30 Disfunciones empresariales 1 de 30

Este va a ser el primero de 30 post dedicados a tratar un aspecto clave: Las causas que generan en la actualidad, las mayores disfunciones en la creación de equipos y organizaciones empresariales y que limitan por tanto su éxito.

No se trata de replicar la idea de Patrick Lencioni y hablar de las disfunciones de un equipo, sino de encontrar los motivos principales y las ramificaciones que por distintas razones conducen a resultados, que no se corresponden con las expectativas depositadas en el talento humano y en los recursos disponibles, en el mundo empresarial.

He tenido la suerte de participar como facilitador y consultor, en más de 100 cursos de liderazgo y en más de 50 empresas distintas y de diversos sectores. No tengo aún experiencia en el sector de la formación y la consultoría internacional, pero igualmente, cuando la he tenido liderando y compartiendo proyectos con otros lideres de empresas o filiales de empresas internacionales en España, las siguientes cuestiones no solo son comunes, sino redundantes:

• Organización errática
• Liderazgo desadaptado
• Ausencia de estandarización
• Comunicación deficiente
• Digitalización ingobernable

Organización Errática

Desde mi punto de vista, muchas de las limitaciones para poder ejercer un proceso de colaboración efectiva y para establecer sinergias entre los profesionales que forman parte de un organización, nacen de la dificultad de las organizaciones para crear una estructura ágil, versátil y cohesionada. De ese modo, no solo existe dificultad para abordar con precisión los objetivos propuestos, sino para la resolución de problemas y conflictos, que siempre van a surgir motivados por múltiples y variadas circunstancias, externas e internas, que acontecen durante la propia actividad.

Algunas de las causas principales de esta errática organización son:

-         Criterios poco claros y falta de planes de contingencia.

-         Falta de autonomía en la toma de decisiones y búsqueda de una referencia de liderazgo para asumir responsabilidad.

-         Poca versatilidad y rotación de roles y funciones, lo que da lugar a falta de empatía entre departamentos y una comunicación deficiente.

-         Orientación excesiva hacia el resultado sin integrar adecuadamente el proceso.

-         Desperdiciar la mirada externa (Benchmarking) y la mirada interna (Know how).

-         Abusar de nuevas contrataciones para contingencias frente al fomento de una cultura de mentalidad crecimiento y formación y acompañamiento ad hoc de los ya presentes.

-         Dificultad de alineamiento de los colaboradores por falta del conocimiento de estrategias, propósitos.

-         Omisión de un trabajo previo de los valores comunes necesarios para lograr los objetivos propuestos.

-         Reuniones improductivas e insatisfactorias por no dedicar esfuerzos y medios para el aprendizaje y mejora en ese contexto.

-         Estructuras rígidas que no tienen en cuenta el carácter sistémico de determinadas posiciones clave.

Vamos a analizar esta casuística por partes atendiendo a las 5 disfunciones sistémicas y a sus ramificaciones en los diferentes post o artículos :

Criterios poco claros y falta de planes de contingencia.

Salvo excepciones es fácil escuchar a los asistentes, tras un curso dedicado al liderazgo y a la comunicación, que la verdadera dificultad para tomar decisiones y actuar ante una contingencia, es la ausencia de criterios ante situaciones comunes y lógicamente en situaciones extraordinarias.

Siempre pongo el ejemplo del interruptor, que fue creado, para estar o encendido o apagado. No obstante, sabemos que si nos detenemos a mitad de camino, al encontrarse en una disfunción intermedia “chisporrotean”. Así es como se sienten los responsables y mandos intermedios que desconocen el criterio para abordar algo de forma estable. Se encuentran sin solución ante un dilema.

Esta situación acontece, porque realmente existen dos o más medidas que se experimentaron o se requirieron por los máximos responsables con anterioridad ante una situación similar, pero que se contraponen. Si además durante la experiencia se produjo una búsqueda implacable de culpables y se recibieron reprimendas, será aún más fácil entender el bloqueo o el miedo, para una toma de decisión futura basada en las premisas lógicas que resuelva el problema de fondo.

Un ejemplo real lo tenemos ante la decisión de parar una línea productiva por ausencia de calidad o por no lo ser potencialmente capacitiva. En algunas ocasiones se decide parar la línea y en otras, "prácticamente en situaciones similares", se decide proseguir. Es muy posible que el mando intermedio haya sido cuanto menos requerido para dar explicaciones por su decisión pasada, en un sentido o en el otro.

Soluciones:

1.- Para cada experiencia que acontece definir un estándar con pasos de actuación. Proceder a informar a los responsables y elevar el conocimiento a nivel formativo y operativo con una ficha de instrucciones, en la que pueda reflejarse el modo de actuación ante las diferentes variables que pueda acarrear la situación. Es muy didáctica la OPL ( One Point Lesson ) que refleja con un breve resumen como proceder y porque.

2.- Salvar la inacción por cuestiones emocionales (miedos fundamentalmente) con aquellos responsables que sean reticentes a actuar a pesar de la actividad formativa y operativa propuesta. Personas competentes no actúan no por no saber, poder o querer, lo hacen por rencor, vergüenza, miedo...

3.- Comenzar a trabajar en una línea preventiva y proactiva con herramientas del tipo “Evaluación de riesgos”, FMEA de procesos, “Planes de contingencia”, de forma que Seguridad, Calidad y Producción se sientan amparadas y protegidas y así no solo se eviten situaciones de riesgo, sino la facilitación de acciones efectivas para cada situación analizada previa y proactivamente.