Teamentwicklung im Spannungsfeld von Führungsstilen

Agile Modelle und kooperativer Führungsstil werden als das Allheilmittel für alle Personalprobleme angepriesen. Die tatsächliche Umsetzung der Arbeitswelt 4.0 findet jedoch nur in einem Bruchteil der mittelständischen deutschen Unternehmen statt. Die Diskussion fokussiert hierbei stark darauf, dass sich Führungskräfte ändern müssen, um den Anforderungen des Mitarbeitenden 4.0 gerecht zu werden und diesen zu erreichen.

Allerdings ist in der Realität festzustellen, dass viele Mitarbeitende sich gar nicht gestaltend einbringen möchten. Sie sind zufrieden, wenn sie klar umrissene Aufgaben erfüllen können. Es ist also auch notwendig, über die Entwicklungsmotivation von Mitarbeitenden nachzudenken. Stefan Merath beschreibt dies in seinem Buch „Dein Wille geschehe“ anschaulich: Zur Durchsetzung eines Führungsstils der Stufe 5 (Führung mit Sinn) ist auch ein Mitarbeiterstamm der Stufe 5 erforderlich.

Eine weitere Komponente, die in das Spannungsfeld von Teamentwicklung in unterschiedlichen Führungsstilen hineinspielt, ist die zu erledigende Aufgabe / Tätigkeit. Nicht jede Aufgabe ist dafür geeignet, demokratisch angegangen zu werden. Unabhängig von Sicherheitsvorgaben und gesetzlichen Vorschriften sind selbst im Mittelstand viele Produkte und Dienstleistungen hoch standardisiert und lassen wenig Spielraum für agiles Handeln.

Soll sich somit tatsächlich die gesamte Arbeitswelt in Deutschland neu orientieren? In unserem neuen Blog setzen wir uns mit der Teamentwicklung im Spannungsfeld von Führungsstilen auseinander.

Führungsstile

Der Karriereweg von Führungskräften basiert überwiegend immer noch auf fachlicher Kompetenz. Das Führen selbst wird vornehmlich autodidaktisch erlernt, man kopiert unbewusst das Verhalten der bisherigen Vorgesetzten und versucht die Elemente, die einen selbst am meisten gestört haben, gegenüber seinen neuen Untergebenen zu vermeiden.

Vielleicht wird noch ein Buch zum Thema Mitarbeiterführung gelesen oder ein 3-Tages-Seminar besucht. Hier aufgenommene Impulse sind im Arbeitsalltag dann jedoch schnell vergessen.

Viele Führungskräfte, die wir kennenlernen, zeigen deshalb im Tagesgeschäft wenig Verständnis für Führung. Sie agieren nach dem Motto: „...da musste ich auch durch, das ist halt so. Mir hat es ja auch nicht geschadet.“ Ihr Fokus liegt auf Außenbeziehungen zu Kunden, sie wollen in erster Linie „Geschäft machen“ und stehen als neue Führungskraft hier unter Druck. Erst, wenn die Abteilung, Filiale oder das Unternehmen nicht mehr so laufen, wie sie sollen, wird irritiert Ursachenforschung auf Mitarbeiterebene betrieben.

Dann beginnt zum ersten Mal die Selbstreflektion und die Auseinandersetzung mit dem Thema Mitarbeiterführung. Hierbei gibt es unterschiedliche Modelle, um Führungsstile darzustellen. Alle Modelle haben jedoch eines gemeinsam: sie skalieren Stile anhand des Entscheidungsspielraums von Mitarbeitenden.

Mit steigendem Mitspracherecht der Mitarbeitenden ändern sich die Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeitende. In den folgenden Ausführungen bewegen wir uns von „kein Mitspracherecht“ der Mitarbeitenden hin zu „hoher Entscheidungsbefugnis“ der Mitarbeitenden. Dabei orientieren wir uns an den 6 Führungsstilen nach Tannenbaum / Schmidt. Tannenbaum / Schmidt haben bereits in den 70er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts pragmatisch dargestellt, wie sich der Verhaltensrahmen von Führungskräften und Mitarbeitenden in den unterschiedlichen Führungsstilen ändert:

Anforderung an Führungskräfte

Je weniger Mitspracherecht Mitarbeitende haben, desto höher sind die Erfordernisse an die Fachkompetenz der Führungskraft. Im Fall der autoritären Führung muss die Führungskraft die Tätigkeit des Mitarbeitenden eigentlich besser beherrschen als dieser selbst. Wir erinnern uns noch an die 90er und 2000er, als Chefs sich noch damit brüsteten, dass sie das mal schnell selbst erledigt haben und viel besser können als ihre Mitarbeitenden.

