Und jetzt bitte alle einmal agil

Manchmal scheinen Veränderungen in Organisationen mit der Geschwindigkeit tektonischer Plattenverschiebungen abzulaufen. Selbst wenn man die besten Verhältnisse bereitet – das Vorwärtskommen bleibt unglaublich zäh. Da gibt es etwa den Lebensmittelkonzern, der in der Projektarbeit auf Scrum umgestellt hat. Die Einführung wurde durch eine kleine Armada Agile Coaches abgesichert, die allen Beteiligten so oft wie sie es hören wollten (und öfter) erklärt haben, wie die Methode richtig genutzt wird. Drei Teams arbeiten jetzt nach Scrum. In den 29 anderen haben die Kanban-Bords den Weg auf den Flur gefunden. Da nehmen sie keinen Platz weg, während im Büro die Arbeitsaufteilung besprochen wird. Ähnliches Leiden erlebt ein Autozulieferer, der es geschafft hat, agile Methoden in Projekte zu tragen - sogar organisationsweit. Doch seitdem man cross-funktional über Abteilungsgrenzen hinweg arbeitet, läuft die Gesamtkoordination aus dem Ruder: „Es ist, als würden wir hier mit Mobiles jonglieren“, beschrieb es uns eine Managerin.

Mit Problemen dieser Art kommen viele Organisationen in Berührung, die agile Modelle ausrollen. Für die Einführung sprechen zuerst viele gute Gründe. Man möchte zu schnelleren Entscheidungen kommen, sich radikaler an den Kundinnen und Kunden orientieren und die blinden Flecken des Silodenkens loswerden. Aber wenn man wie wir forschend und beraten in agilisierenden Unternehmen unterwegs ist, sieht man: Eine agile Transformation erzeugt stets Widerstände.

Neue Arbeitsweisen gefährden die Erwartungssicherheit

Zuerst ist dabei wichtig, dass dies nichts mit geistiger Unbeweglichkeit unter den Mitarbeitenden zu tun hat. Das Neue abzulehnen ist in Organisationen einprogrammiert. Das sichert die Routinen und die Erwartungssicherheit ab. Routinen überleben selbst radikale Umstellungen, solange sie ihre Anker im Arbeitsalltag erhalten bleiben. Solange zum Beispiel in vermeintlich selbstorganisierten Einheiten die alten Vorgesetzen in SAP hinterlegt bleiben, werden Nachbarabteilungen sich auch weiter an diese wenden, wenn sie Probleme haben – selbst, wenn es offiziell keine Vorgesetzen mehr gibt.

Mit dem Hinweis, dass das gegen die Idee spricht oder dann die Methode nicht vernünftig erklärt wurde, kommt man an dieser Stelle nicht weiter – auch wenn es verlockend wäre. Doch dadurch werden die alten Arbeitsweisen maximal in die Informalität verdrängt, also in die Welt der kurzen Dienstwege und geheimen Abkürzungen, die in jeder Organisation existieren, obwohl sie nirgends festgeschrieben sind. Organisationsmitglieder sind wahre Meister darin, diese informalen Trampelpfade zu nutzen und auszubauen – während sie nach außen hin ganz anderes suggerieren. Und wieder: Dies passiert nicht, weil ihnen ein sogenanntes „agiles Mindset“ fehlt, – das ist die nächste gern bemühte Standardantwort auf eigentlich organisationale Probleme –, sondern weil andere (alte) Strukturen die Vorgehensweisen nahelegen und sie damit schlicht funktional sind.

Informalität: Agil, bevor es cool war

Diese informalen Abkürzungen (Luhmann nennt sie „brauchbare Illegalitäten“) sind aber auch aus einem anderen Grund wichtig zu beachten: Denn schon vor der Umstellung der Organisation auf agile Modelle wurde sie hier praktiziert: In Form von cross-funktionaler Kollaboration, ergebnisorientiertem Arbeiten und der Nutzung persönlicher Fähigkeiten im Namen der Organisationsziele. Wenn man versucht auf agile Arbeitsweisen umzustellen und ignoriert, wo diese bereits gelebt werden (etwa weil sie nicht dem Handbuch entsprechen) macht sich unglaubwürdig vor der Organisation. Des Weiteren verspielt man die Chance, aus den Erfahrungen zu lernen und erzeugt Widerstände bei denen, die ihr eingespieltes System gefährdet sehen. Das gilt es zu vermeiden. Damit das gelingt, muss man die Interessen der jeweiligen Akteure genau kennen.

