¿Cómo puede aplicar el modelo de liderazgo situacional a la tutoría de nuevos empleados?

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El coaching y la mentoría son habilidades esenciales para los gerentes que desean desarrollar sus equipos y fomentar una cultura de aprendizaje y crecimiento. Sin embargo, no todos los enfoques de coaching y mentoring son igualmente efectivos en diferentes situaciones y contextos. En este artículo, aprenderá sobre el modelo de liderazgo situacional, un marco que puede ayudarlo a adaptar su estilo de coaching y mentoría a las necesidades y la preparación de sus nuevos empleados.

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1 ¿Qué es el modelo de liderazgo situacional?

El modelo de liderazgo situacional fue desarrollado por Paul Hersey y Ken Blanchard en la década de 1970, basado en la idea de que no hay una mejor manera de liderar, sino más bien un continuo de estilos de liderazgo que varían según la tarea y el seguidor. El modelo identifica cuatro estilos de liderazgo: dirigir, entrenar, apoyar y delegar. Cada estilo corresponde a un nivel diferente de dirección de tareas y apoyo de relación que el líder proporciona al seguidor.

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a s

Christian Leadership - Tallahassee
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At the risk of sounding argumentative, while I agree with thegeneral premise, I have found all of the styles can be complementary and applied to varying degrees in any situation. Certainly, directing is essential to maintaining control. All too often delegating and empowering lead to entitling and enabling yielding undesirable results. Once it is ascertained a team member fully understands what leadership desires then delegation and empowering make sense. Coaching must be applied at the degree necessary to help staff achieve the desired results. Undoing is expensive. Additionally, supporting is always important to see the assignment accomplished and the employee or team 😉 enjoy the desired success. The styles can be changed on a dime.

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Steve Oleksak

Executive Director, Agency Global PreMedia Operations at Quad
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In my experience, I feel you need to master different styles of leadership for so many situations when dealing with people. When employees first start out you might be directing shortly followed by coaching. If you want to build a team of doers and decision makers that feel like a part of the solution you need to empower them to do their best work with expectations & a clear vision. Celebrate the wins and support the short falls with coaching and advice.

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Conrad van Niekerk

I wear a few hats: ordained Pastor/Reverend (B.min), pastoral counsellor, lecturer, speaker, commissioner of oaths, MSP/ISP businessman, web development/designer, vCIO and most importantly family man.
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The word "situational" can be dangerous. It means that our leadership model or response can be based on circumstances, surroundings or outside/internal stimuli. This is where the word "model" or "mentorship" comes in. Leadership has to evoke stability or strength which stands to reason, if you want to be a strong leader, you cannot let circumstances direct you, rather you should reflect and model purposefully the most appropriate point of action. Mentors, coaches in our lives or a system like, "the situational leadership model" can guide us to a more stable method of response. It will always be trial and error. Leadership isn't a destination but a journey.

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2 ¿Cómo evaluar la preparación de sus nuevos empleados?

Antes de que pueda aplicar el modelo de liderazgo situacional para asesorar a sus nuevos empleados, debe evaluar su preparación o su capacidad y voluntad para realizar una tarea específica. La preparación no es un rasgo fijo, sino más bien un estado dinámico que puede cambiar dependiendo de la tarea, la situación y la retroalimentación. El modelo define cuatro niveles de preparación: R1, R2, R3 y R4. Cada nivel refleja una combinación diferente de competencia y confianza que el seguidor tiene en relación con la tarea.

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3 ¿Cómo hacer coincidir su estilo de liderazgo con el nivel de preparación?

