenarbeit für Sie und Ihr Team eher neu ist, achten Sie auf die Etikette, die mit Web- und Audiokonferenzen einhergeht. Das beginnt damit, dass sich alle, die gerade nicht sprechen, stumm schalten. Allerdings ist es gerade jetzt wichtig, dass Sie sich und Ihrem Team Zeit geben, sich mit der neuen Situation zu arrangieren. Sollten also bei den Konferenzen einmal der Hund bellen oder ein Kind durch die Kamera laufen, nehmen Sie es mit Humor. Im Übrigen ist es nicht allein Ihre Aufgabe, Standards und Etikette zu definieren oder sich in Summe zu überlegen, wie Sie und Ihr Team mit dieser außergewöhnlichen Situation umgehen. Involvieren Sie Ihr Team. Fragen Sie aktiv nach Ideen. Zeigen Sie, dass Sie an den Vorschlägen Ihres Teams interessiert sind und diese ernst nehmen. Auch das stärkt den Zusammenhalt des Teams. Denn spätestens hier kommt der sogenannte IKEA-Effekt zum Tragen – Wenn man selbst an der Lösung mitgearbeitet hat, steht man eher dahinter als wenn man unbeteiligt war. Dies gilt auch dann, wenn die Lösung nicht perfekt ist.
- Sollte die neue Arbeitsumgebung, in der Sie sich vielleicht gerade wiederfinden, eher neu für Sie oder Ihre Teammitglieder sein, überlegen Sie sich, wer sich bereits gut zurechtfindet und binden Sie diese Personen als Vorbilder und Multiplikatoren ein. Führungsverantwortung zu tragen, bedeutet nämlich nicht, dass Sie auch sofort perfekt in der neuen Umgebung zurechtfinden müssen. Lernen Sie gemeinsam und zeigen Sie, dass es auch für Sie eine Umstellung bedeutet, der Sei offen gegenüberstehen.
- Sich nicht im Büro zu sehen, muss nicht automatisch heißen, dass alle physischen Kanäle damit tabu sind. Wann haben Sie Ihren Teammitgliedern das letzte Mal eine handgeschriebene Karte geschickt? Auch das Versenden von Blumen, Kuchen oder anderen Aufmerksamkeiten bieten sich zu verschiedenen Anlässen vielleicht an.
- Legen Sie einen besonderen Fokus auf das Coaching und ggf. Mentoring Ihrer Teammitglieder. Nehmen Sie auch junge Talente an die Hand und lassen Sie die Distanz keine negativen Auswirkungen auf die Weiterentwicklung Ihres Teams haben. Um auch erfahrene Teammitglieder motiviert zu halten, könnte Ihnen das FLOW-Modell als Basis dienen. Dieses besagt, dass die Anforderungen mit den Fähigkeiten einer Person zunehmen sollten, um Langeweile zu vermeiden und eine kontinuierliche Weiterentwicklung und damit Engagement zu sichern.
B) Arbeiten in verteilten Teams
- 30-50% der täglichen Arbeitszeit entfallen durchschnittlich auf Abstimmungsaufwände, zum Beispiel beim Einholen von Input oder auch, wenn Sie einen der vielen Regeltermine abhalten, um Ihr Projekt voranzutreiben und die Planung zu aktualisieren. Wenn Sie Ihre gewohnten Abläufe nun verteilt erledigen müssen, beginnen Sie damit, die Aktivitäten zu identifizieren, die den größten Abstimmungsaufwand erzeugen und diese Aktivitäten anschließend klar und einheitlich den Werkzeugen der verteilten Zusammenarbeit zuzuordnen, die Ihnen zur Verfügung stehen. Sollte Ihre aktuelle Umgebung keine guten Bedingungen dafür bieten, hilft Ihnen vielleicht die folgende Übersicht bei der ersten Orientierung.
Einige der Anbieter bieten Ihre Software im Übrigen aktuell kostenfrei an. So können Sie zum Beispiel Microsoft Teams bis Ende Januar 2021 nutzen, ohne dafür eine Office 365 Lizenz erworben zu haben. Auch das File Sharing über Box ist für die nächsten Monate kostenlos.
- Seien Sie offenen und transparent was Ihre Aktivitäten und Arbeitspakete angeht. Nutzen Sie hierfür zum Beispiel Tools für das Aufgabenmanagement wie zum Beispiel MS Planner, Trello, Jira oder Asana.
- Sollten Sie bei Ihren Webkonferenzen Schwierigkeiten bei dem Erreichen Ihres Besprechungsziels oder dem geordneten Führen einer Gruppendiskussion haben, überlegen Sie sich, einen Moderator hinzuzuziehen.
- Pflegen Sie proaktiv die Kommunikation mit Ihren Kolleginnen und Kollegen und teilen Sie mehr in Gruppenchats und Kanälen als in E-Mails und Direktnachrichten. Vergessen Sie dabei nicht den Einsatz von Emoticons, Memes und Giphys. Diese ersetzen zwar Mimik und Gestik nicht, aber transportieren häufig doch mehr Bedeutung als der reine Text.
