Nachfolge-Lehren aus Japan

Was deutsche Familienunternehmer aus „Japan – Abstieg in Würde“ für ihre Unternehmensnachfolge lernen können

Ähnlich wie die Deutschen sind auch die Japaner stolz auf ihre „Hidden Champions“. Sie sind meist Familienunternehmen, vom Automobilzulieferer bis zur Messerschmiede, die in der Nische zu Weltmarktführern aufgestiegen sind. In Japan beschäftigen solche Betriebe momentan noch viele Landsleute, „doch Tausende schließen Jahr für Jahr ihre Tore. Denn die Bosse sind im Durchschnitt bereits über 66 Jahre alt, Schätzungen zufolge wird ihr Durchschnittsalter bis 2030 gar auf 80 Jahre ansteigen. Viele Geschäftsinhaber finden keine Nachfolger“, schreibt der SPIEGEL-Journalist Wieland Wagner in seinem kürzlich erschienen Buch „Japan – Abstieg in Würde“.

Industrie, Gesellschaft und Unternehmer sind in Japan überaltert

Weitere Probleme lassen japanische Familienunternehmer um die Zukunft ringen. Sie haben Schwierigkeiten, neue Mitarbeiter zu finden, denn die Gesellschaft vergreist und die wenigen Jungen zieht es in die Großstädte. Hinzu kommt, dass zahlreiche Industrien hoffnungslos überaltert sind. Wagner zitiert in seinem Buch Tadashi Yanai, den Gründer der Textilkette Uniqlo: „Vielen Wettbewerbern, die untergegangen sind, fehlte der Unternehmergeist, um sich an neue Zeiten anzupassen.“ Gründe dafür sind politische Versäumnisse, die auf Konsens, Gehorsam und Disziplin basierende japanische Kultur, und die Demographie – Japan verlor in den letzten fünf Jahren knapp eine Million Menschen.

Deutschland wird das Schicksal von Japan nicht ereilen

Damit deutsche Familienunternehmer ihren Betrieb nicht zusperren müssen, sollten sie sich die Fragen stellen, wie sie durch Innovation das Geschäft modernisieren, wie sie die Unternehmenskultur an den gesellschaftlichen Wandel anpassen und wie sie einen Nachfolger frühzeitig aufbauen können. Fakt ist, je älter der Unternehmer, desto geringer die Innovationskraft des Unternehmens und desto unattraktiver die Firma für junge Mitarbeiter und den Nachfolger.

Altersgrenze definieren, um einen strategischen Plan entwickeln zu können

So stellt sich die Frage des richtigen Zeitpunktes zum Aufhören. Die kurze Antwort: lieber früher als später, lieber gesund als krank, lieber abgesichert als ungeschützt. Mit Anfang bis Mitte 50 sollte sich ein Unternehmer darüber Gedanken machen, bis wann er den Betrieb leiten möchte. Ist dieser Zeitpunkt klar, kann rechtzeitig ein Nachfolger gesucht werden, der Übergeber sich eine neue Tätigkeit außerhalb des Unternehmens aufbauen, und für das Alter ausreichend vorsorgen.

Für den Notfall vorsorgen, um die Innovationskraft auch in diesem Fall zu erhalten

Eine Gefahr für die Innovationskraft des Unternehmens ist der plötzliche Tod des Gründers oder Nachfolgers. Dann ist keiner mehr da, der den Betrieb führt und die Familie zusammenhält. Die mögliche Konsequenz: Leistungsträger verlassen die Firma, Innovationen verzögern sich, das Unternehmen verliert Kunden und in der Familie brechen Konflikte aus. Damit das nicht passiert, braucht es einen Notfallplan, der genau regelt, wer in die Führung nachfolgt und wie das Erbe an die Kinder verteilt wird. Dazu dienen Testament, Vorsorgevollmacht, Ehevertrag, alles zusammengefasst in einem „Notfallkoffer“.

Dem Nachfolger Freiräume geben, um Geschäft und Kultur zu modernisieren

Eine Nachfolgerin aus der Familie, die das Zeugs und den Willen hat, das Unternehmen zu führen, und das Feingefühl mitbringt, die Familie an sich zu binden, ist ein Segen für den Fortbestand als Familienunternehmen. Nach einer Zeit der tapferen Bewährung im Tagesgeschäft sollte sie von ihrem Vorgänger die Freiräume erhalten, das Geschäft neu auszurichten, den Fokus auf Wachstum, Innovation und Digitalisierung zu stellen, die Kultur hin zu Agilität und New Work zu verändern. Der Senior kann seiner Nachfolgerin in den Sattel helfen, indem er in der Zeit vor der Übergabe die Kosten senkt und die Produktivität steigert. Er kann ihr den Rücken stärken, indem er sie nicht in ihren Entscheidungen unterläuft und sich auf seine Rolle als Mentor oder Beirat beschränkt. Er kann sie in einer extra dafür anberaumten Betriebsversammlung als Nachfolgerin küren und ihr das Chefbüro, den Chefparkplatz und die Chefdurchwahl übergeben, damit auch jedem Mitarbeiter klar ist, wer ab sofort die Chefin ist.

Dieser Beitrag wurde im Oktober 2018 veröffentlicht auf www.creditreform-magazin.de