Anticiparnos a otra jugada es entender el nuevo juego

La era de transformación tecnológica, hoy abrazada por la inteligencia artificial, ha traído consigo una serie de impactos sobre nuestras carreras y nuestros espacios de trabajo, invitándonos a desafíos que requieren de adaptabilidad y de estrategias sólidas para superarlos.

Al adoptar una mentalidad de adaptación constante, actualización y una estrategia sólida, las empresas pueden superar estos desafíos y prosperar en el mundo digital en constante evolución.

Hoy nos encontramos ante un cambio de perspectiva global, ante una fase que revoluciona nuestra forma de ver y comprender el mundo como un todo.

¿Estamos en condiciones de despedirnos de nuestra vieja perspectiva?

¿Seguimos interpretando todo y visualizando lo que nos rodea con la misma mirada que aplicamos para un mundo viejo?

Los avances tecnológicos contemplan y requieren de innovaciones que cambian la forma en que vivimos, trabajamos, exploramos y hacemos negocios. Estos cambios acelerados están generando nuevos formatos de trabajo, nuevas formas de vincularnos para alcanzar el resultado colectivo.

En verdad, surgen otros juegos donde nuestra mirada debería enfocarse para entender cómo anticiparnos e interpretar esa “nueva jugada”.

Esto nos exige generar una visión estratégica frente a los acontecimientos conocidos y potenciales y desarrollar una capacidad de anticipar el futuro y visualizar un camino claro hacia el éxito.

Hoy la combinación de las tecnologías, la interacción social y la cocreación  sobrepasan nuestros propios límites.

El juego de las disrupciones está lleno de antagonismos, contradicciones y paradojas y tendremos que explorarlas.

Aceptar las contradicciones y entenderlas como fuentes de nuevas soluciones es un buen camino: cuestionarnos a nosotros mismos será un buen comienzo.

Es anticiparnos a una “nueva jugada” que aún no ha ocurrido, donde tendremos que desarrollar una comprensión profunda de las tendencias del mercado, las oportunidades emergentes y los desafíos que se avecinan o que necesitamos alcanzar.

Será una jugada estratégica que invita a desarrollar también una mentalidad de aprendizaje continuo y una exploración constante, como dos motores que accionan nuestra realidad y que resultan necesarios para diferenciarnos y entender el juego.

Pero también es repensarnos en cómo nos moveremos estratégicamente para un futuro que todavía no ha llegado, con los mismos actores y con jugadores nuevos, que gestionan su propio juego. ¿Cómo juegan los otros en un nuevo proyecto?

Muchas veces tratamos de proyectamos y analizar escenarios desde un pasado que conocemos, desde certezas y viejas reglas, respondiendo a mandatos.

Leemos en cantidad de oportunidades qué competencias adquirir, buscamos o encontramos en redes el "listado de las 10 habilidades que nos harán empleables" o exitosos, pero ese el juego? ¿Seguimos buscando hojas de ruta ya elaboradas por otros?

Es hora de detenernos para visualizar cómo nos vincularemos a partir de hoy, cómo exploraremos y aplicaremos curiosidad como la gran habilidad del momento, asumiendo riesgos, ante lo incierto que se plantea como un nuevo desafío. Tenemos que aprender a manejar seriamente las rupturas. Tenemos que integrar las rupturas en nuestros pensamientos, contemplando lo conocido y desconocido.

Joan Plans, psicólogo, ajedrecista, profesor de Esade indica, que “sin riesgos, no hay evolución”. El riesgo es el motor de la evolución. Un equipo que no está dispuesto a asumir riesgos se paraliza y no avanza.

Cada pieza tiene su propósito y una intencionalidad ante una jugada o frente a un contexto disruptivo que emerge. Se trata de analizar el juego de la convivencia donde todos tenemos un papel, -como en una partida- donde cada colaborador desde su rol es importante y donde todo el equipo puede aportar valor a la compañía en la que se desarrolla.

Liderar para un nuevo juego es generando un trabajo colectivo, donde “las piezas se apoyan las unas a las otras”, donde se suman habilidades y potencialidades y donde se integran distintas miradas para “dar en el blanco”.

En una partida de ajedrez necesitamos jugar con todas las piezas y con los integrantes que quieren llegar y trascender. El jaque mate nunca es individual: "Llegar a la victoria es un trabajo de equipo", señala Plans. Así pues, para conseguir el resultado del líder, tiene que haber "más de una pieza afectada". Finalizar un juego es pensar en el próximo paso y en el siguiente para descubrir que la sorpresa también puede ser una oportunidad. Nada termina, todo se modifica, nada es lineal.

