Articulo 2: Gestion de Talentos

La gestión del talento, en mi opinión, es la columna vertebral de la estrategia tecnológica que apliques en tu empresa, te permitirá hacerla sostenible en el tiempo. La ejecución de la gestión de talento debe ser coparticipada entre tu como CTO, tus líderes y el área de Gestion Humana de la empresa. Tratar de hacer una gestion independiente sin involucrar al área de gestion humana te demandará demasiado tiempo operativo y puede caer en el olvido ante los vaivenes de la tormenta de cambio. En mi experiencia para la gestion de talento tecnológico hay que trabajar los siguientes aspectos:

• Atracción de talento exigente y desafiante
• Proporcionar un path de carrera para el crecimiento profesional
• Desafíos constantes
• Reconocimiento

Tienes que partir de la base de tener el "equipo correcto" para que todos tus esfuerzos de gestion valgan la pena y se vean reflejados en un producto digital de calidad. Al momento de atraer el talento debes tener en cuenta que durante el proceso de entrevistas no solo estas evaluando las habilidades y conocimientos del candidato, sino que tambien estas vendiéndole el desafío al que se va a enfrentar como parte de tu equipo. Por un lado, debes ser exigente y detallista a la hora de evaluar sus habilidades, pero tambien debes contarle a detalle de que se trata el puesto, cuáles será sus responsabilidades, los retos a los que se enfrentará y el abanico de tecnologías que manejará. Para la evaluación del conocimiento y experiencia, recomiendo automatizar el proceso de evaluación, teniendo retos técnicos que puedas previamente a la entrevista enviarles para que desarrollen, con este paso como primer punto evitaras tener tantas entrevistas, ya que solo te quedaras con los que tuvieron la voluntad/conocimiento para resolverlo y estarás evaluando a todos bajo una misma métrica técnica objetiva. Recuerda que tambien estas vendiéndole el puesto en el que estará ayudándote a construir el producto tecnológico, para ello debes tener claro tú como líder CTO/CIO cual es la misión/visión de tu compañía/producto, es super importante trasladar seguridad y contexto a los candidatos para que sientan la seguridad de hacer este salto. Si bien en este aspecto puedes apoyarte mucho en el equipo de Gestion Humana, creo que tu como líder de tecnología debes expresar la misión/visión a nivel tecnológico ya que no siempre la visión/misión de la compañía es sumamente atractiva para el talento tech y debes tener tu como área de tecnología una sub-misión alineada a la de la compañía.

Con tu equipo ya constituido, lo importante es poder brindarles un camino para que puedan transitar un crecimiento profesional dentro de tu compañía y que con el crecimiento de tu equipo tu puedas crecer como profesional y mejorar el producto tecnológico que estas desarrollando. Muchas empresas que están fuera del rubro de la tecnología hoy desarrollan productos tecnológicos inHouse pero no tienen una gestion de talentos preparada para los perfiles tecnológicos. Empresas del rubro Retail están preparadas para gestionar vendedores, repositores, operarios, etc., empresas del rubro financiero estan preparadas para gestionar vendedores de tarjetas, contadores, financistas, etc.; pero… ¿Qué pasa con los talentos tecnológicos?, la mayoría de las veces son gestionados como proveedores o como el chico de TI que debe cambiar el tóner de la impresora. En el ámbito del desarrollo de software y si has hecho una buena selección de tu equipo, contarás con profesionales de elevado IQ, con hambre por la innovación y con fuertes habilidades de auto aprendizaje lo cual requerirá de una gestion muy diferente a la que puede tener un personal netamente operativo. Se necesita tener una gestion de talentos que permita darle al profesional un crecimiento no solo vertical por el path de liderazgo sino tambien lateral para poder crecer en el path del conocimiento. Debe ser un crecimiento dinámico y ágil, ya que en el mundo de la tecnología todo se mueve mucho más rápido que en otros rubros. En mi experiencia lo que me ha funcionado es implantar un modelo similar al que tienen las compañías de tecnología, pero adaptado al entorno y el rubro de la compañía. No es necesario que tengas un path de carrera igualito al de las compañías tecnológicas ya que te será muy costoso ejecutarlo y no es el Core de negocio de tu compañía, pero si puedes copiar ciertas partes del plan de desarrollo y ponerlas en práctica de la mano del área de Gestion Humana. Categoriza a tus talentos tech como hoy el mercado tecnológico los categoriza, olvida la categorización del "Analista de Sistemas", esto es algo que te llevará un tiempo implantar, ya que deberás primero capacitar a tu partner de Gestion Humana para que entienda las categorías de perfiles tech que existen, tendrás que crear descripciones de perfiles en conjunto y luego te tocará la parte más compleja que es transformar a los "Analistas de Sistemas" en los perfiles que hayas definido como parte de un Path (Desarrollador Backend Sr, Especialista de Calidad Jr, etc). Como verás implantar un path de carrera de crecimiento profesional tecnológico en empresas que no son del rubro no es una tarea fácil, pero, es fundamental para lograr la armonía de tus equipos, tener una herramienta de reconocimiento homogénea y reducir la alta rotación de talentos, lo que te permitirá ejecutar tu estrategia tecnológica sin tantos tropiezos.

