Stillstand unter Überlastung

In vielen Unternehmen herrscht eine paradoxe Situation: Trotz hoher Arbeitsbelastung und endloser Meetings scheint der Fortschritt auf der Stelle zu treten. Dieses Phänomen ist nicht nur frustrierend für alle, sondern wird auch langfristig die Vitalität und Innovationskraft eines Unternehmens untergraben. Natürlich wird oft intensiv an einer Verebesserung der Situation gearbeitet. Ein berühmtes Zitat jedoch bringt die zugrunde liegende Problematik auf den Punkt: "Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten." Meistens verstärken die Bemühungen nämlich noch die problematischen Strukturen und Verhaltensweisen. Immer weitere Runden vermeintlicher Verbesserungen werden notwendig.

Doch wie kann dieser Zyklus durchbrochen werden?

Ein Schlüssel liegt in der Kunst, Aufgaben zu delegieren. Delegation ist weit mehr als nur eine Arbeitserleichterung für Führungskräfte; sie ist ein Ausdruck von Vertrauen. Indem Aufgaben und Entscheidungen an Mitarbeiter weitergegeben werden, signalisiert das Management, dass es ihren Fähigkeiten und ihrem Urteilsvermögen vertraut. Dieses Vertrauen ist nichts weniger als der Grundstein für eine Kultur der Verantwortung. Vertrauen erzeugt die Übernahme von Verantwortung, und Verantwortung wiederum ist ein mächtiger Motivator. Mitarbeiter, die sich als Teil des Entscheidungsprozesses fühlen, sind motivierter, sich für ihre Arbeit und die Ziele des Unternehmens einzusetzen. Sie entwickeln eine tiefere Bindung zu ihrer Arbeit, was nicht nur die Produktivität und Qualität steigert, sondern auch die Arbeitszufriedenheit erhöht.

Um diese Dynamik zu fördern, ist das Prinzip der Subsidiarität wichtig. Subsidiarität bedeutet, dass Angelegenheiten von der kleinstmöglichen oder niedrigsten Kompetenzebene aus angegangen werden. Mitarbeiter werden dabei ermächtigt, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für ihre Ergebnisse zu übernehmen. Diese Ergebnisse werden anhand von Key Performance Indicators (KPIs) gemessen, welche von den Führungskräften festgelegt werden müssen, wodurch eine dynamischere, agilere Organisation entsteht.

Warum also passiert das in den Unternehmen nicht? Viele Manager machen den Fehler, Führung mit dem bloßen Organisieren von Zuarbeit zu verwechseln. Die Gründe dafür sind vielfältig und tief verwurzelt in der Struktur und Kultur vieler Organisationen sowie in den persönlichen Fähigkeiten der Führungskräfte selbst. Viele Manager werden oft aufgrund ihrer fachlichen Leistungen in Führungspositionen befördert, ohne dass sie auf die komplexen Herausforderungen der Mitarbeiterführung vorbereitet sind. Dies führt zu einem eingeschränkten Verständnis von Führung, das sich hauptsächlich auf die Verteilung von Aufgaben und die Überwachung von Ergebnissen konzentriert, anstatt auf die Entwicklung von Visionen, die Inspiration von Teams und die Schaffung eines Umfelds, in dem Mitarbeiter ihr Potenzial voll ausschöpfen können. Hinzu kommt der Druck, kurzfristige Ergebnisse zu erzielen, der Manager dazu verleitet, sich auf direkte Anweisungen und Kontrolle zu konzentrieren, statt langfristige Entwicklungsziele für ihre Teams zu setzen. Diese kurzfristige Orientierung untergräbt die Fähigkeit zur Delegation, da einige Führungskräfte glauben, dass sie Aufgaben besser selbst erledigen können, oder schlimmer, weil sie ihren Mitarbeitern nicht das notwendige Vertrauen entgegenbringen. Ebenfalls spielt oft die Angst vor Kontrollverlust eine Rolle. Das Delegieren von Verantwortung und die Ermächtigung von Mitarbeitern kann bei Managern die Befürchtung wecken, die Kontrolle über Projekte und Prozesse zu verlieren. Diese Angst führt oft dazu, dass sie sich in operative Tätigkeiten einmischen, anstatt strategische Führung zu bieten. Darüber hinaus kann die Unternehmenskultur einen erheblichen Einfluss haben. In Unternehmen, in denen die Rolle des Managers traditionell mehr als die eines Aufsehers denn als die eines Inspirators oder Mentors gesehen wird, ist es schwierig, einen Führungsstil zu entwickeln, der über das Organisieren von Zuarbeit hinausgeht.

Der Schlüssel zu einem dynamischen und agilen Unternehmen liegt in der echten Führung. Sie erfordert ein tiefes Verständnis für die Bedeutung von Vertrauen, die Bereitschaft, Verantwortung zu delegieren, und die Fähigkeit, eine Kultur der Eigenverantwortung zu fördern. Durch die Anwendung des Prinzips der Subsidiarität und die Ermächtigung der Mitarbeiter, Entscheidungen nahe am Geschehen zu treffen, können Unternehmen den Zyklus von Überlastung und Stillstand durchbrechen. Dies erfordert jedoch eine Abkehr von kurzfristigen Ergebnisorientierungen und eine Hinwendung zu langfristigen Entwicklungszielen, die sowohl die Mitarbeiter als auch das Unternehmen als Ganzes voranbringen. In einer Zeit, die von Schnelllebigkeit und Unvorhersehbarkeit geprägt ist, sind es diese Prinzipien, die den Unterschied zwischen Stillstand und Fortschritt ausmachen.