Las piezas siempre necesitan alguien que las mueva y es el líder que con una mirada integradora puede reconocer o anticiparse a “nuevas jugadas”.  Es reconocer el salto que se aproxima. Una visión global y una mirada educada es indispensable para escoger las mejores jugadas en los ecosistemas en que nos manejamos: "Saber anticipar los golpes o tantos en cada juego es de sabios", saber entender “las rupturas del mercado” es para analistas que diseñan estrategias de impacto.  De este modo las jugadas tienen que tener un sentido global, estar pensadas para cualquier situación, no perder nunca de vista el objetivo principal y vislumbrar ese juego que aún no ocurrió". Es definitiva, es descubrir la no linealidad de las cosas.

¿Cómo reconocer entonces el juego antes que ocurra?  ¿Cómo entender escenarios que hoy no están tan claros para nosotros?

¿Por qué seguimos proyectando tendencias a partir de lo que ya conocemos o controlamos?

Una respuesta podría ser, fortalecer un liderazgo visionario que pueda poner en práctica un enfoque sistemático, con un análisis profundo de la realidad, un pensamiento creativo y una comprensión intuitiva de las dinámicas del mercado y la sociedad.

Un líder visionario entendemos que no solo reacciona a los cambios, los anticipa y los aprovecha para impulsar la innovación y el crecimiento en sus equipos. Se trata de descifrar alternativas y caminos de construcción donde el resultado sea significativo y diferencial.

El mundo empresarial hoy es un ecosistema complejo e interconectado, de velocidades y errores. Aprender a ver los sistemas subyacentes y cómo las diferentes partes interactúan entre sí es comenzar a ver el juego en cada ecosistema y en toda su dimensión. Es anticiparse a ver consecuencias no intencionadas e identificar oportunidades ocultas, no manifiestas o poco visibles.

En el ajedrez como en otros juegos, el principiante solo ve el movimiento inmediato, pero un gran maestro visualiza toda la partida, anticipando múltiples movimientos futuros. El pensamiento integrador nos da esa visión de gran maestro y líder en “las jugadas que marcan la diferencia”.

Fortalecer esa visión es desarrollar una habilidad para ver patrones y conexiones donde otros solo ven caos y confusión, es proyectar tendencias actuales hacia futuros posibles y es también comunicar una visión convincente que motive y anime a otros para la acción.

Ver el juego antes que ocurra es fomentar la diversidad de pensamiento, es mantener un estado mental de aprendizaje constante, en el que exista un proceso que nos permita experimentar y reflexionar sobre éxitos y fracasos, aciertos y desaciertos.

Es generar habilidades cognitivas valiosas para hacer elecciones, tomar decisiones de impacto y afrontar problemas con una visión argumentada, crítica, sistemática, innovadora e integradora. Es interpelarnos para volver a intentar. Lo errores también pueden capitalizarse para una nueva partida. La gran jugada será nuestra agilidad y capacidad de respuesta cuando ellos suceden.

Ver el juego es también poner en práctica la capacidad para cuestionar lo existente considerando diferentes perspectivas antes de tomar una decisión, dando luz a un pensamiento crítico y a una nueva construcción de escenarios que conviven y se complementan. Es jugar con lo inmediato ante lo urgente y lo estratégico.

Es ser creativo para considerar los caminos ya recorridos e identificar y nuevos puntos de llegada donde innovar también tendrá que ser una práctica recurrente.

Vivimos y actuamos en un contexto que nos convoca para hacernos preguntas que nos interpelen e incomoden para llegar a la mejor conclusión posible. Hoy resulta necesario analizar la información desde diferentes puntos de vista, con perspectiva múltiple, para luego determinar el curso de acción más apropiado. No se trata de “jugar sin tener en cuenta puertos de llegada posibles”.

En este presente, la disrupción tecnológica representa la innovación que cambia el juego de un negocio, una carrera o un proyecto de manera constante. Y en este juego acelerado, con diversidad de actores, las empresas suman día a día nuevas tecnologías, donde personas que no tienen las habilidades necesarias para trabajar con estas tecnologías, posiblemente pueden perder oportunidades o llegar tarde a ellas.

Solo las ideas y las soluciones nuevas, la mentalidad de crecimiento, la acción creativa, tienen futuro nos dice Wolf Lotter, uno de los primeros en señalar la importancia de la economía de las ideas y de la revolución creativa. Será entonces el punto de partida para repensarnos en búsqueda de una nueva jugada.

