Personalberatung – quo vadis?

Der Personalvermittlungsmarkt in Deutschland ist stark fragmentiert. Er wird von Agenten verschiedener Typen und unterschiedlicher Größen besetzt. Bezeichnungen wie Personalberater, Personalvermittler, Head Hunter, Executive Search, Arbeitsagentur und andere beschreiben ein schwer zu durchschauendes Geflecht unterschiedlicher Leistungen. Besonders der Begriff „Personalberater“, der ja eigentlich etwas ganz anders assoziiert als die Personalvermittlung, dominiert dieses Geflecht. Warum ist das so?

Rund 2.000 Personalberatungsgesellschaften mit über 6.500 Personalberatern sind es, die in Deutschland mehrheitlich nicht Personalberatung, sondern lediglich Personalsuche bzw. Personalvermittlung anbieten. Der Beleg dafür: Der Anteil der Suchaufträge am Gesamtumsatz der Personalberatungsbranche bewegt sich seit Jahren konstant zwischen 80 und 90 Prozent (Quelle: BDU).

Im Gegensatz zur Unternehmensberatung lässt sich bei der Personalberatung das Beratungsobjekt nämlich nicht aus dem Wortsinn ableiten. Das Beratungsobjekt ist nicht das Personal, sondern die zweckorientierte Aufgabe, Unternehmen in den verschiedensten personalpolitischen Fragestellungen zu beraten. In der Praxis hat sich allerdings hierfür die Bezeichnung „Human Resources Beratung“ durchgesetzt. Ja, und bei den allermeisten Personalberatern reduzieren sich diese „personalpolitischen Fragen“ auf die reine Personalvermittlung. Doch warum halten die vielen Personalvermittler eigentlich an der falschen Bezeichnung „Personalberater“ fest? Die Antwort liegt auf der Hand: Personalberatung – weil berufsrechtlich nicht geschützt – klingt doch wesentlich seriöser als Personalvermittler.

Doch drehen wir den Spieß einmal um und fragen uns, ob sich das Beratungsobjekt der Personalberatung nicht doch aus dem Wortsinn ableiten ließe: Warum unterstützen Deutschlands Personalberater zwar Unternehmen bei der Suche nach Fach- und Führungskräften, aber warum nicht auch Bewerber wie Hochschulabsolventen bei der Suche nach Einstiegsjobs mit Perspektive?

Wer führt denn eigentlich für die vielen Absolventen mit Bachelor- oder Masterabschluss eine fundierte Berufseinstiegsberatung und damit eine wirkliche Personalberatung durch? Die Bundesagentur? Oder wären nicht doch die Personalberater mit ihrem Instrumentarium (Eignungsdiagnostik etc.) und ihren spezifischen Marktkenntnissen die geeigneteren Marktteilnehmer? Frischgebackene Bachelor oder Master in den betriebswirtschaftlichen Fächern müssen teilweise bis zu 50 Bewerbungen schreiben, um zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen zu werden. MBA-Studierende, die berufsbegleitend, also nach Feierabend ihre Freizeit opfern, um sich employable, also beschäftigungsfähig für eine neue Bewerbung zu machen, sind ein Beleg für die unzähligen unzufriedenen akademischen Berufsanfänger. Warum also sind Bewerber mit Bachelor- und Masterabschluss nicht ein Geschäftsmodell für Personalberater? Es geht nicht darum, dass die Personalberater nun total umschwenken. Executive Search bzw. Personalsuche in allen Ehren, aber Personalberater sind eben auch „Berater“ und wer benötigt (Einstiegs-)Beratung mehr als die zig-tausend Hochschulabsolventen im betriebswirtschaftlichen Bereich?

Als Gegenargument könnte sich ein so ausgerichteter Personalberater allerdings fragen: „Wer soll meine Leistungen dann aber bezahlen?“ Die Frage nach einem tragfähigen Vergütungsmodell lässt sich allerdings leicht beantworten, denn als „Geldgeber“ kommen immerhin zwei Zielgruppen in Frage: die arbeitsplatzanbietenden Unternehmen und die arbeitsplatzsuchenden Hochschulabsolventen.

Waren es die Unternehmen bislang gewohnt, nur für Vermittlungen ab einer bestimmten Gehaltsstufe (z.B. ab 100.000 Euro Jahresgehalt) eine entsprechende Provision zu zahlen, so spielt bei dem neuen Ansatz die Höhe des Jahresgehaltes keine Rolle mehr. Dafür bekämen die Unternehmen aber auch junge, motivierte Mitarbeiter, die zu ihnen passen, weil sie von den Personalberatern als „fit“ (Eignungsdiagnose!) eingestuft worden sind.

Mit den Hochschulabsolventen wiederum ließe sich ein Stufen-Erfolgsmodell vereinbaren, dass nicht sofort, sondern erst nach erfolgreichem Abschluss der Probezeit (ähnlich wie bei der Rückzahlung eines Ausbildungskredits) zum Tragen käme.

Hinsichtlich der Entwicklung eines für alle Beteiligten und Betroffenen tragfähigen und fairen Gehaltsmodells sind der Kreativität allerdings keine Grenzen gesetzt, denn dort, wo ein Bedarf besteht, werden sich Mechanismen bilden, die diesen Bedarf zum Vorteil für alle Parteien decken.

Weiterführende Literatur: