5 claves para actuar con ética en el proceso de selección del talento

Caso N° 1

El cliente era una empresa del sector financiero. Era de los que llamaban “clientes importantes”, pues el volumen de requerimientos que generaba era alto (tanto como su rotación). La compañía había entrado a un círculo vicioso, una coladera por la que salían e ingresaban personas casi a diario. Mientras su personal se retiraba, su necesidad de cubrir esos vacíos alimentaba el negocio de la consultora que les proveía de personas.

Un “cliente importante” necesita una persona “especial” que atienda sus peticiones. Una especie de “key account manager”. La tenía. Ella era la analista de selección de personal probablemente más experimentada de todo el equipo. Tenía fama de ser muy exigente e incisiva en los procesos que tenía bajo su cargo. Se decía que los clientes le tenían gran aprecio.

Cierto día, el cliente hizo una cantidad inusual de peticiones. Tantas que se preveía que esta analista por sí sola no se podría dar abasto para atenderlas a tiempo. La responsable del área designó entonces a un par de asistentes (ambos chicos bastante más inexpertos) para que le den soporte en este momento pico de trabajo.

Llevaron a cabo una reunión en la que ella les explicó los aspectos generales del perfil. Sin más tiempo que perder se pusieron manos a la obra. Cierto día uno de los asistentes hizo el proceso de evaluación y una entrevista bastante general a un grupo de candidatos. Estaba satisfecho. Del grupo de candidatos, que sumaban unos veinte más o menos, consideró que quince merecerían pasar a una entrevista más detallada, a los otros los había descartado, a unos por incompatibilidad de horario y a otros por expectativas salariales.

Se acercó a la analista “sénior” con los resultados. Ella le pidió los CV de los candidatos que este acababa de pre seleccionar, comenzó a mirar las fotos, uno tras otro y los fue acumulando a un lado del escritorio. Cuando terminó de hacerlo, los tomó todos y los echó al tacho que tenía a la derecha: “no tienen buena presencia, diles que gracias a todos...ah y hay que seguir buscando”. El asistente intentó hacerle cambiar de punto de vista, pero se encontró con una muralla. Ella dijo conocer al cliente y saber lo que necesitaba. Él se quedó sorprendido, no creía lo que acababa de suceder.

Caso N° 2

Esta empresa tenía como especialidad la contratación de perfiles operativos: almaceneros, estibadores, etcétera. El perfil exigía un nivel de educación básica completa, que sean personas que no estuviesen estudiando ni que tuviesen en planes hacerlo (los horarios de trabajo eran rotativos) y que viviesen cerca de la zona donde estaba ubicada la planta, ello para facilitar su traslado y no afectar la economía del futuro empleado, pues su sueldo sería ligeramente mayor al mínimo legal.

El proceso que se había definido para estas posiciones era bastante sencillo; además de verificar las condiciones mencionadas líneas arriba, la entrevista se focalizaba especialmente en los valores de la persona y en la motivación para el puesto. Debido a que el personal rotaba con mucha frecuencia, debía ser un proceso con calidad y a la vez ágil.

Parte del equipo consideraba que hacer el proceso de selección de este tipo de perfiles era “monótono” y “poco desafiante”, de hecho era evidente el desagrado que experimentaban cuando la responsable del área lo asignaba a alguno de ellos. Pero…trabajo es trabajo y había que hacerlo guste o no. Eso sí, era frecuentemente postergado, ello podría ser comprensible, sin embargo lo que pasó en no pocas ocasiones excedió los límites permitidos.

Los candidatos eran invitados al proceso de selección y sucedía lo siguiente: los responsables empezaban el proceso tarde (incumpliendo la hora pactada), eran evaluados excesiva e innecesariamente en conocimientos y competencias que el perfil no requería (ello como modo de ganar tiempo para atender asuntos que consideraban “más importantes”), las entrevistas eran informales y a muchos ni siquiera los entrevistaban volviendo a citarlos para una nueva ocasión sin considerar el hecho que a muchos les costaría tiempo y dinero acercarse a las oficinas. Ese era el proceso.

Caso N° 3

Esta era una firma de búsqueda de ejecutivos, personal de mando medio y directivo. Su staff de profesionales dedicado a hacer las entrevistas estaba formado por consultores muy experimentados, de mucha trayectoria en el mercado.

La calidad del trabajo de este grupo de entrevistadores estaba fuera de discusión, sus entrevistas eran de alta calidad. Eran capaces de extraer y analizar la información con una visión integral pero a la vez detallada y contextualizada, lo que aseguraba reportes que satisfacían a los clientes; asimismo, la gente que se incorporaba a las empresas clientes demostraba en el terreno poseer aquellas competencias previstas. Había sin embargo un detalle importante que muchos pasaban por alto.