Nimmt der Entscheidungsspielraum der Mitarbeitenden zu, steigt automatisch auch deren fachliche Kompetenz zur Entscheidungsfindung. Im demokratischsten Führungsstil steht die Führungskraft vor der Herausforderung, Mitarbeitende weiterhin zu lenken, obwohl diese ihnen in der fachlichen Expertise deutlich überlegen sind. Hier kommen Führungskräfte ggf. auch zum ersten Mal in das Dilemma, entscheidende Fakten nicht selbst in der Tiefe zu kennen, sondern Entscheidungen vom Team einzufordern bzw. gemeinsam mit Fachexperten treffen zu müssen. Sie müssen hierzu Fragen stellen und ggf. eingestehen, dass sie sich weniger gut auskennen bzw. nicht mehr up to date sind.

Diese „Schwäche“, nicht mehr alles am besten zu können gegenüber sich selbst einzugestehen, ist bereits eine große psychologische Herausforderung. Noch schwieriger ist es, dies offen zu zeigen und zu kommunizieren. Führungskräfte werden hierauf nur bedingt vorbereitet.

Diese Gemengelage stellt Führungskräfte vor widersprüchliche Herausforderungen. In ein fachkompetentes Team lassen sich zwar mit ruhigem Gewissen Aufgaben komplett delegieren, die Verantwortung kann jedoch nicht delegiert werden. Dies gilt einerseits nach innen, gegenüber den Mitarbeitenden. Hier bleibt die faktische Weisungshoheit auch bei noch so kooperativer Führung und kollegialem Umgang bestehen. Im Extremfall muss die Führungskraft die Entscheidung über das Wohl und Wehe des Mitarbeitenden treffen. Gleichzeitig bleibt die Verantwortung gegenüber übergeordneten Stellen und ganz am Schluss gegenüber dem Kapital bestehen. Kein Abteilungsleiter kann bei einer Fehlentwicklung dauerhaft zu seinem Geschäftsführer gehen und auf „schuldige“ Mitarbeitende verweisen. Und kein Geschäftsführer kann dauerhaft zu den Unternehmenseigentümern, Investoren oder Banken gehen und auf interne Probleme bei der Mitarbeiterschaft verweisen. Der Ball wird früher oder später zurückgespielt mit der Aufforderung, für Klärung im Sinne des Unternehmens zu sorgen. Insbesondere Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene stehen hier in dem Spannungsfeld einerseits den Anforderungen von oben gerecht zu werden und andererseits das gute Verhältnis zum Team beizubehalten.

Anforderung an Mitarbeitende

Langweilige, sich wiederholende, vielleicht sogar ermüdende Aufgaben erfordern von den Mitarbeitern eine hohe Eigenmotivation. Es liegt in der Natur der Sache, dass diese in solchen Situationen häufig nicht erbracht werden kann. Da wird auf dem Bau nochmals schnell eine Kleinigkeit erledigt, ohne alle Schutzvorschriften zu erfüllen. Der zehnte gleichlautende Bericht des Monats wird nicht nochmals Korrektur gelesen, obwohl der Qualitätsstandard dies vorschreibt. Der letzte Gast, der ins schlecht besuchte Restaurant kommt, das bald schließt, wird innerlich verteufelt. Die Reinigungskraft saugt das Büro vielleicht nicht bis in die letzte Ecke oder schludert beim Staubwischen. Hier greift auch heute noch die „Führung mit Zwang“. Der Vorgesetzte kontrolliert und greift ggf. korrigierend und anweisend ein.

Steigt der Entscheidungsspielraum, wächst automatisch die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden. Nun tun sie ja nicht mehr das, was ihnen angewiesen wird, sondern das, was sie als notwendig erachten. Aus Sicht der übergeordneten Führungskraft wird das Team mit Zielen geführt. Dies entbindet jedoch die Organisation bzw. die Mitarbeitenden, die in den Organisationen tätig sind, nicht davon Ziele in mess- und umsetzbare Aufgaben zu unterteilen. Diese Aufgabenstellungen sollten einvernehmlich im Team erarbeitet und festgelegt werden. Wird hier vom Team eine verbindliche Lösung erarbeitet, wandert im Idealfall das Überprüfen von Leistungen und das Korrigieren von Fehlleistungen zum Team und wird erstmalig nicht mehr durch die Führungskraft erbracht.

