Zwischen Agilität und Scrum. Teams und Organisationen auf der Suche nach Agilität.

Kompetenzen sichern agiles Handeln von Teams und Organisationen. Methoden, stabiles, verlässliches, rigides Handeln.

Ich liebe sie, Stellenausschreibungen wie diese: “Scrum Master/ Agile Coach gesucht“.

Wozu? Wozu brauchen sie einen Scrum Master oder Agile Coach?

Wollen Sie als Organisation agiler werden? Oder wollen Sie die Akzeptanz für Scrum oder andere "agile Methoden" verbessern?

Die Erwartungen an den Scrum Master/ Agile Coach sind dabei oft die gleichen: Er soll ins Stocken geratene Transformationsprojekte wieder zum Laufen bringen, die Produktivität der agilen Teams verbessern, einzelne Kunden-/ Entwicklungsprojekte, die agil umgesetzt werden sollen zu einem „guten“ Ende führen, vor allem aber die Teams unterstützen, das agile Mindset zu verinnerlichen und mögliche Konflikte lösen.

Die Stellenausschreibungen zeigen, dass es klemmt. Aus meiner Sicht ist der Konflikt, die offene oder unterschwellige Ablehnung der agilen Transformation und Methoden jedoch eine gute Nachricht. Warum?

Der Konflikt zeigt m. E., dass die Stakeholder, die Mitarbeiter, Teams und Organisationen lebendig, dass sie agil sind und sich ihre Agilität nicht nehmen lassen wollen.

Gleichzeitig zeigen die Menschen, die Organisationen und Gesellschaft in dem wie sie mit diesem Konflikt umgehen, ihre agile und organisationale Reife. 

Die Frage ist daher m. E., viel weniger, wie können Teams und Organisationen agil oder agiler werden als vielmehr, wer und was hindern sie daran, sie agil zu handeln? Und wie kann man das ändern?

Was m.E. im Umgang mit solchen Situationen hilft, ist das Bewusstsein für die Komplexität und die daraus resultierenden Konflikte. Was hilft, ist das Bewusstsein, dass komplexe dynamische Systeme per se agil sind, dass sie ein Eigenverhalten haben und selbst mit Komplexität umgehen können. Was hilft ist das Bewusstsein, dass wir Menschen selbst solche komplexen dynamischen Systeme sind – und damit auch unsere Projekte, Teams und Organisationen. Mit anderen Worten, wir handeln im Rahmen der gegebenen Strukturen agil, eigenverantwortlich und selbstorganisiert oder anders ausgedrückt: wir sind und verhalten uns individuell verschieden.

Die Verschiedenheit und damit die Konflikte sind unsere Art, mit Komplexität umzugehen.

Anders als in einer agilen Organisation, in der die Stakeholder den Konflikt durch ein hohes Maß an Kompetenzen selbstständig und eigenverantwortlich lösen, versuchen andere Organisationen den Konflikt durch den Einsatz von Methoden, so auch von Scrum, zu vermeiden und durch ein für die Organisation und die Automaten optimales rationales Handlungs- und Prozessmodell zu ersetzen.

Tatsächlich wird das komplexe System durch die Anwendung von Methoden auf ein kompliziertes lineares Modell reduziert (trivialisiert; vergl. Prof. Dr. Peter Kruse). Damit verlieren das Management und alle Beteiligten die Möglichkeit, das tatsächliche, das reale Verhalten des Systems beobachten und bei Bedarf durch entsprechende Interventionen regeln zu können. 

Deshalb besteht m.E. die Herausforderung bei der Suche nach mehr Agilität darin zu erkennen, welche Hindernisse in der Organisation die Mitarbeiter daran hindern, agil, eigenverantwortlich und selbstorganisiert zusammenzuarbeiten; welche Störungen bei den Betroffenen zu Enttäuschung, Unzufriedenheit, vielleicht sogar Ablehnung oder Widerstand führen und wie sich diese „Bremse“ am besten lösen lässt – als darin, eine (neue) Managementmethode und -technik einzuführen.

Zur Lösung dieser Aufgabe brauchen die Beteiligten keine speziellen Methoden und kein „agiles Mindset“. Sie brauchen ein Verständnis für ihre Unterschiedlichkeit, die Fähigkeit, die Kompetenz mit dieser Unterschiedlichkeit umgehen zu können, die Störungen und Konflikte kommunizieren und lösen zu können. Mit anderen Worten, agile Reife. Der Rest ist Handwerk.

Soweit die Theorie.

Und lässt sich die Wirksamkeit der Theorie in der Realität überprüfen?

Ja, am besten an den Ergebnissen, an konkreten Projektverläufen. An Verläufen von Projekten, die unter der Prämisse umgesetzt wurden, dass die Teams und Organisationen agil sind und die Aufgabe des Managements vor allem darin besteht, die unterschiedlich motivierten Stakeholder so zu führen, dass sie commitet sind trotz aller Unterschiede ziel- und ergebnisorientiert zusammen-zuarbeiten. Ich nenne es "ErwartungsManagement®“.

Tatsächlich unterscheiden sich die Ergebnisse dieses Vorgehens deutlich von den Ergebnissen, die allein mit den Standard-Managementmethoden erreicht wurden. Anders als man vielleicht erwartet, ersetzet dieses Vorgehen aber die bisherigen Managementmethoden nicht: Es ergänzt sie und macht sie zu hocheffizienten Führungsinstrumenten. Das Überraschendste dabei sind die Ergebnisse selbst. Immer wieder. Sie sind richtig „unverschämt“. Doch das sollten Sie selbst beurteilen. (Siehe Anlage) Viel Spaß.