Raus aus der Lean Methodenfalle!

Leider kann man viel zu oft feststellen, wie Unternehmen am Weg der LEAN Management Implementierung in dieser besagten Methodenfalle stecken bleiben. Was ist jedoch diese Methodenfalle und viel wichtiger, wie kommt man wieder raus? Um diese Frage beantworten zu können, sollte erst geklärt werden, wie man überhaupt rein geraten ist.

In folgenden Beitrag werde ich Ihnen einige Impulse geben, damit Sie erkennen ob sie vielleicht schon in dieser Falle stecken, was eventuell dazu geführt hat, dass Sie reingeraten sind und vor allem wie Sie wieder raus kommen können.

Zunächst, was ist diese LEAN Methodenfalle?

Ich beschreibe es gerne so: Am ersten Blick scheint alles Tip-Top zu sein. Jede Stellplatz ist beschriftet, alle Bodenmarkierungen gezogen, das Werkzeug am dafür vorgesehenen Ort, die 5S Auditergebnisse ausgehangen und so gut wie schon lange nicht. Im Grunde ein Zustand wie man ihn sich als Produktionsleiter nur wünschen kann. 

Leider ist dies oftmals nur ein Flickwert aus einzelnen, punktweisen Verbesserungen. Die waren und sind zwar wichtig für den einzelnen Mitarbeiter oder für einen Bereich, entfalten aber dabei nur mäßig Wirkung für einen gesamten Bereich oder das Unternehmen.

Wie ist man dort hingekommen?

Es gibt meiner Beobachtung nach einige wenige Ursachen die in diese Methodenfalle führen. Eines vorweg, mutwillig war es bislang noch nie.

• Hemdsärmelige Ansätze Eine ausgewählte Anzahl an Mitarbeitern sind das erste LEAN Training durchlaufen und nun soll gestartet werden. Immerhin soll sich ja was ändern und das neu erlangte Wissen muss angewandt werden.ACHTUNG: Schnell angewandt können maximal einzelne Werkzeuge werden. Ganzheitliches Lean Management mit Sicherheit nicht. Dafür gibt es zu viele Aspekte die es zu beachten gibt und der Einfluss auf die Unternehmenskultur ist signifikant und gehört vorbereitet. Somit bleibt nur das anwenden einzelner Werkzeuge und Methoden übrig.
• Punktweise VerbesserungenDie punktweisen Verbesserungen knüpfen oft direkt an die hemdsärmeligen Ansätze an. Es wird dabei ein augenscheinlicher Problembereich mit den neu erlernten Werkzeugen verbessert. 5S ist immer ein beliebtes Tool um zu starten. Das ist per se nicht unrichtig oder unwichtig, jedoch wird dabei schnell eine Methode verbrannt ohne Effekte in den Kennzahlen zu erkennen.ACHTUNG: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile! Machen Sie einen Schritt zurück und betrachten Sie den gesamten Prozess oder Wertstrom. Diese Betrachtung hilft Ihnen dabei, den richtigen Punkt für die ersten Aktivitäten zu finden. Somit ist auch sichergestellt, dass diese Verbesserung sich in Kennzahlen wie beispielsweise Produktivität oder Durchlaufzeit niederschlägt. Ich verweise dabei hier auf das Thema "Engpasstheorie".
• Fehlende Beteiligung Es ist ja okay in der Produktion mit der Implementierung zu starten, jedoch sollten Sie sich sehr früh einen Fahrplan für die weiteren Schritte zurecht legen. Wenn Ihre Schnittstellenpartner bei der Einführung nicht involviert sind, wird die Reise rasch ins Stocken geraten oder ein jähes Ende finden.ACHTUNG: Überall innerhalb Ihrer Organisation gibt es Prozesse, Abläufe usw. Manche sind gut dokumentiert andere wiederum sind eher etablierte Gewohnheiten. Die meisten dieser Prozesse haben einen Einfluss auf die Aktivitäten in der Produktion. Anders ausgedrückt: Alles was in der Organisation gut oder aber auch schlecht läuft, wird die höchste Sichtbarkeit in der Produktion entfalten. Daraus resultiert die Notwendigkeit über Schnittstellen hinweg zu denken und die Implementierung ganzheitlich und groß zu denken.
• Schlechte ArchitekturHäufig hängt der erste Mitarbeiter der sich Vollzeit um das Thema Lean kümmern darf in der 2-3 Ebene einer Organisation. Vielleicht sogar als Teilbereich der Produktion selbst. Weitere diesem Kollegen unterstellte Mitarbeiter entsprechend tiefer.Neben aufgrund der Struktur fehlenden Möglichkeit das Thema auf der Führungsebene wiederkehrend zu platzieren um so Bewusstsein zu generieren, besteht nicht das Mandat in einem anderen Bereich Projekte, Initiativen, etc. zu starten.ACHTUNG: Lean mit dem zugrundeliegenden ursprünglichen Gedanken hat i.d.R. einen Einfluss auf die Kultur und Arbeitsweise eines Unternehmens. Kulturen ändert man nicht Bottom-Up sondern Top-Down. Erklären Sie also immer Initiativen welche einen direkten Einfluss auf die Kultur haben zur Chefsache und installieren Sie die Verantwortlichen an entsprechender Stelle. Aus der Position der Schwäche heraus wird die Veränderung nicht gelingen.

Zusammenfassung:

• Die Implementierung braucht Zeit und eine bedachte Herangehensweise. Entwickeln Sie eine Strategie, eine Roadmap wie sie das Thema Lean platzieren und überprüfen Sie regelmäßig den Fortschritt & Reifegrad.
• Denken Sie größer. Wenn auch in der Produktion gestartet wird, denken Sie in Wertströme und suchen Sie sich Ihre Engpässe. Wird dort der Hebel angesetzt, wird auch am Ende was dabei rausschauen.
• Involvieren Sie frühzeitig Supportbereiche, administrative Bereiche usw. Dort finden viele Tätigkeiten statt die einen direkten Einfluss auf die Produktion nehmen.
• Empower the People. Leider spielt das Thema Hierarchie und Position in der Organisation immer noch eine sehr große Rolle. Als 3ter Zwerg von links wird die Kultur nicht geändert werden

Es gibt noch viele weitere Wege in und aus der Lean Methodenfalle. Bei den hier angeführten handelt es sich lediglich um einen Auszug der am häufigst beobachteten. 

Gerne berate und begleite ich Sie in den verschiedenen Phasen Ihrer Reise und unterstütze Sie dabei beim Kreieren Ihrer Success-Story!