Leben & Arbeiten 4.0 – Leadership & Achtsamkeit 1.0

Das neue Führungsprinzip: Wirksamkeit durch Achtsamkeit!

Von Sascha Maurer (Füssen, 2018)

Begriffe wie „Leben & Arbeiten 4.0“, „New Work“ oder „Digital Leadership“ sind vor dem Hintergrund der unsere Lebens- und Arbeitswelten transformierenden Digitalisierung in aller Munde. Unaufhaltsam verändern sich durch den Einzug digitaler Technologien und Methoden die Lebens- und Arbeitsformen in Familie, Schule, Wirtschaft und Gesellschaft.

1 Leben und Arbeiten im Zeitalter der Digitalisierung

Es sind im Wesentlichen drei Kennzeichen digitaler Lebens- und Arbeitswelten, die das Zeitalter der Digitalisierung, der digitalen Lebens- und Arbeitswelten 4.0 auszeichnen:

1. Kennzeichen ist die Synchronisierung von Ereignis und Erlebnis durch digitale Kommunikation (Stichwort „Echtzeit-Kommunikation“): Jedes weltweite Ereignis kann in Echtzeit transparent und somit zu einem persönlichen Erlebnis für uns werden.

2. Kennzeichen ist die Virtualität von Begegnung und Berührung durch digitale Kollaboration (Stichwort „Entgrenzung von Raum und Zeit“): Begegnungen können weltweit über Raum-und Zeitgrenzen hinweg zu nicht-physischen Kontakten und Verbindungen führen.

3. Kennzeichen ist die Agilität von Organisation und Operation durch digitale Koordination (Stichwort „Agiles Arbeiten & Selbstorganisation“): Jede kooperative Tätigkeit kann – hierarchiefrei und ohne zentrale Steuerungseinheit – dezentral, lokal und selbst-organisiert geplant und umgesetzt werden.

Als Folgen digitaler und agiler Kommunikations- und Arbeitsweisen ergeben sich für Menschen, Mitarbeiter und Bürger immer mehr Interaktion, Austausch und Transparenz und ebenso mehr Möglichkeiten zur Selbststeuerung, Partizipation und Mitbestimmung. Wir erleben daher derzeit nicht nur eine digitale Revolution, sondern auch eine soziokulturelle. Das heißt, es geht um die Demokratisierung von Kommunikation, Interaktion und Transaktion in Gesellschaft, Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.

In unserer alltäglichen Lebensführung erleben wir dadurch...

 1. …eine Transformation bestehender und vertrauter Systeme und Umwelten, in denen wir uns eingebunden und zugehörig fühlen.

2. …eine Dynamisierung alltäglicher Situationen und Kontexte, in denen wir leben, lieben und arbeiten.

3. …eine Flexibilisierung zwischen-menschlicher Kommunikation und Interaktion, durch die wir unsere Persönlichkeit, Beziehungen und Zusammenarbeit gestalten.

Diese Veränderungen fördern uns in unserer Persönlichkeits-, Beziehungs- und Kompetenzentwicklung, sie fordern uns aber auch heraus, berühren uns in unseren Werten und psychologischen Grundbedürfnissen nach Orientierung, Kontrolle, Kompetenz, Autonomie und Bindung. Denn es ist mühsam, anstrengend und zuweilen auch überfordernd, sich immer wieder neu entscheiden zu müssen. Sich fast schon täglich anzupassen, flexibel zu sein und zu verändern, ohne diese Veränderung beeinflussen oder gar aufhalten zu können.

Und dabei eines festzustellen: Das Leben hält einfach nicht still!

Ich selbst habe mich als End-Baby-Boomer vor ein paar Monaten gefragt, ob ich mir all diesen „digitalen Kram“ noch antun möchte oder nicht. Ich selbst habe mich als Familienvater gegenüber meinem heute elfjährigen Sohn als „Digital Old School“ bezeichnet. Und ich selbst habe mich als Psychologe, Führungskräfteentwickler und Coach gefragt, welche Erwartungen und Wünsche die Menschen in Bezug auf die Digitalisierung und Beschleunigung des Lebens haben.

Es sind insbesondere drei Wünsche und Erwartungen, die Menschen im Umgang mit der zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit des Lebens verbinden:

1. Der Wunsch nach Bewahrung des Gewohnten: Dieser Wunsch ist dabei immer auch verbunden mit der Erwartung des Stillstehens, -haltens und -bleibens von Umfeld und Umwelt.

2. Der Wunsch nach Vereinfachung der Anforderungen: Dieser Wunsch ist immer auch verbunden mit der Erwartung von einfachen, die Komplexität reduzierenden und handlungsleitenden Lebensrezepten.