Zum Beispiel findet bei der Schichtübergabe in Hotellerie und Gastronomie Kontrolle direkt, ohne Führungskraft statt. Wurde die Bar in der Spätschicht nicht aufgefüllt, spricht die Frühschicht die Kollegen des Vortages direkt klärend an. Hat ein Mitarbeitender etwas in der Produktionshalle vergessen und möchte diese „nur schnell“ ohne vorgeschriebenen Schutzhelm oder entsprechende Arbeitsschuhe betreten, greifen die Kollegen ein: „...Mann, wir haben doch besprochen, nicht mehr ohne Helm...“  Das korrigierende Eingreifen der Führungskraft – unter Einsatz der faktischen, übergeordneten Macht aus der Position heraus – ist nur noch nötig, wenn das Team mögliche aus Fehlleistungen resultierende Konflikte nicht selbstständig lösen kann. Dies führt dazu, dass sich die Anforderung an Zuverlässigkeit und Verantwortungsübernahme des einzelnen Mitarbeitenden drastisch erhöht. Bei obigem Beispiel mussten die Kollegen der Spätschicht vielleicht im Rahmen einer Feier deutlich über den Dienstschluss hinaus weiterarbeiten und waren am Schluss zu müde / demotiviert um Routinearbeiten noch durchzuführen. Im Idealfall haben sie eine Nachricht hinterlassen und stoßen bei den Kollegen der Frühschicht auf Verständnis. Dies zeigt auf, dass auch bessere kommunikative Fähigkeiten erforderlich sind, da der Abstimmungsbedarf mit anderen Kollegen steigt. Es ist mehr gegenseitiges Verständnis und somit echte Wertschätzung erforderlich.

Bei der Umsetzung dieses Führungsstils kristallisieren sich in den Teams interne, bisher verdeckte Hierarchien heraus. Es gibt Mitarbeitende, die besser mit der Verantwortung zurechtkommen und ggf. von sich aus korrigierend tätig werden, sowie Mitarbeitende, die weiterhin geführt werden möchten und die Ansprache einer stärkeren Person benötigen. Hierbei sollten wir uns davon frei machen, dies wertend zu betrachten. Ein Mitarbeitender, der zuverlässig seine sich wiederholenden Aufgaben erledigt und bei Störungen und Irritationen, die ihn daran hindern dies zu tun, die Unterstützung eines Kollegen oder Vorgesetzten in Anspruch nimmt, ist für den Erfolg eines Unternehmens mindestens genauso relevant wie ein ständig mitdenkender und optimierender Kollege.

Auf Kollegenebene wird beispielsweise gerügt, dass das benötigte Dokument nicht auffindbar und nicht nach den gemeinsam festgelegten Standards ins Intranet gestellt oder notwendige aber unbeliebte Statistiken nicht erstellt wurden. Ein engagierter Mitarbeitender übernimmt es innerhalb des Teams, Kollegen hier kameradschaftlich zu erinnern und ein Auge darauf zu haben. Dies gelingt ihm im Zweifel viel besser als einer Führungskraft, da er sowohl in der Ansprache als auch in der Beobachtung viel näher am Kollegen dran ist. Dies zeigt auf, dass sich auch Anforderungen an das Zusammenspiel als Team ändern.

Anforderung an Teams

Mit steigendem Entscheidungsspielraum ändern sich auch die Anforderungen an Teams bzw. die Anforderungen in der Zusammenarbeit als Team. Wie oben beschrieben, ist einer der Effekte, Teams Entscheidungen treffen zu lassen, dass die Umsetzung nachhaltiger ist. Die Mitarbeitenden fühlen sich viel stärker daran gebunden, da sie ja nun Ziele nach ihren eigenen Regeln erreichen und nicht mehr nach den Vorgaben der Führung. Ein weiterer nicht zu unterschätzender Effekt: Stille Mitarbeitende, die sich gegenüber Vorgesetzten nicht getraut haben sich einzubringen oder die mit einer resignativen Betrachtungsweise nach dem Motto „...wird ja eh von denen da oben entschieden...“ gelebt haben, können über die richtigen Methoden aktiviert werden. Aus unserer Praxis wissen wir, dass hier ein sehr großer Wissens- und Optimierungsfundus vorhanden ist. Allerdings: Teamwork ist nicht immer gleich!

