Umsetzungsorientiertes Turnaround Management

Axel Schweinfurth meint damit, dass es für einen nachhaltigen Turnaround nicht ausreichend ist, ein augenscheinlich schlüssiges Konzept zur Überwindung der Krise vorzulegen. Ebenso reicht es nicht aus, reines Cost Cutting zu betreiben oder die Passivseite der Bilanz zu restrukturieren. Alles ist oftmals wichtig für die kurzfristige Überlebensfähigkeit eines Unternehmens. Für einen nachhaltigen Turnaround ist aber die „Umsetzbarkeit“ und tatsachliche „Umsetzung“ der operativen und strategischen Maßnahmen entscheidend. Entsprechend sollte daher auch das Fähigkeitsprofil des Sanierers aussehen. Um Unternehmen als·Berater wirklich nachhaltig wieder in die Erfolgsspur zu bringen benötigen Sie Mitarbeiter mit drei wesentlichen Eigenschaften:

1. fachliche und methodische Exzellenz im Bereich Turnaround
2. eine breite Umsetzungserfahrung
3. ganz wichtig soziale Kompetenz

Leider kann man insbesondere soziale Kompetenz nur sehr begrenzt erlernen. Damit ergibt sich in Summe ein Mindset, dem nur wenige Persönlichkeiten entsprechen. Natürlich ist für die Aufbereitung und das Verständnis der Zahlen und der Situation zunächst viel betriebswirtschaftliche und methodische Expertise erforderlich. Aber das ist zum einen mittlerweile ein Hygienefaktor und zum anderen auch nur eine Seite der Medaille. Wenn wir uns mit den Zahlen beschäftigen, beschäftigen wir uns mit dem Output des operativen Geschäftes, nicht mit dem operativen Geschäft selbst. Das ist ein ganz wichtiger Unterschied, der in seiner Kausalität viel zu oft verwechselt wird. Die Zahlen sind folglich das Symptom, nicht die Kernursache der Situation. Um die eigentlichen Ursachen anzugehen, adäquate Maßnahmen abzuleiten und die Chancen und Risiken, die sich dann in den Zahlen wiederfinden, bereits in der Konzeptphase realistisch einschätzen zu können, benötigt man die ,genannten Fähigkeiten in Kombination. Nur dieses Kompetenzprofil ermöglicht einen realistischen Blick dafür, was in den gegebenen und gestaltbaren Rahmenbedingungen einer Firma und mit der bestehenden Mannschaft wirklich machbar ist. Es benötigt Augenmaß, um Potentiale zu vermeiden, die nur auf dem Papier Gültigkeit haben und im .Zweifel alle Beteiligten nur in die Irre führen. Natürlich ist es in Anbetracht der Situation manchmal notwendig, auch unpopuläre ’ Entscheidungen durchzudrücken.

Im Sinne der Nachhaltigkeit ist es aber essentiell, die Firma von Entscheidungen zu überzeugen, statt ihn über Druck zu steuern. Ohne die Einsicht des Unternehmens, dass Veränderungen notwendig sind, sind Erfolge meist nur-von kurzer Dauer. Wenn ich zudem den Anspruch erhebe, ein ”umsetzbares“ Konzept erstellen zu wollen, dann komme ich nicht umhin, auch das „Können, Wollen und Dürfen“ der Beteiligten zu bewerten und in die Planung einfließen zu lassen. Der Sanierer muss einzuschätzen können, was ein Unternehmen willens und in der Lage ist, an Veränderungen umzusetzen. Hindernisse müssen beseitigt oder Potenziale nach unten korrigiert werden. In der eigentlichen Umsetzung selbst muss man dann sicherstellen, dass die Menschen im Unternehmen auch wirklich mitziehen, ansonsten muss man sie motivieren und begeistern. Es geht darum ein Gespür dafür zu haben, wie die Menschen „ticken“, Befindlichkeiten und Ängste von der Geschäftsführung bis auf den Shop-Floor zu antizipieren und Widerstande in eine konstruktiven Aufbruchsstimmung zu drehen. Die Kunst liegt darin, es zu ihrer Idee zu machen. Dann erreicht man Nachhaltigkeit. Dafür ist soziale Kompetenz unerlässlich, denn Menschen verändern Prozesse, nicht umgekehrt.