3. Der Wunsch nach Entschleunigung der Dynamik: Dieser Wunsch ist immer auch verbunden mit der Erwartung, das Umfeld sollte doch bitte Ruhe geben oder gefälligst dafür sorgen, dass endlich Ruhe eintritt.

Die Wünsche und Erwartungen nach Bewahrung, Vereinfachung und Beruhigung sind Ausdruck elementarer Lebensfragen, die sich Menschen, Mitarbeiter und Bürger zum Erhalt ihrer Funktions- und Überlebensfähigkeit stellen. Es sind existenzielle Fragen der Lebens- und Selbstführung:

1. Wie kann ich bewahren, was ich habe und bin?

2. Wie kann ich vereinfachen, was mich fordert und belastet?

3. Wie kann ich entschleunigen, was mich bewegt und beunruhigt?

Diese existenziellen Lebensfragen wollen beantwortet werden und suchen nach grundlegend stabilen und beruhigenden Antworten. Denn sie sind auch Ausdruck der zunehmenden Überzeugung, immer weniger Kontrolle über das eigene Leben zu haben und es nicht selbst wirksam gestalten zu können.

Und sie sind Ausdruck fehlenden Vertrauens und mangelnder Zuversicht, die digitalen Veränderungen zu verstehen, Sinn darin für weiteres Engagement zu erkennen und diese erfolgreich bewältigen zu können. In einer Zeit der digitalen und kulturellen Transformation von Gesellschaften, Kulturen und Wirtschaft besitzt ein Teil der Menschheit eine große Sehnsucht nach Orientierung, Ruhe, Stabilität und existenziellem Halt.

Mehr denn je brauchen wir daher verantwortungsbewusste Führungskräfte, brauchen wir effektives Leadership in Familie, Politik, Religion, Wissenschaft und Wirtschaft. Führungskräfte, die existenzielle wie sinnstiftende Fragen zur Strukturierung und Selbststeuerung sich verändernder Lebens- und Arbeitswelten stellen und diese gemeinsam mit den betroffenen Menschen be- und verantworten, wie z. B. (vgl. Ulrich et al., 2008):

1. Wo gehen wir als System hin?

2. Wie stellen wir sicher, dass wir erreichen, wohin wir gehen wollen?

3. Wer geht mit auf unsere Reise?

4. Wer bleibt und trägt unser System in der nächsten Generation?

5. Was können wir lernen und verbessern?

Wir brauchen Führungskräfte,

·      die den Verweigerern und Vermeidern von digitalen Arbeits- und Lebenswelten Bedingungen und Möglichkeiten zum unterstützten Lernen, zum konstruktiven Widerstand und zur bewussten Reflexion schaffen.

·      die den Kindern und Anfängern von digitalen Arbeits- und Lebenswelten Bedingungen und Möglichkeiten zum bewussten, kompetenten und gesunden Umgang mit digitalen Medien, Methoden und Technologien in Erziehung, Schule, Ausbildung und Universität schaffen.

·      die den Treibern und Usern von digitalen Arbeits- und Lebenswelten Bedingungen und Möglichkeiten zur selbstorganisierten, agilen und virtuellen Zusammenarbeit schaffen.

Denn Leadership ist immer auch Lebenshilfe, Lifeship!

2       Leadership im Zeitalter der Digitalisierung

In Zusammenhang von Führung im digitalen Zeitalter wird häufig von „Digital Leadership“ oder „Leadership 4.0“ gesprochen.

Ich bin überzeugt davon, dass wir keine neue Form von Leadership benötigen oder gestalten müssen. Denn der Begriff der Digitalität beschreibt lediglich das Medium einer Transaktion zwischen Menschen – und nicht die Qualität einer Interaktion zwischen diesen Menschen.

Ich bin ebenso überzeugt davon, dass Leadership 1.0 jetzt die transformierenden Bedingungen in Gesellschaft, Wissenschaft und Wirtschaft vorfindet, die es braucht, um erforderlich, akzeptiert und wirksam zu werden. Denn die Digitalisierung führt uns weg vom Management vollständig steuerbarer Transaktionen hin zur ergebnisoffenen Koordination von Selbstorganisationsprozessen.

Und ich bin überzeugt davon, dass uns mit den bestehenden Theorien von Leadership 1.0 bereits Modelle zur wirksamen Koordination von Mensch, Mitarbeitern und Bürgern in den digitalen Welten zur Verfügung stehen. Denn auch in digitalen Zeiten und Welten bleibt der Mensch, was er ist: Ein eigen-sinniges, gleichermaßen autonomes wie soziales Wesen.

Leadership 4.0 bleibt, was Leadership 1.0 war und ist!

Nehmen wir beispielsweise die „Theorie zur Transformationalen Führung“. Auf Basis eigener und Vorarbeiten anderer Wissenschaftler unterschied Bernhard M. Bass, zusammen mit Bruce J. Avolio, in den Neunziger Jahren (1994) zwischen der „Transaktionalen“ und der „Transformationalen Führung“.