Hay igualmente, un exceso de preocupación o paranoia ante lo incierto, un exceso de trabajo intelectual y de energía que nos obliga a trabajar las zonas grises, para responder a otro tablero con piezas, con consignas diferentes. En esa construcción colectiva comienzan entonces, a “moverse nuevas fichas”, con escenarios no lineales, donde el surgimiento de líderes innovadores y conscientes resultan necesarios, líderes que alienten para que cada colaborador pueda abandonar el "yo" para transformarlo en "nosotros".

En este juego nuevo donde la digitalización, las sorpresas de la globalización y el choque de tecnologías están instaladas, hará falta ingenio, creatividad, cercanías, para resignificar límites, validar intenciones y poder caminar desde un paradigma de planificación a un paradigma de complejidad.

Ante los nuevos paradigmas tendremos que explorar cómo los patrones de la disrupción pueden ser usados para ayudar a desafiar los supuestos, anticiparse a las presiones de corto plazo y catalizar la acción que pueda ayudarnos a transformar.

Actuar para generar impacto y transformar es moverse desde un presente en debate, hacía otro lugar donde creemos podemos sumar y escalar la cima, donde no siempre el camino será lineal. La sinuosidad hoy forma parte también de nuestros trayectos.

La no linealidad nos lleva a entender los procesos interactivos, continuos, emergentes con otra mirada para llevar adelante la transformación que buscamos. Muchas veces los primeros obstáculos, están en la carencia de urgencia y en la resistencia interna ante el cambio.

La permanencia o la búsqueda de lo seguro puede artificialmente limitar nuestra capacidad para ver posibilidades o actuar en un horizonte de mediano plazo. En mundo de aceleración del cambio, uno de nuestros grandes imperativos es “desaprender” y corrernos de nuestras creencias limitantes que no nos permiten ver “una nueva jugada”.

Las creencias limitantes son esos pensamientos construidos a través de la experiencia, que hacen interpretar la realidad de una manera que limita nuestro potencial para crear y avanzar.

La victoria no se calcula, se declara!

Es desafiante hoy construir conciencia para entender las diferentes tendencias globales y las distintas fuerzas de la industria que juegan, a fin de desarrollar un punto de vista compartido sobre el futuro.

Los patrones pueden ayudar a construir este entendimiento, siendo importante crear un sentido de urgencia y convicción para el cambio, incluso en ausencia de señales fuertes de que la disrupción es inminente. Y nos abrazará.

Cuando actuamos desde lo aprobado o ya instrumentado, hace que intentemos ajustar las condiciones y complejidades actuales en los modelos y enfoques que podamos entender y así evitar desvíos. Nosotros deseamos encontrar la solución correcta más que vivir ambigüedad.

Esto nos obliga a pensar en términos de ganadores y no de perdedores, de aprobaciones y evitar direcciones equivocadas. Y a veces no se trata de ganar sino de armar “la jugada previa”.

Arriesgar, improvisar, intentar es la invitación para ir en dirección hacia otro juego. Es dejar el juego finito para pasar a uno de carácter infinito como lo plantea Simon Sinek.

Frente a situaciones de incertidumbre, aumenta nuestra ansiedad y tratamos de anticipar los escenarios futuros mediante la imaginación y de ganar control sobre la realidad tomando medidas de seguridad antes de que los problemas ocurran. Aunque este sistema en su conjunto está organizado para ayudarnos a encontrar las mejores respuestas para nuestra supervivencia, también puede llevarnos a cometer errores de apreciación

"Si elegimos nuevas alternativas, debemos preguntarnos no solo cómo superar las amenazas del contexto, sino también qué tipo de mundo habitaremos una vez que pase la tormenta y abandonemos el viejo juego", como lo ha expresado en sus obras el historiador y escritor israelí, Yubal Noah Harari.  ¿Ya abandonamos el viejo juego?

Debemos reconocer la existencia de la opción!

Necesitaremos de un nuevo juego con nuevos líderes, donde ellos puedan animar a sus equipos a repensar sus propios límites frente a la fusión de un mundo físico, digital y biológico en plena transformación, que nos empuja a reemplazar esquemas viejos para encontrar nuevas oportunidades. Esto ya está ocurriendo, no seamos simples espectadores!

¿Podemos visualizar otros juegos? ¿Cómo alcanzarlos?

