Mensch oder Struktur - Organisationen in der Zwickmühle

Veröffentlicht 09/04/2019 by Frank Schabel

„Wir bauen unsere Organisation nicht um Menschen herum.“ Diesen Satz habe ich in meiner Berufslaufbahn schon oft gehört. Und er hat mich früher schwer beeindruckt: Mir vor Augen geführt, welch kleines Licht ich in Anbetracht der allmächtigen Strukturen bin. Der Nationalökonom Max Weber sprach mal vom ‚stahlharten Gehäuse der Hörigkeit‘. In ihm bleibt Mitarbeitern nichts Anderes üblich als sich einzureihen.

Heute frage ich mich jedoch, ob dieser Satz noch gilt. So häufig wie noch nie lesen und hören wir jetzt, dass gerade Mitarbeiter den Unterschied ausmachen. Auf genau sie komme es an, mit all ihrer Qualität und Kompetenzen. Dagegen seien digitale Lösungen auf Dauer nicht exklusiv – sie kann schließlich jeder implementieren.

Müssten wir dann nicht den Spieß umdrehen und unsere Organisationsstrukturen an die Kompetenzen von Menschen anpassen? Dieser Prozess ist, wenngleich nicht flächendeckend, längst im Gange. Denken wir an agile Teams: Sie organisieren sich selbst und geben sich eigene Spielregeln. Gemäß den Bedürfnissen ihrer Teammitglieder und oft jenseits der Vorgaben ihrer Apparate.

Zudem verlieren die funktionalen Jobbeschreibungen aus der guten alten Industriegesellschaft immer mehr an Gewicht verlieren. Weil sie nicht über die notwendige Dynamik verfügen und den Marktanforderungen hinterherlaufen. Denn ihr Gehäuse schränkt unsere individuellen Kompetenzen ein. Stattdessen sprechen einige Unternehmen jetzt von – flexibel handhabbaren – Rollen, die besser zu sozialen Prozesse und vernetzten Strukturen passen.

In der Tat stärkt diese Entwicklung die Stellung der Mitarbeiter und lässt den Strukturbeton der Organisation zerbröseln. Wir können es uns nicht mehr leisten, die Kompetenzen und das Wissen von Menschen in Strukturen einzumauern. Vielmehr sollten diese fließen und sich mit anderen verbinden. Genau das setzt Energien frei, die unsere Gehäuse blockiert haben. Bei Peter Drucker heißt es, dass Menschen ihre eigenen Stärken stärken sollten. Wenn Organisationen ihren Mitarbeitern dies ermöglichen, entsteht Mehrwert für alle. Im Fußball passiert derzeit ähnliches: Gefragt sind nicht mehr Spieler, die in Systemen funktionieren, sondern diese durchbrechen. Weil sie kreativ sind, anders und unberechenbar. Das erzeugt Situationen, die Spiele entscheiden.

Spinne ich diese Entwicklung konsequent weiter, lautet meine Hypothese: Durchgängige und integrierte digitale Lösungen übernehmen mehr und mehr die Rolle der alten industriell-arbeitsteiligen Strukturen und entwickeln sich zum neuen organisatorischen Rückgrat von Organisationen. Mithilfe von automatisierten Abläufen regeln sie deren bürokratisches Innenleben und eröffnen gleichzeitig mehr Frei- und Spielraum für Menschen und ihre Stärken. Dies wäre mein hoffnungsvoller und zugegeben anthropozentrischer Ansatz.

Ob sich allerdings viele Unternehmen auf einen solchen Weg begeben? In der Systemtheorie ist es der Zweck von Organisationen, sich selbst zu erhalten. Mithilfe ihrer Strukturen, Organigramme, Handbüchern, und, und, und. Sie sorgen für Stabilität und Sicherheit. In einer neuen Organisationswelt würden sie diese Logik ad acta legen und stattdessen auf Menschen bauen. Allerdings mit dem Malus verknüpft, dass diese sich jedoch immer weniger gebunden fühlen. Das könnte sich zu einer kniffligen Zwickmühle entwickeln. Auf der einen Seite gilt es, Mitarbeiter zu befreien, um auf den Märkten besser zu punkten. Und auf der anderen Seite steht das legitime und notwendige Streben nach interner Stabilität. Nach der so wichtigen Sicherheit, die Halt gibt. Wie so oft ist bringt uns Dichotomie nicht weiter. Vielmehr ist beides angesagt, Autonomie und Bindung, allerdings in einer anderen Mischung als gegenwärtig.

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