Leadership Wirkverstärker: Der Sache dienen, nicht dem Ego!

Moderne Leader kommen nach meiner Wahrnehmung in der Krise einfach besser an. Sie sind glaubhafter und näher dran an ihren Teams.

In zahlreichen Interviews mit potenziellen Kandidaten für Leadership-Rollen habe ich in den vergangenen Monaten die „der-Sache-dienen-Prinzipien“ und typische Verhaltensmuster moderner Leader hinterfragt und diskutiert.

Das auslaufende Modell des charismatischen Leaders hat es in Zeiten der Pandemie schwer. Wenn niemand weiß, wann und wie es weitergeht, hilft besonderes Charisma auch nicht weiter. Schon gar nicht, wenn zum Charisma noch Selbstüberschätzung und Distanz hinzukommen.

Die Welt hat die pandemische Krise längst noch nicht überstanden. Doch neben den ökonomischen Auswirkungen, den individuellen Verlusten und Einschränkungen, verändert die Pandemie die Welt auch positiv. Wenn wir auf die Arbeitswelt schauen, beschleunigt sie ganz nebenbei den Wechsel vom charismatischen zum modernen Format des Heterarchical Leaders.

Ich habe einige dieser „der-Sache-dienen-Prinzipien“ ausgewählt und in Ich-Aussagen formuliert – so wie ich sie aus den Interviews mitgenommen habe. Verstehen Sie die Auswahl bitte als Denkanstoß oder nutzen Sie sie in aktuellen Situationen auch wie eine Piloten-Checkliste vor dem Start. Feedback, Anregungen zu anderen Wirkverstärkern und Kritik sind ausdrücklich erwünscht.

LEADERSHIP WIRKVERSTÄRKER

W  Jede Entscheidung, die ich treffe, hat ein WARUM. Genau dieses Warum erkläre ich. Das Wie ist aktuell weniger wichtig.

I     In jedem Meeting, das ich leite, biete ich den Teilnehmern Gelegenheit und Zeit, die INITIATIVE zu ergreifen. Ich setze Tonalität, Geschwindigkeit und Inhalte von Anfang an auf positive Verstärkung und setze Erfolge, Gelungenes und Komplimente an den Anfang. Ich diskutiere mit meinen Teams engagiert, leidenschaftlich und immer positiv. Dabei stärke ich konstant die Selbstformulierung von persönlichen Zielen.

R   Ich agiere mit RÜCKSICHT auf Menschen, Lieferanten und Kunden. Mich in schwierigen Zeiten durchzusetzen, ist relativ einfach. Die Früchte der Zukunft sind mir in diesen Zeiten wichtiger als die mit Macht durchgedrückten kurzfristigen Vorteile.

K  Ich bin gern bereit, KOMPROMISSE zu akzeptieren, wenn sie den Weg nach vorne öffnen, wenn sie von den Teams gut argumentiert vorgetragen sind, und wenn sie schneller Akzeptanz finden, als formale oder grundsätzliche Argumente.

V   Ich investiere kontinuierlich Zeit und Mühe in die gemeinsame Formulierung von VISIONEN. Wo werden wir mittel- und langfristig stehen? Was zeichnet uns aktuell besonders aus, um in Zukunft noch besser zu sein? Wo stehen wir, wenn wir die Pandemie überwunden haben?

E    Ich feiere die ERFOLGE meiner Teams und meiner Top-Performer mit echter Freude und Lust an der Inszenierung. Aber ich setzte in harten Zeiten lieber realistische Ziele. Den Everest besteigen wir, wenn wir die Pandemie hinter uns haben. Ich stehe mitten in meiner Mannschaft, wenn wir feiern. Nicht an der Seitenlinie und nicht am Stadion-Mikrofon.

R   Ich betrachte Herausforderungen von der Zukunft kommend, in RICHTUNG GEGENWART. Ich lade meine Teams dazu ein, aus der fernen Zukunft auf die Veränderung, die ich anregen möchten, zurückzuschauen. Was ist anders geworden? Was ist geblieben?

S    Ich STÄRKE DIE STÄRKEN meiner Teams. Nörgeln und Fingerpointing sind einfach unproduktiv.

T    Durch die TRANSPARENZ meiner Motive und Meinungen fördere ich das Vertrauen und das Miteinander.

Ä   Ich nehme die möglichen ÄNGSTE, Befürchtungen und Sorgen der Menschen ernst. Ich habe in den vergangenen Monaten viele negativen Emotionen in meinen Teams gesehen. Die Pandemie spült diese Emotionen hoch. Nur mit Offenheit und Vertrauen gelingt es, wieder bei den positiven Emotionen anzukommen.

R   Ich mache mir in schwierigen Entscheidungssituationen, in denen es keine einfachen Lösungen geben kann, bewusst, dass jeder RICHTUNGSWECHSEL zu einem anderen emotionalen Zustand und damit in Richtung Lösung führen kann. Egal, ob die neue Richtung durch einen Wechsel der Perspektive, durch bisher unbekannte Fakten oder durch ganz neue Sichtweisen angestoßen wird.

K   Ich entscheide und handle bei KOMPLEXITÄT sofort. Ich warte nicht auf die vollständige Klärung der Entscheidungsgrundlagen. Ich fange mit einer ersten guten Schätzung an und sammele auf dem Weg weitere Informationen. Ich kann vorhersehen, dass wir beim ersten Anlauf nicht sofort richtig liegen werden. Ich werde meine Entscheidung ändern, falls notwendig. Mein Momentum ist der Schlüssel: So erzeuge ich Veränderungsenergie in den Teams.

E   In Zeiten räumlicher Distanz und intensiver kommunikativer Nähe stärke ich Zusammenhalt und gemeinsame Identität durch neue digitale ERLEBNISFORMATE – von der Lauf-Challenge bis zum gemeinsamen Kochen per Video.

R   Haben wir RICHTIG ENTSCHIEDEN? Kann ich den Erfolg für die Mission, für das Team, für das Unternehmen festhalten und feiern?