50 sombras de PMO
Humberto Ramos Mejía
Gerente de Proyectos y Programas de Seguridad Cibernética en Capgemini | Capacidad de análisis, Liderazgo de opinión
Uno de los conceptos menos homogéneo en nuestra profesión es el de la “PMO”. Para unos es el acrónimo de la “Project Management Office”, para otros es la “Program Management Office”, para otros más es la “Portfolio Management Office”. Las funciones que desempeña son aún más variadas, desde entes administrativos que se dedican a recabar los reportes de avance de los diferentes Project Managers, hasta una entidad dedicada a hacer reportes por sí misma.
Algunas versiones de PMO agregan mucho valor a la cadena de valor de la empresa en que está inmersa, otros no tanto, algunas otras lamentamos observar, restan valor.
En parte este fenómeno acontece derivado de la misma juventud del concepto de PMO. Pero también en parte se debe a que, un ente que mete control, orden, procedimientos y metodología, no siempre es muy bien aceptada en organizaciones que prefieren métodos de gestión del pasado, métodos de “carisma y tradición”, basados en las ocurrencias y caprichos que vaya teniendo el jefe en cada momento.
Se les conoce como métodos de “Carisma y tradición” ya que los proyectos se logran por el carisma de las personas, por su capacidad de convencer a los demás y siguiendo las formas “como siempre se han hecho aquí las cosas”. Es decir, no hay procedimientos formales, y el éxito depende exclusivamente de las habilidades de los individuos involucrados y no de la organización.
Sin embargo, muchas de las aversiones que se observan al respecto de la existencia y funcionamiento de una PMO, los ocasionan las mismas PMO. Las personas detectan con gran velocidad, si una ente organizativa agrega valor, o solo agrega formularios que llenar y reporte que entregar. Si una PMO es observada como un ente destructor de valor, y no una que agregue el valor, la resistencia de toda la organización la tendrá asegurada. Lo peor es que una PMO así, adicionalmente estará contribuyendo a generar una mala imagen del concepto de PMO en la industria en general.
A mí me gusta más la versión de la PMO que se encuentra en el frente de batalla, respondiendo por los resultados, avances y problemas en los proyectos de manera directa con el cliente y usuarios de los proyectos. No me gusta nada la PMO que se esconde en el Corporativo tras puerta cerrada, que no da la cara al cliente.
La PMO “accountable”, es aquella que asume directamente toda la responsabilidad por el estado de salud, de avance o atraso en la que se encuentren los proyectos bajo su gestión. Esta versión de PMO, no concentra sus energías en perseguir el rellenado de formatos y validar el cumplimiento de metodologías. Más bien, concentra su atención en entregar valor al cliente y usuario final. En esta versión de PMO, la metodología se usa para asegurar consistencia y calidad de resultados ante el cliente final y no solo para demostrar cumplimiento ante alguien más. Este tipo de actitud es la que permite mostrar valor, es decir, a todos quedara claro el valor que la PMO entrega a la organización.
Una PMO “accountable” se encontrará ampliamente motivada en cortar todo tipo de trabajo que no genere valor, ya que sería desperdiciar recursos en cosas que no aportan en la entrega de resultados al cliente. La PMO al tener que dar la cara y responder por los resultados, no se puede esconder tras la “reportitis”, pues el cliente quiere resultados, quiere que le entreguen valor y no reportes.
Cuando una PMO se concentra en los reportes, es porque está fungiendo como paje o escudero de algún jefe, es decir; concentra sus energías en quedar bien con un jefe y no con el cliente. Este jefe a su vez, al permitir este estado de las cosas, tampoco está concentrando sus energías en quedar bien con el cliente, sino en quedar bien con su jefe. Intenta quedar bien, mostrando que “aparentemente” tiene todo bajo control, demostrado con reportes bonitos, generosamente bien diseñados…. Y sin valor. ¿Te imaginas que toda la línea de comando este dedicada a quedar bien con los jefes sucesivos y no con el cliente que es el que alimenta a la organización?
Para promover un avance en gestión de proyectos, y vencer las resistencias de los que prefieren el “Carisma y tradición”, no deberíamos estar dando argumentos adicionales que apoyen la resistencia contra la formalización y la metodología. En su lugar, nos conviene desmotivar el crecimiento de aparatos que no generan valor, o al menos no darles el nombre de PMO, quizás RGO sería más apropiado (“Reporting Generation Office"), y orientar el desarrollo de nuestra profesión hacia la generación de valor, al "Accountability" directo ante nuestros clientes y usuarios finales.