Strategische Klarheit im Unternehmen durch die Kraft eines überzeugenden langfristigen Zielbildes

Es gibt viele Ansichten über Ziele in Organisationen. Das Spektrum reicht von ...

“Ziele machen eine Organisation unflexibel, weil sie den adäquaten Umgang mit dynamischen Marktereignissen behindern können”.

... bis hin zu strategisch geerdeten Zielsystemen, die versuchen, das Handeln der Mitarbeitenden im Tagesgeschäft möglichst eng zu steuern.

Angesichts der zunehmenden Dynamik unserer Märkte sind für viele Unternehmen vielleicht noch wenige Monate vorhersehbar. Darüber hinaus wird es immer schwieriger.

Zu schnell ändern sich die Rahmenbedingungen. Das Tempo der Überraschungen durch neue Herausforderungen und durch neue Chancen kann schwindelerregend sein.

Paradoxerweise wird aber gerade der Blick in die fernere Zukunft wieder etwas einfacher. Zielbilder, die sich auf einen Zeitraum von zehn Jahren oder mehr beziehen, können durchaus formuliert werden, um Organisationen eine langfristige Orientierung zu geben.

Auch über langfristige Ziele in Unternehmen gibt es sehr unterschiedliche Auffassungen.

Die spannende Frage ist:

Was muss man sich bewusst machen, um ein langfristiges Unternehmensziel zu entwickeln, das eine hohe Anziehungskraft hat und Klarheit in die Organisation bringt?

Ist ein langfristiges Unternehmensziel ein Leitstern?

Die etwas poetische Metapher des Leitsterns wird bei näherer Betrachtung schnell ad absurdum geführt.

Sternenbahnen sind zu 100% vorhersehbar. Mit dem vorhandenen Wissen braucht man einem Leitstern nur zu folgen, um sicher zu sein, dass die Richtung stimmt.

Für die strategische Ausrichtung in einer dynamischen Welt gilt das nicht. Völlige Sicherheit kann hier nur eine Illusion sein, und man tut gut daran, mit dieser Erkenntnis offen umzugehen.

Aber ein Leitstern liefert berechenbare Konstanten für die Navigation in unbekannten Regionen.

Ähnlich verhält es sich mit Konstanten im Geschäftsleben. Für fast jedes Unternehmen gibt es bestimmte Konstanten. Es lohnt sich, diese zu suchen und die Strategie danach auszurichten.

Mehr dazu weiter unten.

Ist ein langfristiges Unternehmensziel ein Leuchtturm?

Auch dieser Vergleich hinkt. Wer Kurs auf den Leuchtturm nimmt, wird relativ schnell auf Grund laufen. Ein Leuchtturm gibt zwar Orientierung. Er zeigt aber auch, welche Bereiche zu meiden sind.

Die No-Go-Areas zu klären, ist ein wichtiger Bestandteil einer guten Strategie. Die Auseinandersetzung mit den Bereichen, in die man nicht gehen will, ist sehr kraftvoll, wenn es darum geht, der Organisation eine Richtung zu geben.

Sollte der Kern der strategischen Ausrichtung eine (ewige) Vision sein?

Dies ist ein weit verbreitetes Missverständnis:

Eine Vision sollte so formuliert sein, dass sie nicht erreicht werden kann.

Aber wozu soll das gut sein? Wie wenig motivierend ist ein Zielbild, das man offensichtlich nicht erreichen kann?

Auch Simon Sinek hat in seinem Buch “The Infinite Game” den Begriff der ewigen Vision eingeführt. Er bringt dort sein ursprünglich proklamiertes Warum? (Buch: Start with why) mit der Unternehmensvision zusammen und macht aus beidem eins.

Meiner Erfahrung nach ist dieser Ansatz unnötig kompliziert. Sie legt die Latte für die Zielformulierung zu hoch.

Was spricht gegen die klassische Trennung von Vision und Mission?

Damit hat ein Unternehmen ein grundsätzlich gültiges "Warum", das Orientierung gibt. Gleichzeitig ist die Vision so greifbar, dass mit dem Anspruch der Erreichbarkeit darauf hingearbeitet werden kann.

Die Frage ist also:

Was macht ein gutes Zielbild aus?

Eine grundlegende Orientierung an einem langfristigen Zielbild beantwortet zentrale Fragen für eine Organisation. Es schafft nicht nur relative Klarheit über die gemeinsam anzustrebende Zukunftsvariante. Es hilft auch, sich abzugrenzen.

Ohne diese Orientierung besteht die Gefahr einer verschwenderischen Mikrokommunikation zu Themen, die auf der Makroebene zumindest grundsätzlich bereits geklärt werden können.

Bei der Formulierung eines sinnvollen langfristigen Zielbildes kommt es auf das Wie an.

Das Zielbild sollte greifbar sein, aber auch Unschärfen enthalten. Es sollte gemeinsam entwickelt werden.

Welche Elemente kann ein langfristiges Zielbild konkret enthalten?