Solo se trata de jugar el mejor juego, el juego con otros, el juego con propósito, que nos permita dejar huellas y legados. Un juego nuevo donde la solidaridad y la esperanza representan también virtudes en búsqueda de una “nueva jugada”.

Estamos frente a cambios disruptivos, turbulentos e inciertos que si no los reconocemos quedaremos anclados en viejos paradigmas basados en el control y la conservación del orden viejo. Una turbulencia que como elemento del juego y de nuestro tablero, atraviesa tareas, profesiones, edades, planes de acción, etc. Necesitamos de organizaciones ambidiestras en las que el brazo de la innovación tenga el mismo poder que el negocio existente.

Hoy más que nunca, se trata de educar nuestra mirada estratégica para entender cómo armar el juego y lograr el resultado de manera efectiva y colectiva.

Innumerables observaciones y análisis nos indican que estamos acostumbrados –y entrenados, posiblemente- para actuar reactivamente y en un mundo ordenado, estático y controlado. De esta forma no practicamos la acción de adelantarnos, de corrernos para ver el todo y potenciarnos en el “desorden”.

Debemos fortalecer nuestra capacidad de anticipación, de esa actividad intelectual, a la que conocemos como inteligencia estratégica y sumar aquella que nos conecta con la realidad, inteligencia contextual

Desarrollar una capacidad de anticipación frente amenazas o también posibles oportunidades, es deliberar desde la conciencia, la voluntad y la urgencia para lograr la meta, es trabajar desde “la antifragilidad” como lo enuncia Nassim Nicholas Taleb.

Desde este enfoque la antifragilidad nos ayuda, no solo a superar las adversidades, sino a ver la disrupción como un juego nuevo y como una oportunidad para mejorar la flexibilidad y adaptabilidad de la organización al entorno y a lo emergente.

Lo antifrágil aprovecha la disrupción para mejorar y prepararse para la siguiente disrupción. ¿Estamos preparados para este salto?

Lamentablemente, el liderazgo es un arte en crisis en muchas organizaciones.

Nunca antes, habían cambiado con tal rapidez las circunstancias en las que se desenvuelven los mercados y los negocios. Y, sin embargo, el liderazgo permanece dolorosamente estancado en firmas que no se reinventan. Por lo tanto, es hora de buscar una nueva perspectiva, “soltar manuales viejos”, es el momento de comenzar a hackear el liderazgo en ese juego de anticiparse. Hackear en esta realidad significa descubrir una ruta alternativa, un atajo, romper códigos, descifrar la complejidad, influir en los resultados e innovar. Es incomodarnos con nuestro propio mapa.

Simon Sinek entiende que las empresas y organizaciones exitosas no se enfocan en ganar a corto plazo, sino en jugar el juego a largo plazo, aunque a veces terminan abandonando el juego estratégico.

Por ejemplo, en prácticas deportivas, hay muchas reglas que cumplir. Algunas de las reglas más importantes son que todos los jugadores se ponen de acuerdo sobre cuándo comienza y termina, cómo sumar un punto y que el factor decisivo sobre quién gana es quién tiene más puntos al final. Esto es lo que se conoce como juego finito.

Al contrario de lo que mucha gente piensa, los negocios no son un juego finito. No hay horas de inicio y finalización que todos los jugadores acuerden. Y si bien existen ciertas reglas que todas las empresas deben seguir, lo que los actores hagan dentro de esas reglas depende de ellos.

El mundo empresarial es, de hecho, un juego infinito. No hay un marco de tiempo fijo ni una forma acordada de llevar la puntuación. Como no hay posibilidad de ganar, el objetivo de un juego infinito es permanecer en el juego el mayor tiempo posible.

Según Simon Sinek, hay cinco prácticas esenciales que conforman la mentalidad infinita: Promover una causa justa, construir equipos de confianza, estudiar a tus dignos rivales, prepararse para la flexibilidad existencial  y demostrar el valor de liderar.

Un juego infinito está compuesto por jugadores conocidos y desconocidos, reglas no siempre definidas y dónde el objetivo es seguir en el juego sin un final definido y muchas veces incierto.

Analizar un nuevo juego no se trata solo de intuición o de tener previsión; es el equilibrio entre pensar y contextualizar situaciones, transformando obstáculos en verdaderas oportunidades.

