Sales-Force-Effectiveness, Sales-Force-Efficiency & Die Komfort-Zone

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Wenn es um die Optimierung von Geschäftsprozessen geht, hat die ganze Welt bereits die Bekanntschaft gemacht mit den “Lean Prinzipien”. Wenn es jedoch darum geht, in die Komfort-Zone einer Vertriebsorganisation einzudringen, wurden die größten Schlachten noch nicht geschlagen.

Commercial Excellence ist ein sehr breit gefächerter und dehnbarer Begriff. Die Grundaussage des Wortes Excellence lautet jedoch, in etwas herausragend gut zu sein, was damit einhergeht, in dem was man bereits tut besser zu werden. In diesem Fall bezieht sich die “Excellence” auf die Aktivitäten einer Vertriebsorganisation und lässt sich anhand der Effektivität (Soll vs. Ist), Effizienz (Effektivität + Reduktion des Input bei gleichbleibendem Output), Produktivität (Effektivität + Steigerung des Outputs bei gleichbleibendem Input) der Mitarbeiter oder des gesamten Systems bewerten, berechnen, analysieren, steuern.

Effektivität:

Effizienz:

und Produktivität:

Hier und heute geht es nun darum einen (nicht DEN) Weg durch das Dickicht der Commercial Excellence zu finden, Erfahrungen zu teilen und Klartext zu sprechen.

Übersicht

1. Die Voraussetzungen
2. Die Anforderungen
3. Die Herausforderungen
4. Die Probleme
5. Die Lösung

1) Die Voraussetzungen

“Conversion”

Ein System oder eine Philosophie kann noch so stark sein, wenn das Team im Feld es nicht schafft, Kunden vom Tofu (Top of the Funnel) zum BoFu (Bottom of the Funnel) zu konvertieren (Vertical Conversion Rate), ist alle weitere Mühe vergebens. Natürlich kann ein gutes Produkt sich selbst verkaufen, ohne gute Vermarktung wird der Prozess jedoch gar nicht erst initialisiert.

2) Die Anforderungen

Die Situation in der sich viele (speziell neue) Vertriebsmanager wiederfinden, ist eine Art “Black Box”. Man steht in dem Konflikt, von anderen gesteckte Ziele erreichen zu müssen, dem was einem aus dem Feld berichtet wird Glauben zu schenken und sich irgendwie eine objektive Meinung zu verschaffen. Um nun als Manager den herbeigesehnten Effekt auf die Organisation zu haben, benötigt man 3 Dinge: Transparenz, Kontrolle und Einfluss.

Transparenz

Den Markt, die Produkte, die Aktivitäten und die Ressourcen aus kommerzieller Sicht objektivieren und aus dem abgeleiteten Wissen Pläne entwickeln, die das Potenzial der Ressourcen und des Marktes voll ausschöpfen.

Einfluss

Die Transparenz- und Kontrollmechanismen nutzen, um Pläne systematisch in Handlungen umsetzen.

Kontrolle

Abweichungen zum Plan erkennen, um dann mittels Anpassung des Plans, oder der Handlungen den Einfluss erneut geltend machen.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Nicht ohne Grund:

3) Die Herausforderungen

Kennzahlen

Um die Effektivität und die Effizienz im Vertrieb zu messen und zu optimieren, bedarf es Kennzahlen, die dem Prinzip SMART folgen. (Spezifisch, Messbar, Erreichbar, Relevant, Zeit-bezogen). Hierbei ist wichtig zu beachten, dass die Effektivität im Vertrieb möglicherweise kontinuierlicher (täglich) gemessen und bewertet werden kann, wohingegen die Effizienz etwas ist, das sich über einen größeren Zeitraum und mehrere Projekte bemessen lässt. Die Herausforderung hierbei ist, Kennzahlen zu nutzen die sehr genau auf Ihr Businessmodell und Ihre Unternehmenskultur passen. Unlogische Kennzahlensysteme haben oft einen negativen Einfluss auf die Performance. Beispielsweise wäre eine Sales Funnel Conversion Time-Analyse nicht sonderlich sinnvoll bei Ausschreibungen, wo der Kunde den Zyklus vorgibt.

Beispiele für Kennzahlen beider Bereiche:

Effektivität

• Umsatz: Ist vs. Soll
• Marge: Ist vs. Soll (absolut)
• Sales Funnel Conversion Rate: Ist vs. Soll (absolut)
• Targeted Customers Visited: Ist vs. Soll

Effizienz

• Marge: Ist vs. Soll (relativ)
• Sales Funnel Conversion Rate: Ist vs. Soll (relativ)
• Average Time for a Sales Funnel Conversion
• Average Visits for a Sales Funnel Conversion
• Umsatz pro Sales Rep oder Manager (handle with care!!)
• Kapazitätsauslastung

Bedenken Sie, dass ein solches Kennzahlensystem nur dann erfolgreich sein kann, wenn die Analyse und Auswertung regelmäßig und kontinuierlich geschieht. Nur so können negative Abweichungen genutzt werden um die Aktivitäten, oder den Plan anzupassen - oder positive Situationen schnellst möglich gefeiert werden.