Die zukünftig angestrebte Positionierung in der Wahrnehmung oder in der Zusammenarbeit mit Kunden kann ein Zielbildelement sein. Auch zu erschließende Geschäfts- oder Kompetenzfelder können integriert werden.

Angestrebte Investitionen (insbesondere, wenn dafür noch Werte geschaffen werden müssen) verleihen einem Zielbild eine besondere Greifbarkeit. Aber auch ein angestrebter Zustand in der Art der Zusammenarbeit in Richtung Markt kann beschrieben werden.

Auch strategische Grundausrichtungen (wie z.B. Skalierung vs. bewusst vom Markt her begründete Beibehaltung einer gewissen Größe) können in das Zielbild “eingebaut” werden.

Auch die oben genannten Konstanten des Geschäfts können in ein Zielbild einfließen.

Zum Beispiel, wenn zu erwarten ist, dass Budget- und Termintreue für die Kunden auch in Zukunft wichtig sein werden, dies aber für Ihr Unternehmen heute noch ein Problem darstellt:

Bauen Sie in Ihr Zielbild ein, dass Sie diese konstante Markterwartung in Zukunft mit Bravour meistern werden.

Wozu braucht man ein langfristiges Zielbild, wenn man sich auch einfach konsequent am Markt orientieren kann?

Grundsätzlich ist natürlich der Erfolg am Markt das entscheidende Handlungskriterium.

Sollen aber (mit Blick auf den Markt) weitergehende Entwicklungen des Unternehmens angestrebt werden, wird dies ohne eine (für einen bestimmten Zeitraum) abgestimmte Ausrichtung schwierig.

Die Hintergründe langfristig angestrebter Entwicklungen können sehr abstrakt und für die Mitarbeitenden schwer greifbar sein. Eine aussagekräftige Zielbildformulierung wirkt hier als eine Art Übersetzung.

Welchen Wert hat ein solches Zielbild für die Zusammenarbeit?

Das (hoffentlich) daraus resultierende gemeinsame Verständnis über die Ausrichtung des Unternehmens sorgt dafür, dass grundsätzliche Fragen nicht immer wieder neu diskutiert werden müssen.

Das gemeinsame Zielbild und die Lösung der damit verbundenen Probleme sind handlungsleitend. Es klärt, worauf sich das Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter richten soll.

Wie ein gemeinsames Verständnis in Unternehmen insgesamt erreicht werden kann, finden Sie hier ein kurzes Video.

Wie kann sichergestellt werden, dass das Zielbild keine Einbahnstraße in eine Sackgasse wird?

So durchdacht eine Zielbildformulierung auch sein mag. Die Dynamik der Märkte kann natürlich nicht ignoriert werden. Es sollte daher explizit legitimiert sein, das Zielbild in Frage zu stellen, wenn sich die Märkte verändern.

In solchen Fällen bietet das Zielbild eine solide Basis für Anpassungsdiskussionen. Ohne Zielbild schweben die Ansatzpunkte für Anpassungen im luftleeren Raum und wirken einer gemeinsamen Orientierung entgegen.

Wenn die Möglichkeit der Zielbildrevision eingebaut ist, bietet ein gemeinsames Zielbild eine gewisse Sicherheit, ohne die Organisation durch ein starres Zieldiktat unflexibel zu machen.

In eigener Sache | Dazu möchte ich einen Beitrag leisten:

Klarheit und Fokus werden in Zukunft noch an Bedeutung gewinnen. Deswegen ist es so wichtig, das Rüstzeug für mehr Klarheit in die Unternehmen zu bringen.

Dabei geht es nicht nur darum, ein gemeinsames Verständnis zu den zentralen strategischen Fragen zu erreichen. Auch zu wissenschaftlichen Hintergründen für wiederkehrende Problemstellungen in Unternehmen aufzuklären, begünstigt Klarheit, Fokus auf Wertschöpfung. Das hilft auch, Verschwendung zu vermeiden.

Die damit verbundenen Nüchternheit ist Kennzeichen einer StrategieKultur im Unternehmen, mit der strategisches und übergeordnetes Denken und Handeln für alle Mitarbeitenden im Unternehmen zur Selbstverständlichkeit wird.

In 2024 werde ich wieder regelmäßiger Newsletter-Beiträge veröffentlichen, um dazu mehr Hintergründe zu vermitteln.

Wenn Sie interessiert, was eine Strategiekultur bedeutet und wie Ihr Unternehmen davon profitieren kann, abonnieren Sie den Newsletter”Strategie trifft Kultur”.

Mit herzlichen Grüßen

Matthias Schmitz

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Einige Worte zu mir:

In fast 30 Jahren Praxis auf Unternehmensseite und in der Beratung habe ich mir eine solide Basis für erfolgreiche Strategie- und Kulturarbeit erarbeitet. Maschinen- und Anlagenbauer sowie technische Dienstleister aus dem Mittelstand profitieren von der Einfachheit und Wirksamkeit meiner Ansätze.

Das Ergebnis: Sie machen Ihr Unternehmen nachhaltig wertvoller und sorgen gleichzeitig für mehr Mitarbeiterengagement.

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