Was machen denn die anderen?

Oder: Warum der Schrei nach Agilität oft nur ein Ausdruck eigener Ideenlosigkeit ist. Wer im Hinblick auf die Zukunft ideenlos ist, wartet ab, was die „first mover“ machen. Um dann als „second mover“ möglichst schnell Boden gut zu machen, muss das Unternehmen „agil“ sein.

Zu radikal gedacht? Auf welche mögliche Zukunft bereiten sich deutsche Unternehmen vor? Wer hier spontan keine Antwort parat hat, steht vor demselben Dilemma: Er hat keine Ahnung, was die Zukunft bringt.

Doch das eigentliche Problem liegt nicht darin, keine Ahnung zu haben – hellseherische Fähigkeiten sind beim besten Willen nicht nötig – die einfache Frage „Für welches Problem ist Agilität in unserem Hause eigentlich die Lösung?“ hilft hier schon weiter.

Es ist nicht leicht, die fast schon axiomatisch anmutende Führungsaufgabe des „Auseinandersetzens mit der Zukunft“ wahrzunehmen, wenn es auf breiter Ebene an validen Analyse- und Bewertungsstrukturen mangelt und das eigene Unternehmen nur noch als reaktionsschnelle Ansammlung von Produktionsmitteln gesehen wird. Falls sich die anderen bewegen, sind wir bereit. Immer bereit.

Abwarten und die Last der unsichtbaren Erwartungen

Nun sollen wir agil in einer „vuca“ Welt sein. Am besten innerhalb einer disruptiven Strategie und jeder soll dabei transformational führen und gleichzeitig „passion“ zeigen.

Wer Fachmagazine liest, Vorträge hört – kurz sich informiert, kann schnell den Eindruck gewinnen, dass wohl alle Lösungen haben. Es dabei jedoch vollständig versäumen, das zugehörige Problem zu formulieren oder zumindest ihre Idee von der Zukunft.

Wer sich als Mensch vor dem Hintergrund der medialen Erwartungen bewertet, erlebt oft Frust. Eine  Beruhigung tritt meist ein, sobald geschaut wird „wie geht es denn den anderen?“ Auch nicht besser. Na dann mal weiter wie bisher …

Agilität als kurzfristiges Denken missverstanden

In vielen Unternehmen wurde scheinbar das langfristige normative Denken in Vision, Mission, Ziel, Strategien einem kurzfristigen operativen Denken, also  einem Denken in Maßnahmen geopfert.

Alles in der Hoffnung dadurch agil zu sein. So hat man bewusst in Kauf genommen, dass niemand beurteilen kann, ob es die richtigen Maßnahmen sind, da ja auch niemand die Strategie kennt, geschweige denn das Ziel. Fehlt das Verständnis von einem Unternehmen als ein Ziel-Strategie-System, bleibt als einziger Maßstab zur Bewertung der „Richtigkeit“ der eigenen Entscheidungen ein Vergleich mit einem Wettbewerber. Was machen denn die anderen? Ach so. Dann sind wir ja gar nicht so schlecht aufgestellt. Na dann mal weiter wie bisher …

Die Marktbegleiter nicht die Wettbewerber lähmen die Bewegung

Es soll Zeiten gegeben haben, da wurde geschaut, was der andere macht, um zu überprüfen, ob der andere endlich wirtschaftlich zurück bleibt – man selbst also erfolgreicher ist. Doch das Wort „Wettbewerber“ erinnerte dann wohl doch zu sehr an „Wettkampf“. Dann lieber von Mitberbern sprechen. Noch zu hart. Dann eben „Marktbegleiter“. Wenn ich dann so schaue, wie mich der andere am Markt begleitet und was der so macht, nehme ich überhaupt nicht mehr wahr, dass es immer noch um Wettbewerb geht und lehne mich entspannt zurück. Nur sollten wir sicherheitshalber agil und vorbereitet sein falls ein Marktbegleiter zum Wettbewerber wird.

Hauptsache wir sind in Bewegung.

Agil heißt ja auch beweglich zu sein. Aufsichtsrat und Aktionäre müssen erkennen können, dass wir etwas tun. Da streichen wir doch mal eine Führungsebene oder strukturieren das zwanzigste mal um. Das sieht dann schön agil aus. Die anderen machen das ja auch so.

Es ist der Mangel an Entscheidungen für emotional attraktive Visionen, neue Geschäftsmodelle, neue Geschäftsideen, uvm., der den Ruf nach Agilität auslöst.

Im Sinne eines lean managements wäre hier einfach zu viel Bewegung drin. Unnötige Agilität ist Verschwendung.

Im Sinne von Management, das Ressourcen zu einer Nutzung zusammen führt, stellt sich die Frage nach der Nutzung von Agilität oder ob Agilität nicht ein Synonym für Management ist.

Strukturell gibt es eine Funktion „business development“, die sich mit Zukunft beschäftigen muss. In der Praxis ist es meist nur Vertrieb und Marketing, d.h. ein spärlicher Ausschnitt des St.Galler Managementmodells und des Marketing Mix s oder anderer Analys- und Bewertungsstrukturen.

Zu guter Letzt

Es gibt sie – die Herdfeuer der Innovation. Zukunft wird getestet und geprobt. Werte werden verzehrt, um eine zukünftige Wertschöpfung zu ermöglichen. So agierende Unternehmen sammeln heute bereits Erfahrung für die Herausforderung von morgen. Diese Unternehmen werden die „first mover“ sein. Die Wettbewerber können diesen Vorsprung auch durch das agilste Verhalten mit Sicherheit nicht wieder gut machen. Doch keine Sorge, dass der „first mover“ zu viel Fahrt aufnimmt – auch ein innovatives Unternehmen kann die fortschrittsfeindlichen Rahmenbedingungen in Deutschland nur schwer beeinflussen.