Una vez que haya determinado el nivel de preparación de sus nuevos empleados, puede hacer coincidir su estilo de liderazgo con el nivel apropiado de dirección de tareas y apoyo de relaciones. Por ejemplo, si sus nuevos empleados están en R1, son bajos tanto en competencia como en confianza, y requieren un estilo de dirección con un alto nivel de dirección y bajo nivel de apoyo. Esto significa que debe decirles qué hacer, cómo hacerlo y monitorear su desempeño de cerca. Por otro lado, si sus nuevos empleados están en R2, son bajos en competencia pero altos en confianza, y necesitan un estilo de entrenamiento con un alto nivel de dirección y alto nivel de apoyo. Esto significa que debe explicar la lógica detrás de la tarea, solicitar su opinión y proporcionar aliento y retroalimentación. Si sus nuevos empleados están en R3, son altamente competentes pero bajos en confianza, y necesitan un estilo de apoyo con un bajo nivel de dirección y un alto nivel de soporte. Esto significa que debe compartir la toma de decisiones, escuchar sus preocupaciones y facilitar su resolución de problemas. Finalmente, si sus nuevos empleados están en R4, son altos tanto en competencia como en confianza, y necesitan un estilo de delegación con un bajo nivel de dirección y bajo nivel de soporte. Esto significa que debe asignarles la tarea, darles autonomía y confiar en ellos para entregar los resultados.

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Shweta Patira

Sr Director of Engineering @ Reddit | Board Member | Speaker | Previous - LinkedIn, HBO, Microsoft
(editado)
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R2s are clear examples of the Dunning Kruger effect 'when we lack competence, we are most likely to maintain a degree of overconfidence' The only way to coach individuals here is _If_ they are coachable. If so, then the way to go is nudging them to explore fresh ideas, and towards self-discovery, without imparting your methods onto them.

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4 ¿Cómo ajustar tu estilo de liderazgo con el tiempo?

El modelo de liderazgo situacional no es una fórmula estática, sino más bien un proceso dinámico que requiere que supervise y ajuste constantemente su estilo de liderazgo de acuerdo con la preparación cambiante de sus nuevos empleados. A medida que sus nuevos empleados adquieran más experiencia, habilidades y confianza, debe pasar gradualmente de un estilo más directivo a uno más solidario y luego más delegativo. Sin embargo, también debe ser consciente de las posibles dificultades de dirigir o apoyar a sus nuevos empleados, y ser flexible y receptivo a sus comentarios y necesidades.

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Piyush Jaiswal

Engineering Leader @ Progress
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In early days of new hires, directive style helps in transitioning between different cultures across different companies. It helps to understand the norms and make some changes in early days of new job. I believe 60 days is generally a sweet spot to move away from directive style.

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5 ¿Cómo aplicar el modelo de liderazgo situacional en la práctica?

El modelo de liderazgo situacional puede ser una herramienta útil para guiar sus conversaciones de coaching y mentoría con sus nuevos empleados. Para aplicar el modelo en la práctica, comience por aclarar los objetivos y expectativas de la tarea, y evalúe el nivel de preparación de sus nuevos empleados en función de su competencia y confianza. Luego, elija el estilo de liderazgo apropiado que coincida con el nivel de preparación y comuníquelo claramente. Además, proporcione la cantidad correcta de dirección de tareas y soporte de relaciones, y ajústelo según sea necesario en función del progreso y el rendimiento de sus nuevos empleados. Además, busque comentarios de sus nuevos empleados sobre cómo perciben su estilo de liderazgo y cómo afecta su motivación y aprendizaje. Finalmente, revise los resultados y los resultados de la tarea, y celebre los logros y las áreas de mejora de sus nuevos empleados.

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¿Cómo puede aplicar el modelo de liderazgo situacional a la tutoría de nuevos empleados?

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1 ¿Qué es el modelo de liderazgo situacional?

2 ¿Cómo evaluar la preparación de sus nuevos empleados?

3 ¿Cómo hacer coincidir su estilo de liderazgo con el nivel de preparación?

4 ¿Cómo ajustar tu estilo de liderazgo con el tiempo?

5 ¿Cómo aplicar el modelo de liderazgo situacional en la práctica?

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