Cuando se citaba al candidato, por ejemplo, a las 10:00 a.m. eran raras las ocasiones en que la reunión empezaba con puntualidad. Y ello sucedía no por alguna causa relacionada al entrevistado, sino al entrevistador. Imprimir el CV, confirmar la sala que utilizarían, ir al baño antes de la entrevista, tomar los últimos sorbos de café…alguno de esos motivos, o la suma de varios, eran causa de la impuntualidad. “El candidato puede esperar un poco”, “así vemos si tiene paciencia y tolerancia a la frustración” se decía seriamente o en son de broma al evidenciarse el retraso entre los mismos compañeros del equipo.

En no pocas ocasiones cuando algún candidato, con justicia, hacía saber su malestar, el ambiente se hacía poco amigable, pues el entrevistador, incapaz de reconocer su falta, tomaba el comentario como un asunto personal, restándole - voluntaria o involuntariamente - cordialidad a toda la conversación y objetividad al análisis posterior de la entrevista.

5 claves para actuar con ética en el proceso de selección de personal

1.     Ser puntual.- Que una persona esté buscando empleo no es sinónimo de que “deba” estar dispuesta a esperar todo el tiempo que tú necesites (que necesitemos). Su tiempo es tan valioso como el tuyo, es seguro que habrá organizado su día de manera tal que contará con el tiempo preciso para atender esa reunión a la que lo has convocado y que después de ella tenga algún otro asunto laboral, familiar o personal que atender…incluso, aunque no tuviese nada que hacer, ese tiempo no te pertenece, por lo cual no es correcto disponer de él. La puntualidad es una norma básica de respeto por la otra persona.

2.     Ser considerado con el otro.- Independientemente de la posición a la que esté postulando una persona, la consideración debe ser una norma a aplicar a todos sin excepción. Un candidato a director de un área no merece un tratamiento distinto al de un postulante a un puesto operativo o administrativo. El motivo es evidente: cada uno dentro de su rubro está tras el objetivo de emplearse y aportar a la empresa desde su propio ámbito de especialización. Cada quien contribuirá a la compañía de manera distinta, es cierto, pero ello no otorga privilegios a unos ni se los resta a otros.

3.     Informar del estado del proceso.- Pocas cosas causan mayor desazón en una persona que postula a un empleo que la falta de comunicación. Ya sea que “solo” haya enviado su CV o que haya pasado una o más entrevistas, recibir información es algo que se agradece y se valora, pues permite trazar nuevos objetivos y/o “cerrar el círculo” del proceso cuando este, por algún motivo, es fallido. Muchas compañías vienen incorporando desde hace un tiempo esta fase en su proceso de atracción de talento. Es cierto que hacer esta tarea puede ser muy demandante de tiempo si no se cuenta con un software que la sistematice, pero debería ser un “elemento indispensable” en una compañía que quiera preciarse de tratar con respeto a sus potenciales empleados.

4.     Recordar siempre la trascendencia del propio trabajo.- Un profesional dedicado a la “atracción del talento” no “selecciona una persona para una compañía”, sino que “es un nexo entre una necesidad corporativa y una persona con las capacidades y la motivación suficientes para ocupar dicha posición”. El fin de su trabajo no es “cubrir “x” peticiones en el menor tiempo posible”, sino “contribuir al desarrollo de dicha persona a través de la identificación de un puesto en el que podrá desplegar sus capacidades y su potencial”. Quien trabaja en un área de “selección de personal” está contribuyendo al desarrollo de una persona, de una organización y de la sociedad. El trabajo que realiza es trascendente, debe tener esta premisa como guía y actuar en coherencia con ello.

5.     Educar al cliente.- Los clientes, sean estos internos y externos tienen demandas en ocasiones inadecuadas, y en otras, descabelladas: que sea hombre o mujer, que tenga tantos años, que haya estudiado en tal universidad, que haya tenido tal desempeño académico, que tenga tal/es especialización/es, etcétera. “Tomar nota” de esas características, volcarlas en un requerimiento y empezar la búsqueda de inmediato no nos hace eficientes, sino que nos convierte en un “tomadores de pedidos”. Hay una labor didáctica que desde Gestión de personas debemos hacer. Educar y (re)orientar las necesidades que un cliente trae consigo, aportando conocimiento del sector, de mercado, de necesidades, de expectativas reales y demás. Educar es enriquecer nuestra posición y la gestión que él lidera.

Un abrazo,

Jorge 

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