La intuición ayuda a los líderes disruptivos a "conectar los puntos", reconocer patrones y anticipar desarrollos futuros basándose en señales en ocasiones no visibles a los ojos de todos. Sin embargo, la intuición por sí sola no es suficiente. Para ser realmente efectiva, debe complementarse con un conocimiento detallado y una comprensión clara de la situación, el contexto, de los equipos. De ahí la importancia de distanciarnos de nuestros propios razonamientos y alternar entre una visión general y un enfoque más detallado cuando sea necesario. Distanciarse en este caso sería salir de nuestro propio círculo de control para abordar el nuevo juego.

Estar fuera del círculo es involucrarse con un cambio de significados y actuar por fuera, entre el caos y el nuevo orden, entre las armonías y las disonancias. Es actuar en el borde o en la periferia, donde están sucediendo cosas. Hoy el control nos aleja de la complejidad y nos posiciona en una "realidad cómoda" que le da fuerza a nuestras resistencias.

Actuar dentro de nuestro círculo es permanecer en un control constante, es continuidad, linealidad y no observar rupturas. Es tener una mirada hacia el interior donde todo está coordinado y "prolijo". Es necesario tomar distancias para interpretar otro mercado, otra realidad, otro tablero  e incomodarnos para comenzar a explorar.

Nuestro círculo de acción es también un estado mental que nos da seguridad y nos mantiene atados a hábitos y mandatos ante decisiones que resultan estratégicas. "Ser sensible al contexto es saber detectar desde dónde sopla realmente el viento”. Es animarnos!

Las oportunidades y los desafíos están hoy fuera del círculo que supimos construir.

Cuando necesitamos dar el salto respecto a un proyecto o relacionado con nuestra carrera, siempre habrá dudas, es un estado de confusión y desorden. Y si sucede, es para “volver crearnos a nosotros mismos. “El retorno simbólico hacia el caos es indispensable para cualquier nueva creación” (Mircea Eliade)

Todo cambio, todo salto, todo juego nuevo representa una transición.

Una transición siempre debe representar el camino hacia adelante. Cada vez que elegimos un nuevo proyecto, que nos adelantamos a una “nueva jugada” comenzamos a narrar una nueva historia, comenzamos a evolucionar.

Saber construir y leer nuestro mapa es también parte del juego y de una nueva narrativa.

¿Qué entendemos de nuestro propio tablero y qué identidad le damos a cada jugada?: "La pérdida de un empleo, el proyecto que no llegó a darse, la promoción que buscaba y no sucedió, un plan que ha quedado paralizado y se puede seguir con la lista. La alianza que pude concretar, la necesidad de actualizarme, el proyecto que me moviliza y me interpela, el salto no previsto para este momento de mi carrera que me ha beneficiado, mi nueva carrera académica".Son historias, relatos o ejemplos, pero queda en nosotros explorar en qué casillero queremos ubicarnos.

 Entendamos que en la confrontación con lo imprevisto o lo impensado es cuando se manifiesta lo trascendente. Fuera del círculo está lo incómodo pero atrapante para un nuevo ecosistema de acción. Podemos cambiar nuestra perspectiva cuando asumimos que tenemos la libertad de elegir fuera de nuestra zona de comodidad.

En todo nuevo juego, conviven las oportunidades y las amenazas. Será importante analizar en qué lugar de nuestro tablero o mapa de ruta nos ubicamos. ¿Cómo está educada nuestra mirada para saber ver?

Hay una pregunta hoy muy escuchada ante una época marcada por la aceleración de tecnologías, exigencias nuevas, formatos nuevos de trabajo, la IA que ya está entre nosotros: ¿Todavía somos necesarios?.

La respuesta dependerá de cómo entendemos el “somos”, es decir, de cómo nos concebimos a nosotros mismos.

Si nos concebimos del modo más general, como la suma de hábitos y costumbres, con mirada de corto plazo, es probable que la respuesta sea: no, ya no somos necesarios. Por lo menos para muchos proyectos.

Si nos esforzamos en parecernos cada vez a las máquinas, no hay motivo para que la transformación se contente en el futuro como meras copias.

En cambio, si nos concebimos como individuos, como seres creativos y contradictorios en plena exploración, que a pesar de sus rasgos comunes ante una comunidad son únicos y tiene habilidades que se identifican con el contexto actual y potencial, que se nutren de la actualización y de un propósito diferencial, la respuesta será: si, somos necesarios.

 Es necesario aprender de nuestras adversidades y salir reforzados y preparados para abordar disrupciones futuras y anticiparnos a nuevos juegos.

Lo único imposible ante un nuevo juego es lo que no se intenta!