- Wenn Sie Anfragen von Kolleginnen oder Kollegen erhalten, reagieren Sie möglichst zeitnah und geben Sie fundiertes Feedback. So bauen Sie auch aus der Ferne Vertrauen auf. Öffnen Sie Meetings nach Möglichkeit bereits 5-10min vor dem eigentlich Start, um auch hier aktiv Begegnungsräume abseits der rein geschäftlichen Inhalte zu schaffen.
- Formulieren Sie Ihre Absichten klar und überprüfen Sie je nach Situation freundlich, ob die Kernbotschaften gehört und verstanden wurden. Lassen Sie Fehler zu und lernen Sie gemeinsam. Für die meisten ändert sich gerade sehr viel auf einmal. Veränderungen brauchen Zeit.
- Videokonferenzen bieten ungewollte Einblicke in das (digitale) Leben der Kollegen. Überprüfen Sie vor dem Aktivieren der Kamera, was sichtbar ist und verblenden Sie nach Bedarf und Möglichkeit Ihren Hintergrund. Überprüfen Sie auch vor dem Teilen des Bildschirms, was auf dem Desktop liegt und welche Internetseiten offen sind.
- Um körperliche und mentale Beschwerden zu vermeiden, sollten Sie gerade in Zeiten gefühlter Isolation auf Ihre Gesundheit achten und Sport treiben. B.J. Fogg, der Direktor des Stanford Behavior Design Labs hat kürzlich ein Buch unter dem Titel „Tiny Habits: The Small Changes that Change Everything” herausgebracht. Daran beschreibt er, dass die größten Veränderungen durch viele kleine Veränderungen erreicht werden. Wenn Sie also bisher keinen oder nur wenig Sport getrieben haben, sollten Sie sich nicht direkt ein Pensum von mehreren Tagen pro Woche auferlegen, sondern mit wenigen Minuten am Tag starten und dieses langsam, aber kontinuierlich ausbauen. Dies gilt nicht nur für Sport, sondern für jegliche Veränderungen. Dazu zählt auch die Arbeit mit neuen Technologien und in neuen Umgebungen.
- Falls möglich, schaffen Sie sich zu Hause eine separate Arbeitsumgebung. Legen Sie mit Ihrer Familie oder den Personen in Ihrem Haushalt Regeln fest, wann Sie effektiv auf Arbeit sind und nicht gestört werden möchten. Auch an dieser Stelle hilft Ihnen unter Umständen der IKEA Effekt. Binden Sie zum Beispiel Ihre Kinder ein und lassen Sie sie ein „Bitte nicht stören“ Schild zeichnen. Stellen Sie darüber sicher, dass Ihnen die nötige Infrastruktur und Bandbreite für Ihre Arbeit zur Verfügung steht. Dafür können Sie bei Bedarf zum Beispiel das Streamen von Videos oder das Spielen von Onlinespielen in Ihrem Haushalt auf bestimmte Zeiten beschränken oder auch die Wiedergabequalität der Inhalte verändern.
- Achten Sie auch auf einen klaren Tagesablauf mit Start- und Endzeiten sowie Pausen. Studien zeigen, dass Menschen im Home-Office teils deutlich länger arbeiten als in einem entfernten Büro, schlicht und einfach, weil Sie hier nur schwer eine räumliche Trennung schaffen können. Vielleicht hilft es Ihnen, während der Arbeitszeit auch Arbeitskleidung zu tragen oder auch morgens kurz das Haus verlassen, um somit für das Gehirn den Eindruck zu erwecken, dass Sie auf Arbeit gehen.
Exkurs: Lernen | Gestalten
Sobald Sie beim Führen von und Arbeiten in verteilten Teams Fortschritte gemacht und wesentliche Eckpfeiler etabliert haben, überlegen Sie sich, wie Sie sich selbst oder Ihr Team kontinuierlich weiterbilden und fördern können. Ein Blended-Learning Ansatz kann beispielsweise das Lernen in verteilten Teams zu einer echten Bereicherung werden lassen.
Haben Sie das Führen, Arbeiten und Lernen in der neuen Umgebung verankert, geht es um das Gestalten von nachhaltigen Rahmenbedingungen, die es Ihnen und Ihrem Team ermöglichen, sich zu entfalten und aufzublühen. Dies erreichen Sie zum Beispiel durch Anpassungen am Target Operating Model Ihres Bereichs oder Unternehmens.
Hoffen Sie noch darauf, dass morgen alles wieder so wird, wie Sie es aus der Vergangenheit gewohnt waren oder zeigen Sie anderen bereits, wie Sie in der neuen Realität besser zurechtkommen als je zuvor?
Chief Executive Officer and Co-founder at 044.ai Lab
3 MonatePatrick, thanks for sharing!