 En el día a día con tu equipo y de la mano de tus lideres técnicos debes ejercitar la dinámica de desafíos constantes, no es fácil de lograr, pero con la práctica se convierte en un hábito y es mucho más llevadero. No hace falta que pienses retos y desafíos muy grandes, pueden ser pequeños retos tecnicos alineados con las necesidades de desarrollo durante el sprint. Puedes tener una bolsa de POCs, pequeñas investigaciones que ayuden a hacer el desarrollo más sólido y algunos requerimientos técnicos listos para hacer más ágil el desarrollo que involucren nuevas tecnologías. Si solo te limitas a bajar lo que el negocio pide y no tratas de desafiar las formas de hacerlo, podrás caer en el aburrimiento de tu equipo lo que impactará en el rendimiento de este.

Es una balanza que debes saber equilibrar, no siempre se puede innovar, investigar y hacer pruebas de concepto, habrá tiempos en los que tocará solo ejecutar y construir, pero estará en ti saber balancear esto para construir una arquitectura de producto sólida sin caer en el aburrimiento de tu equipo.

Para terminar con la parte de la gestion de talento, un valor fundamental a cultivar en la cultura de tu empresa es el reconocimiento constante. Esto es algo que no es muy difícil de hacer, pero depende mucho de la evolución socio cultural, hay países/empresas que lo tiene muy interiorizado y el reconocimiento constante es parte de su día a día a toda escala, pero hay otras culturas donde el reconocimiento solo se reserva para ciertos rangos jerárquicos dentro de la organización. Creo que como CTO/CIO tenemos la oportunidad de poder cultivar esta cultura en nuestro ámbito como parte de nuestro proceso de desarrollo. Hay pequeños reconocimientos que puedes ejecutar durante la DEMO Tech cuando alguien del equipo haya realizado un desarrollo superador, ese es el momento clave para hacerlo ya que se está evaluando la calidad del trabajo realizado. Por otro lado, hay ciertos reconocimientos que son más icónicos y que van asociado a un trabajo más prolongado del profesional, es importante poder hacer de este reconocimiento algo grande y parte de un programa para que tenga una coherencia corporativa. En este aspecto existen diferentes mecanismos para poder hacerlo, puedes crear un programa de reconocimiento basado en insignias, con comunicaciones internas o lo puedes hacer con artículos en redes sociales profesionales como LinkedIn, pero lo importante es definir un criterio de evaluación objetivo y recurrente para que este programa no se desvanezca.

 Recuerda la gestion de talento tech es la columna vertebral de tu estrategia tecnológica, tener una buena gestion de talentos te permitirá poder adaptarte mejor a la tomenta de cambios.