Bei der „Transaktionalen Führung“ erfolgt der Einfluss auf Mitarbeiter durch einen Austausch von Leistung und Gegenleistung, einer sogenannten „Transaktion“, so z. B. Arbeitsleistung gegen Entlohnung oder Bonus für Zielerreichung und Erfolg. Bei der „Transformationalen Führung“ besteht deren Wirksamkeit im Wesentlichen…

1. …in der Erfüllung der Vorbildfunktion durch Führungskräfte,

2. …in der Entwicklung individueller Talente, Potentiale und Stärken von Mitarbeitern,

3. …in der Anregung zu mehr Eigeninitiative und kreativer Problemlösung und

4. …in der Vermittlung von attraktiven, sinnvollen Entwicklungsperspektiven und Zielen.

Das ist eine über 25 Jahre alte Theorie, die natürlich eine kritische Überprüfung und Erweiterung erfahren hat, aber schon damals im Kern herausarbeitete, was heute umso wichtiger und notwendiger für die Führung von Menschen in digitalen Welten ist: Vorbildsein, Inspiration, Stimulation, Befähigung und Unterstützung.

Ein zweites hilfreiches Leadership-Modell aus der Neuzeit (2008) ist das von Dave Ulrich, Norm Smallwood und Kate Sweetman, dem sogenannten „Leadership Code“. Sie fanden in ihren Untersuchungen und Analysen ein Muster von fünf essentiellen Spielregeln und Rollen effektiver Führung.

Diese Regeln und Rollen des Leadership-Codes besagen:

1. „Shape the future“, d.h. als Stratege die Zukunft formen. Strategen beantworten die Frage „Wohin gehen wir?” und stellen sicher, dass auch ihr Umfeld die Ausrichtung kennt, versteht und nachvollzieht.

2. „Make things happen“, d.h. als Umsetzer Ergebnisse ermöglichen und verwirklichen. Der Umsetzer fokussiert auf die Frage „Wie stellen wir sicher, dass wir erreichen, wohin wir gehen wollen?“, übersetzt die Strategie in Aktionen und schafft Bedingungen und Systeme für Andere, um dasselbe tun zu können.

3. „Engage Today’s Talent“, d.h. als Talent-Manager Talente entwickeln und einsetzen. Talent-Manager beantworten die Frage „Wer geht mit auf unsere Reise?“. Sie wissen, wie Talente identifiziert, aufgebaut und eingesetzt werden und helfen Mitarbeitern sich selbst zu entwickeln.

4. „Build the next generation“, d.h. als Ressourcen-Entwickler die nächste Generation sichern. Ressourcen-Entwickler beantworten die Frage „Wer bleibt und trägt die Organisation in der nächsten Generation?“. Sie stellen sicher, dass die Organisation über längerfristig erforderliche Kompetenzen und Ressourcen für den zukünftigen Erfolg verfügt.

5. „Invest in Yourself“, d.h. als Lernender in sich selbst investieren. Lernende beantworten die Frage „Was können Andere und ich lernen und verbessern?“. Sie lernen selbst dabei aus Erfolgen, Fehlern und Begegnungen und wenden eine enorme Energie und Aufmerksamkeit auf ihre persönliche Weiterentwicklung.

3       Wirksamkeit durch Achtsamkeit als Prinzip von Führung

Diese Modelle und Theorien garantieren noch keinen Führungserfolg in digitalen Zeiten. Jedoch machen sie sehr bewusst, wie wichtig der inspirierende, unterstützende und achtsame Umgang mit Menschen und sich selbst ist.

Das Führungsprinzip im digitalen Zeitalter lautet: Wirksamkeit durch Achtsamkeit!

Doch was ist Achtsamkeit, was bedeutet Achtsamkeit 1.0? Achtsamkeit ist die zentrale Grundlage für einen wertschätzenden und verantwortungsbewussten Umgang mit sich selbst und Anderen, basierend auf dem Fundament von Achtung und Selbstachtung. Achtsamkeit bedeutet einfach ausgedrückt: Wahrnehmen ohne Bewerten. Nach Jon Kabat-Zinn (2010: 20), amerikanischer Molekularbiologe und Entwickler des Programms zur „Mindfulness-Based Stress Reduction (MBSR)“, beinhaltet Achtsamkeit, „…auf eine bestimmte Weise aufmerksam zu sein: bewusst, im gegenwärtigen Augenblick und ohne zu urteilen. Diese Art der Aufmerksamkeit steigert das Gewahrsein und fördert Klarheit sowie die Fähigkeit, die Realität des gegenwärtigen Augenblicks zu akzeptieren.“