Philosophie & System

Was ist wichtiger, der Körper oder der Geist? Wenn es um die Frage des Überlebens geht, ist diese genau so schnell beantwortet wie bei einem analytischen Management System in einer Vertriebsgesellschaft. Das eine kann ohne das andere nicht existieren.

Eine Philosophie ohne unterstützendes System stirbt genau so schnell wie ein System ohne die antreibende Philosophie.

Change

Der Tank ist voll, der Motor läuft, nur keine fährt. Einer der häufigsten Gründe dafür, dass Implementierungen von Systemen die vermeintlich Umsatz steigern sollen scheitern, ist die fehlende Alltagstauglichkeit. Bei Alltagstauglichkeit sprechen wir im ersten Moment nicht von UI/UX sondern davon, wie sich ein System in Kombination mit einer Philosophie nahtlos in den Geschäftsalltag integrieren lässt und dem Mitarbeiter einen Mehrwert generiert.

Integration: Ist ein System nicht in den Geschäftsprozess (im Vertrieb oft ein PDCA-Zyklus) vollständig integriert, scheitert es durch fehlende Wirksamkeit. Ohne kontinuierlichen Input (ERP + Marktdaten) sowie eine voll integrierte Analyse und die Nutzung dieser, lässt sich schnell das Existenzrecht eines Systems in Frage stellen.

UX/UI: Ein System, welches erfolgreich im Vertriebsalltag Verwendung finden soll, sollte 3 Kriterien erfüllen. Es muss intuitiv, informativ und schnell sein. Sobald eine Applikation auch nur die geringste Hürde zeigt, ist sie verloren.

• Frage nur Informationen ab, aus denen sich auch Handlungen und Entscheidungen ergeben können die einen Nutzen generieren.
• Biete keinen Raum für Navigation. Das System muss den Menschen führen.
• Biete ein System, das dem Mitarbeiter einen Mehrwert bietet, als Trade-Off für den Aufwand.
• Frage ausschließlich nach Informationen, deren Genauigkeit >80% sein kann.

Weit weg

Eine weitere Herausforderung liegt in der Arbeit und Distanz eines Vertriebsmitarbeiters. Müssen Daten über die Optimierungserfolge einer Produktionsmaschine analysiert werden, wird über das ERP System Input mit Output verglichen, der OEE ausgewertet um auf Einstellungen oder Prozess Einfluss zu nehmen. Im Vertrieb fällt es durch die Distanz schwer, Effekte zu analysieren und quantifizierbare Erfolge objektiv zu berechnen, die sich außerhalb der simplen Umsatz- oder Margen-Analyse befinden.

4) Die Probleme — Ja, Probleme, nicht Chancen

Es menschelt

Vertriebsmitarbeiter sind an Freiheit gewöhnt. Die selbstbestimmte Wochenplanung, die Möglichkeit durch viel Leistung viel Geld zu generieren, oder die Option durch wenig Leistung genügend Geld zu verdienen. Alles Faktoren die es verständlich machen, dass der Eingriff in diese Freiheit für Widerstand sorgt. Sollte man sich davon abschrecken lassen? Vielleicht wenn man als Unternehmen daran glaubt, dass der Vertrieb die unantastbare Porzellanvase einer Organisation darstellt. Viele Unternehmen eignen sich immer mehr Kompetenzen im Bereich Commercial Excellence an. In nicht ferner Zukunft gibt es nicht mehr viele andere Seiten wo das Gras weniger oft gemäht wird.

Die zur Verfügung stehenden Maschinen

“Möchte ich meine Produktion optimieren, benötige ich ein ERP-System.”

“Möchte ich meinen Umsatz steigern, benötige ich ein CRM-Tool.”

Viel zu oft wird mit dem Kauf und der Implementierung eines CRM-Systems automatisch mehr Umsatz erwartet. Traditionelle CRM-Systeme haben ihre Daseinsberechtigung und das Management von Kundenbindungsprozessen, Geschäftsprozessen, Marketingaktivitäten, Sales Funnel etc. ohne Zweifel einen positiven Effekt auf die Produktivität. Wenn es jedoch darum geht, ein maßgeschneidertes analytisches Konzept anzubieten, welches sich ohne erschreckende Folgeinvestitionen, rein auf die Optimierung der “Bottom Line” konzentriert, kommen viele große CRM-Systeme am Markt sehr schnell an ihren Grenzen.

Des weiteren sind CRM-Systeme was die Alltagstauglichkeit und UX/UI angeht, mehr als eine Last für den freiheitsliebenden Mitarbeiter im Feld.

