Team-LEITER statt Team-SPRECHER.

Führen heißt, eine Einzelperson oder eine Gruppe von Menschen abhängig von einer bestimmten Situation auf ein vorgegebenes Ziel hin zu lenken.

Immer wieder reagieren meine Gesprächspartner auf diese Definition mit Abwehr. Weil sie sich „autoritär“ anfühlt und aus Sicht der Kritiker die Partizipation der Geführten am Führungs-Prozess ausschließt. Trotzdem: Ich glaube an diese Erkenntnis.

Denn in der Praxis ist Führen eben kein demokratisches Spielfeld, sondern eine sehr klare, dezidierte und verantwortungsvolle Angelegenheit. Führen als wohlverstandene und wohltemperierte Einbindung der Wünsche, Ideen und Ambitionen der Geführten ist eine Selbstverständlichkeit. Ebenso klar sollte aber auch das Recht der Führenden sein, am Ende eines Evaluierungsprozesses zu entscheiden – to do the right thing.

Das ist – neben einer Unzahl von Pflichten – das wohl hervorragendste Privileg von Führungskräften: Zu entscheiden. Wer sich dieses Privileg selbst versagt, hat sich den dramatischten und den lustvollsten Teil des Führens selbst amputiert. Führen heißt definitiv nicht, sich zum Sprachrohr der Mehrheits-Meinung der Geführten zu machen. Führen heißt, Richtung vorzugeben, Talente auszuwählen und richtig einzusetzen, Krisen zu managen, Erfolge zu ermöglichen, Sinn zu stiften und zu entscheiden. Zu entscheiden, auch wenn es weh tut und man keinen Popularitäts-Wettbewerb gewinnt.

Gleichzeitig kann ich öfter, als man glauben möchte, den Schmerz und die Frustration von Abteilungs-Leitern spüren, denen eines der wichtigsten Führungs-Instrumente nicht zugestanden wird: Die eigenen Team- Mitglieder selbst auszusuchen und wenn notwendig auch auszutauschen.

Ich habe einmal eine Abteilung mit fast 40 MitarbeiterInnen gecoacht, in der der Abteilungs-Leiter so frustriert war über den Sachzwang, mit „verordneten“ Mitarbeitern arbeiten zu müssen, dass er selbst 8 Konflikte zwischen je 2 Team-Mitgliedern angezündet hat. Nur um zu beweisen, mit welchen „Idioten“ er zu arbeiten genötigt ist.

Nur in einem für alle anstrengenden Prozess des Konflikt-Managements konnten diese 8 Brandherde erst einmal gelöscht werden, bevor die Abteilung mit ihrem Chef darangehen konnte, ihren gemeinsamen Alltag besser und vor allem anders zu gestalten. Dabei ging es nicht um eine Änderung eines Systems, das einen derart zerstörerischen Modus geradezu herausfordert, sondern um etwas, das man in der Fachsprache „Reframing“ nennt. Also einen Prozess, in dem das irritierende Bild einen neuen Rahmen (engl. „frame“) erhält und dadurch auf den Betrachter anders wirkt, ohne seine Komposition verändert zu haben.