Als Gegenpol zu unseren unbewussten Verhaltensmustern und automatischen Reaktionen, die häufig unseren Wünschen, Ängsten und Unsicherheiten entspringen, bildet Achtsamkeit eine Grundhaltung und Ressource für höhere Präsenz und Gelassenheit, mehr Konzentration und Kreativität, größere Ausstrahlung und Sympathie. In der Offenheit für das, was im Moment geschieht, bleibt eine achtsame Führungskraft klar und fokussiert. Sie ist dadurch in der Lage, sich selbst zu regulieren, Handlungsoptionen zu erkennen und autonom eine Entscheidung für situativ angemessenes Verhalten zu treffen. Das schafft Raum für offene, bewertungsfreie Diskussionen, Raum für von echtem Interesse geleitete Fragen, Raum für aufmerksames, zugewandtes Zuhören, Raum für Mitteilen und Miteinander-Teilen, Raum für Verbindung und Überwindung von Unterschieden, Raum für Verständnis von Person, Bedürfnis und Sache.

Achtsamkeit ist einfach, aber nicht leicht!

Achtsames Führen bedeutet daher immer auch bewusste Selbstreflexion und Selbstführung, sich selbst achtsam, wertschätzend und liebevoll zu beobachten und zu behandeln. Dabei gilt es:

·      Innezuhalten,

·      einfach zu sein statt zu tun,

·      anzunehmen, was ist,

·      Augenblicke einzufangen,

·      den Atem zu beobachten,

·      sich des Atems gewahr zu sein,

·      sich zu fokussieren...

·     ...und zu üben, üben und üben!

Achtsamkeit lohnt sich, bedarf aber der Disziplin!

Die achtsame Führungskraft ist sich der eigenen Ängste, Reaktions- und Stressmuster im Umgang mit Veränderungen bewusst. Sie nimmt achtsam wahr, was digitales Leben und Arbeiten für sie selbst und andere bedeutet und bewirkt. Sie bleibt gelassen und souverän im Umgang mit der Unbestimmtheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit des Lebens. Sie nimmt die Verantwortung für die Begleitung von Kindern, Mitarbeitern und Bürgern hin zu eigenständigen, selbstverantwortlichen und mündigen Menschen wahr.

Zudem befähigt und unterstützt die achtsame Führungskraft andere dabei, sich den digitalen Veränderungen bewusst und konsequent zu stellen. Sie weiß um ihre Selbstverantwortung und ermöglicht alles dafür, dass die begleiteten Menschen selbstbestimmt und selbstwirksam ihre Lebens- und Arbeitswelten gestalten können. Sie selbst weiß um ihre Entwicklungspotentiale, geht diese aktiv als Vorbild an und experimentiert mutig und neugierig mit den digitalen Veränderungen und Optionen des Lebens. Die Devise lautet:

Digital leben und arbeiten sowie achtsam handeln und führen!

Die neuen Lebens- und Arbeitswelten werden nicht mehr haltmachen vor den Toren von Familien, Unternehmen und Institutionen – sie werden Menschen, Mitarbeiter und Bürger fordern, sich diesen Veränderungen bewusst zu stellen. Und sie werden Entscheidungsträger, Meinungsbildner und Zukunftsgestalter erfordern, die sich für die kompetente, bewusste und achtsame Gestaltung und Nutzung der digitalen Lebens- und Arbeitswelten verantwortlich fühlen.

Verantwortungsbewusste Lebenslehrer, Lernbegleiter und Führungskräfte, die in unterschiedlichen Rollen und Kontexten als Entscheidungsträger, Meinungsbildner und Zukunftsgestalter agieren. Wertschätzende Lehrer, Begleiter und Führungskräfte, die in der persönlichen, fachlichen und disziplinarischen Verantwortung für mindestens einen anderen Menschen stehen.

Sowie achtsame Lehrer, Begleiter und Führungskräfte, die den Mut und die Integrität haben, Verantwortung und Führung für sich selbst, das Umfeld und die Umwelt zu übernehmen.

Und all dies immer: In Liebe achtsam, klar und konsequent!

Sascha Maurer, Diplom-Psychologe & Diplom-Betriebswirt/FH

Freiberuflicher Berater, Coach und Trainer & Dozent an der Donau-Universität Krems, Lehrstandort Memmingen

Literaturnachweis:

·    Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

·    Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Transformational leadership and organizational culture. The International Journal of Public Administration, 17(3-4), 541-554.

·    Kabat-Zinn, J. (2010). Im Alltag Ruhe finden: Meditationen für ein gelassenes Leben. München: Knaur MensSana.

·    Ulrich, D., Smallwood, N. & Sweetman, K. (2008). Leadership Code: Five Rules to Lead By. Massachusetts: Havard Business Press.