5) Die Lösung

Was

Verarbeitung

• Eine intelligente und integrierte Commercial Excellence Philosophie zur effektiven Optimierung der Effektivität und Effizienz einer Vertriebsorganisation
• Smart Budgeting. Im wahrsten Sinne des Wortes und der Abkürzung. Nutzen Sie die Chance eines system- und analyseunterstützen Budgetprozesses, welcher zum einen eine Bottom-Up Planung, aber auch eine Top-Down Challenge zulässt. Damit sind die Ziele SMART: (Spezifisch, Messbar, Achievable, Relevant, Time-bound) Des Weiteren ist eine automatisierte Konsolidierung von Daten gut für die Auslastung Ihrer Excel-Profis.
• Analytical CRM. Nutzen Sie eine mobile Lösung für die Dokumentation von Kundenbesuchen, Fortschritte in Sales Funnels und die Sammlung von relevanten Marktdaten. Schaffen Sie das noch auf dem Weg vom Kunden zum Auto, haben Sie alle Hindernisse überwunden, die eine mögliche Ablehnung zur Folge hätten. Machen Sie sich dann Gedanken, wie Sie die gewonnenen Daten so auswerten, dass der Vertriebsmitarbeiter aus dem generierten Wissen einen Mehrwert generieren kann.
• Data Science — Ein leistungsstarkes Rechenzentrum mit der Fähigkeit sich mit n-Datenquellen verbinden zu lassen und einer leistungsfähigen Datenvisualisierungsplattform: Das BI-System

Analyse

• Markt: Marktdaten und Marktanalysen betrachten zugleich die Mikro- aber auch die Makro-Ansicht eines eingrenzbaren Gebiets (Region, Land, Kontinent). Betrachten wir ein Land, würde dies der Marktanteil des Unternehmens , die Kundensegmentierung, die regionale Preisverteilung, der Kundenmix, der Produktmix, Konkurrenzdaten etc. bedeuten. Die Mikroebene wiederum betrachtet Daten auf einer individuellen Ebene. Beispielsweise die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters oder die Share of Wallet bei einem spezifischen Kunden.
• Ressourcen: Selten gegenübergestellt wird im Vertrieb verfügbare und notwendige Ressourcen. Das Schlüsselwort ist Rightsizing. Hierbei geht es nicht unbedingt nur um die Supply-Chain, sondern um die ausreichende Auslastung und Zurverfügungstellung von Vertriebsmitarbeitern um beispielsweise “dem 3-Jahresplan” gerecht zu werden. Außerdem wird selten die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Produktion betrachtet. Inwiefern wird die Budgetplanung zum Zwecke der Materialbeschaffung rollierend aktualisiert, oder das Projektgeschäft mittels Sales Funnel in die Produktion eingespeist?
• Produkt: Was ist aktuelle und der gewünschte Produktmix (basierend auf Margenerwartungen, oder Produktionskapazitäten)? Wieso ist das Volumen linear gestiegen, der Umsatz aber nicht? Was hat der Kundenmix mit unserer Margeneinbrüchen zu tun? Alles Fragen die sich über eine genaue Analyse der Verkaufszahlen ohne weiteres beantworten lassen.
• Aktivitäten: Der Themenbereich der Aktivitäten wird von Vertriebsleitern oft mit Stirnfalten betrachtet. Es gibt selbstverständlich viele Extreme in der Wirtschaft, die es mit der Aktivitätenverfolgung ihrer Vertriebsmitarbeiter auf die Spitze treiben. Dies muss aber nicht sein. Eine ausgewogener Mix aus Kennzahlen, die das Besuchs-, Akquisitions-, Funnel-Conversion-Verhalten eines Mitarbeiters objektiv betrachten ohne ihn mit dem GPS-Sender zu verfolgen sind ohne weiteres möglich und auch wichtig. Der Vertriebsmitarbeiter pocht zwar immer darauf nicht kontrolliert werden zu wollen, jedoch ist auch eine Person im Vertrieb eine Ressource deren Performance geplant und bewertet werden muss. Wie sonst besser werden?

Wie

Wenn es gelingt, diese Zutaten in eine kontinuierliche Beziehung zueinander zu setzen, die sich fast wie ein lebender Organismus verhält und sich weiterentwickelt, sind Sie auf dem besten Weg zu einer funktionierenden Integration.

Um das System dann noch wirksam zu machen bedarf es dem wichtigsten aller Erfolgsfaktoren: Der bedingungslosen Nutzung.

Durch ein solch konstruiertes System, steht dem Vertriebsmanager nun offen, ob er es als Werkzeug für Mikromanagement (meiner Meinung ein viel zu negativ behafteter Begriff wenn es um die Einbringung einer neuen Philosophie geht), oder durch Schulung und Einbindung in den Alltag als Ersatz dafür nutzen möchte.

Durch die kontinuierliche Gegenüberstellung von Actual vs. Plan von vertriebsrelevanten Kennzahlen, lässt sich nun ein Land eine Region, oder ein Kontinent steuern und die Effekte der Aktivitäten messen.

Dabei wird dem Vertriebsmitarbeiter live deutlich gemacht, wo es zu Negativeffekten kommt, wo nachgebessert, Geschwindigkeit aufgenommen, oder Prioritäten anders gesetzt werden müssen. Wenn man das Werkzeug dann noch in seinen Vertriebsalltag einbindet und aktuell hält, hilft dies nicht nur dem Vertrieb sondern gleichzeitig noch Marketing und der Produktion gesetzte Ziele zu erreichen.

Case Study: Commercial Excellence combined with Business Intelligence in the Medical Device Industry

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