Leitplanken statt starrer Vorgaben

Was hat sich eigentlich in den Jahren meiner Arbeit als Berater und Mentor verändert? Habe ich schon immer so gedacht, wie heute? Eher nicht. Der Trigger, mit der richtigen Arbeit aufzuhören und Berater zu werden war tatsächlich eine frühe ITIL Version, auf die ich bei der Recherche stieß, als es darum ging, das Dilemma unserer Ingenieure zwischen schnellen Lösungen, damit die Kunden weiterarbeiten können und den wirklich gründlichen Lösungen und wartenden Kunden aufzulösen.

Ich hatte damals für einen internationalen Konzern gearbeitet, der VPN-Lösungen in verschiedenen Branchen anbot. Einer unserer damaligen Kunden war eine Bundesbehörde, die darauf angewiesen war, regelmäßig Daten mit anderen Behörden auszutauschen. Funktionierte die Verbindung nicht, konnten wichtige Dienstleistungen für die Bürger nicht erbracht werden (ja, damals schon). Es kam also auf eine schnelle Beseitigung der Symptome an, die den Kunden ermöglichte, nahtlos weiterzuarbeiten.

Die Ingenieure, die damals auch den Support leisteten, konnten damit wenig anfangen, sondern wollten lieber „richtige Lösungen“ liefern, die dafür ein wenig länger dauerten. Den Kunden war das schwer zu vermitteln. Sie konnten nicht arbeiten und waren (zurecht) unzufrieden.

In diesem konkreten Fall war es die Trennung zwischen Ursachenforschung (Problem Management) und schneller Symptombeseitigung (Incident Management), die mich mit einer Lösung, die genau zu meinem Problem passte, begeisterte und mich dazu brachte, mich immer intensiver mit Serviceprozessen auseinanderzusetzen.

In meinen ersten Jahren als Berater und Trainer standen nach dieser Erfahrung Methoden und Frameworks im Mittelpunkt, weil sie damals nützliche Werkzeuge für viele konkrete Probleme unserer Kunden lieferten. Das ging sogar so weit, dass ich mein erstes Buch „IT-Service Management in der Praxis“ veröffentlichte, das bis heute zu einem der meistgelesenen Service Management Methodenbüchern gehört.

In den folgenden Jahren etablierten immer mehr Unternehmen entsprechende Abläufe im IT-Service Management und es offenbarten sich immer öfter auch negative Auswirkungen. Prozesse wurden zum Selbstzweck oder Ersatz für klare Ziele. Zu umständliche oder überregulierte Abläufe führten dazu, dass der Nutzen für die Kunden in den Hintergrund geriet.

Ich begann also zusammen mit dem Team darüber nachzudenken, wie man die unzweifelhaft nützlichen vorhandenen Werkzeuge so einsetzen könnte, dass das Ergebnis und die für die Kunden gelöste Probleme im Vordergrund stehen. Dafür sollten vor allem die beteiligten Menschen, die Service leisten das Handwerkszeug bekommen, sich mit allen ihren Erfahrungen und Fähigkeiten für die Kundenbedürfnisse einsetzen und nicht für die Abarbeitung starrer Vorgaben.

Diese über die Jahre gewachsene Sicht hat für mich persönlich eine viel facettenreichere und befriedigendere Arbeit in den Projekten zur Folge gehabt. Kunden erhalten heute in vielen Fällen wertvollere Ergebnisse, weil die Kunden den Service bekommen, den sie wirklich brauchen. Außerdem sind die Menschen in den Service Teams zufriedener, weil Vertrauen und Verantwortung motivieren und Entscheidungen dort getroffen werden können, wo die Ergebnisse erzeugt werden.

Heute stehen Leitplanken mit Weitblick statt Frameworks im Mittelpunkt unserer Arbeit. In unserem aktuellen Buch „Service als Prinzip“ haben wir auch dieser persönlichen Entwicklung Rechnung getragen, so das Frameworks heute zwar immer noch als nützliche Werkzeuge Anwendung finden aber eben nur noch einen Teil einer viel größeren Welt darstellen.