Bewegt sich der Führungsstil zwischen beratend und partizipativ, ergibt sich die Teamleistung aus der Summe der Einzelleistungen. Wie in einem Ruderteam ziehen alle an einem Strang (oder in die gleiche Richtung). Die einzelnen Experten agieren jedoch überwiegend für sich und unabhängig von den Kollegen. Der Abstimmungsbedarf ist eher von grundsätzlicher Art und dient überwiegend dem Informationsfluss. Entscheidungen und Standards wurden, wie oben beschrieben, einmalig von den Teammitgliedern festgelegt. In längerfristigen Intervallen werden diese Entscheidungen und Standards überprüft und ggf. an veränderte Umfeld-Situationen angepasst. Dieser Führungsansatz bzw. dieses Modell der Zusammenarbeit eignet sich für komplizierte Aufgaben, für die das Team effiziente (gewünschtes Ergebnis mit möglichst geringem Aufwand) Lösungen erarbeitet. So ist beispielsweise der Entscheidungsspielraum der einzelnen Mitarbeitenden im telefonischen Kundendienst-Support klar vorgegeben. In einem gesetzten Rahmen müssen die Teams eine gewisse Vorgabe an Tickets / Kundenanfragen bearbeiten und lösen. Flexibles, individuelles Agieren findet nur sehr selten statt, und dann nur im Rahmen der Vorgaben.

Wird zwischen delegativ und autonom geführt, wächst der Entscheidungsspielraum des Teams nochmals deutlich. Das Team arbeitet nicht mehr nach selbst festgelegten Standards, sondern steht vor der Herausforderung, im Kollektiv flexible Lösungen für sich ständig verändernde Situationen zu erarbeiten. Der Abstimmungsbedarf ist projektbezogen überproportional hoch, Standardisierungen sind nur bedingt möglich, da die komplexen Aufgaben jeweils neue effektive (sich dem gewünschten Ergebnis nähernde) Lösungen benötigen. Dies entspricht dem Idealbild der agilen Zusammenarbeit: die Verantwortungsübernahme (Führung) des Projekts wechselt je nach Anforderung und wird von unterschiedlichen, fachlich oder persönlich geeigneten Mitarbeitenden kurzfristig getragen. Hierbei ist allerdings zu beachten, dass viele gute Einzelspieler noch lange kein gutes Team ergeben.  Der Bedarf nach Abstimmung wächst, ebenso der Anspruch an die kommunikativen Fähigkeiten der Mitarbeitenden. Die Führungskraft setzt den Rahmen, stellt Ressourcen zur Verfügung und ist eventuell noch als Teammitglied in der Umsetzung tätig. Die Hauptaufgabe der Führungskraft ist jedoch, den Prozess am Laufen zu halten und Konfliktsituationen frühzeitig zu eliminieren. Die Führungskraft agiert somit im Team als Trainer, ggf. als Spielertrainer.

Fazit

Die Anforderungen an Führung und Führungsstile können nicht im Vakuum betrachtet werden, sondern müssen immer in den Kontext der Aufgaben, der (sozialisierten) Qualifizierung der Mitarbeitenden sowie der Organisationsstruktur gesetzt werden. Nachdem streng hierarchische Systeme immer mehr an Bedeutung verlieren und die Innovationsgedankenwelt sich sehr stark mit dem Thema Demokratisierung beschäftigt, wird die öffentliche Wahrnehmung hiervon wirksam geprägt. Dem steht gegenüber, dass Mitarbeitende und insbesondere (zukünftige) Führungskräfte immer noch an der Fachkompetenz und operativen Erfolgen gemessen werden. Echte Teamarbeit steckt in den meisten Fällen noch in den Kinderschuhen. Realistisch betrachtet werden die meisten mittelständischen Unternehmen auch weiterhin mehrere Führungs- und Organisationsstile parallel einsetzen müssen. Somit wird Teamarbeit auch weiterhin überwiegend projektbezogen stattfinden.

Führungskräfte werden auch zukünftig die Verantwortung tragen müssen. Einer echten Demokratisierung stehen in der Realität juristische Abhängigkeiten und die faktische Macht der Führungskraft bzw. Personalabteilung gegenüber. Die Rolle von Führungskräften – insbesondere im mittleren Management – entwickelt sich jedoch kontinuierlich in eine Richtung, in der kommunikative Fähigkeiten sowie das Verständnis für die menschliche Psyche und das Verhalten der Mitarbeitenden an Bedeutung deutlich zunimmt. Beginnend ab der Grundschule wird die grundsätzliche Bildung sowie die Fort- und Weiterbildung im Erwachsenenbereich diesbezüglich den Anforderungen nicht gerecht. Hier besteht für Unternehmen und Personal(entwicklungs-)abteilungen die Notwendigkeit, das Defizit auszugleichen. Und zwar sowohl auf der Ebene vorhandener und zukünftiger Führungskräfte als auch auf der Ebene der Mitarbeitenden, die zu Konstruktivismus und Motivation sowie Verantwortungsübernahme entwickelt werden müssen.

FEID Consulting & Coaching unterstützt seine Auftraggeber diesbezüglich mit einer Kombination aus Teamtraining und Einzelcoachings.