Willkommen im Dickicht der Mikropolitik

Viele Modelle, die unter dem „Agil“-Label fahren, stellen die übliche Arbeitsteilung in Organisationen infrage. Wenn man versucht, „Silodenken“ abzuschaffen, Abteilungen aufzulösen und sich nicht mehr entlang von Funktionen aufstellt sondern erreichen will, dass alle Teams zu jedem Thema der Organisation arbeitsfähig sind, hat man sie faktisch beendet.

Es sollte nicht überraschen, dass Mitglieder von Abteilungen, insbesondere jene in Leitungspositionen, kein Interesse daran haben, Abteilungen abzuschaffen. Es ist keine Pathologie der Organisation, dass Stakeholder strategische Intentionen ausbilden und diesen gemäß handeln. Sie bilden sogenannte „lokale Rationalitäten“ aus, die bestimmen, was sie jeweils für richtig ansehen, für rational halten. Sie tun dies entlang ihrer arbeitsteiligen Aufgaben und entlang der ihnen gesetzte Ziele. Die einfache Gleichung: Je arbeitsteiliger, desto stärker entstehen diese lokalen Rationalitäten.

Vor der Transformation: die richtigen Fragen stellen

Das heißt, ist die Ursünde dieser Arbeitsteilung erst einmal begangen, muss die Integration der lokalen Rationalitäten gesondert gemanagt werden. Es ist also weder eine Frage der Methode noch der richtigen Person, dass auf gewissen Positionen keiner in Jubel ausbricht, wenn die agile Transformation verkündet wird. Die Widerstände entstehen durch die Eigenlogiken in den Organisationen. Wer diese lösen will, muss daher auch organisationsspezifische Lösungen finden. Zu diesen gelangt man nicht mit schnellen Antworten, sondern durch das Stellen der richtigen Fragen.

Fragen nach organisationalen Spannungsfeldern

Um die organisationsstrukturellen Spannungsfelder auszutarieren, sollte man sich fragen:

1. Wo gibt es Spannungen zwischen agilen und bürokratischen Strukturen?
2. Wie wird die Integration der Arbeitsteilung abgesichert?
3. Welchen Funktionen erfüllen die aktuellen Strukturen? Was verliert man ohne sie?
4. Welche informalen Trampelpfade laufen durch die Organisation?

Fragen nach strategischen Interessen

Um die strategischen Interessen der Stakeholder zu verstehen und klug an diesen anzusetzen, muss man erfragen:

1. Was sind die Motive für den Wunsch nach Agilität?
2. Wer verteidigt die bestehenden Strukturen und wieso?
3. Welche Machtressorts werden durch die cross-funktionale Zusammenarbeit bedroht?
4. Wie etabliert man Führung, wenn die Hierarchie nicht zur Verfügung steht?

Fragen zur Etablierung des richtigen Diskurses

Schließlich gilt es, auf Basis dieser Analyse die richtigen Diskurse zu etablieren. Dazu sollte man analysieren:

1. Wie kann Agilität in dieser spezifischen Organisation ausgedeutet werden?
2. Welche Definitionen sind für unsere Zwecke unbrauchbar?
3. Welche Konflikte werden in der Organisation aktuell ausgetragen?
4. Wer braucht Deutungshoheit über was? Und wie stellt man sie her?

Nur wer diese Fragen beantworten kann, wird die organisationsspezifischen Hebel erkennen, die zur Verfügung stehen, um Agilitätsinitiativen voranzubringen. Und erst wenn das getan ist, kann man diese auch erfolgreich in Anschlag bringen.

Die gute Nachricht ist also: Organisationale Agilität lässt sich managen. Die schlechte: Es braucht dafür aber ein organisationskluges Vorgehen, was mühsam ist. Doch diese Mühe wird sich lohnen.