Como hacer que las cosas sucedan. No es tan dificil!

“No basta con tener la mejor tecnología para maximizar la eficiencia, la productividad y el crecimiento de las empresas, sino asegurar otro aspecto esencial: la coordinación humana” (Luis Sota)

Uno de los grandes desafíos actuales percibidos en empresas no pasa por tener grandes visiones o elaborar excelentes estrategias y planes. Sino asegurar una ejecución impecable de estos, con el impacto y los resultados deseados, consolidándose como organizaciones ágiles, eficientes pero flexibles.

Día a día en las organizaciones ocurren reuniones interminables donde muchos sienten estar perdiendo el tiempo, implementan capacitaciones que no dejan resultados observables, cuentan con jefes que no tienen la confianza de sus empleados y conviven continuamente con plazos vencidos, entregas a medio término o incompletas, prioridades que cambian constantemente, proyectos que sobrepasan sus presupuestos, iniciativas que no se logran o caen en el olvido, colaboradores que no se comprometen, equipos que no se integran o son gobernados por el temor y la presión constante. Y es fácil entender el porqué. Actualmente existe una sobrecarga de mensajes y excesos en la comunicación que generan confusión y gran cantidad de descoordinación entre personas, equipos y áreas de negocio. La coordinación se realiza cada vez de forma más remota, no cara a cara o en tiempo real y haciéndose más compleja a medida que las organizaciones crecen en personal y se vuelven más matriciales y jerárquicas. 

Conforme hay mayor necesidad de colaboración, la responsabilidad del personal se diluye, es poco clara y no incorporada en su trabajo rutinario. El compromiso laboral se encuentra en declive. Un mayor control, nuevas gerencias con jerarquías no funcionarán, ya que los colaboradores cada vez más quieren y demandan mayor influencia sobre las decisiones que afectan su trabajo diario, no menos.

¡Volvamos a hacer las cosas simples y básicas!

La solución lleva por desarrollar prácticas que mejoren la ejecución, la coordinación entre equipos y simultáneamente creen más compromiso en los colaboradores, desde los líderes de negocio hasta el rol más recursivo en la gestión. Necesitamos mejorar en hacer y mantener los compromisos que asumimos. Necesitamos volver a lo básico y hacerlo tan simple como decir lo que vas a hacer y luego hacer lo que dijiste. Simple, pero no fácil.

Es aquí donde el enfoque de Gestión por Compromisos juega un rol fundamental para generar acción, mejorar la comunicación y coordinación al interior de la organización. La coordinación de las personas alcanza su mayor rendimiento en las organizaciones cuando se gestiona el flujo de trabajo como una cadena de compromisos. Asumiendo que los compromisos estén bien diseñados, cuando estos se cumplen, se maximiza la creación de valor. Al contrario, cuando fallan, producen desperdicios económicos que pueden ser enormes. Muchas veces no se gestiona la eliminación de los desperdicios de coordinación, no por negligencia, sino porque simplemente no se ven (Luis Sota).

La Gestión por compromisos elimina el conflicto tradicional y la descoordinación entre áreas de negocio, incluso aquellos ocasionados con áreas de sistemas, dado que cada uno habla y piensa en su propio lenguaje o interés particular. Al incorporarse los compromisos en las prácticas diarias de cada colaborador y en la organización, se establece un lenguaje común – el compromiso – que todos hablan y entienden. Se hace más fácil diseñar las cosas y generar acción si todos están claros cual es el compromiso al que hay que darle soporte de forma efectiva y eficiente.

Cómo hacer y mantener compromisos

La Gestión por Compromisos se puede implementar fácilmente con un pequeño conjunto de comportamientos repetibles y observables. Los comportamientos son simples, pero profundos; tan obvios como radicales.

1.   Realiza pedidos, no solo asignes tareas o encargos: Hacer pedidos no se limita a las jerarquías. Los pedidos van en todos los sentidos, al interior y fuera de las organizaciones. Necesitamos ser claros sobre a quién se le pide que entregue qué, para quién, cuándo y como.

2.   Negocie acuerdos claros antes de comprometerse: Esta es la parte donde "dices lo que vas a hacer". En caso de fechas de entrega que no es posible cumplir, se sincero y haz una contra promesa que en verdad puedas mantener. Rechaza el pedido si sabes que no podrás cumplirlo, se sincero nuevamente. Esto es radical, permitir que los miembros del equipo de cualquier nivel "rechacen" pedidos de la gerencia sería un concepto revolucionario en la mayoría de las organizaciones hoy en día. Y sin embargo, cuando los realizadores nunca tienen la capacidad de decir NO, no existe la posibilidad de un SÍ sincero y comprometido. Negociar compromisos no es algo en lo que muchos son expertos o incluso se sientan cómodos; se necesita un poco de coraje personal. Esta práctica pone de “igual – igual” al realizador con el solicitante, pero produce una clara responsabilidad en los involcurados.

3.   Mantén la comunicación en funcionamiento durante la etapa de entrega: Siempre pasan cosas en el camino. Los acuerdos no son garantías de que se cumplirá la fecha de entrega, pero deben respetarse y honrarse de una manera muy diferente a no cumplir con una tarea que se dejó caer en el olvido sin diálogo. Habiendo hecho la promesa, el realizador ahora está obligado a alertar a su cliente tan pronto surja algo que pueda interferir con su cumplimiento. El aviso temprano de posibles problemas para cumplir con un compromiso adquirido es un factor distintivo de esta práctica.

4.   Presenta el compromiso cumplido explícitamente: El realizador declara claramente “aquí esta lo dije que iba a cumplir” o “por esta razón no pude cumplir”. Esta es la esencia y evidencia de responsabilidad en el rendimiento de cuentas. En nuestras normas de trabajo actuales, este paso es frecuentemente frugal. Las entregas casi completas se entregan más o menos el día que se esperaba. Es raro que un realizador declare “hoy estoy cumpliendo con el acuerdo que hicimos”.

5.   El solicitante (cliente) siempre reconoce y evalúa la entrega: La honestidad y la verdad exigen una evaluación de si la entrega cumplió con las expectativas y condiciones originales. Respondiendo a la pregunta: ¿estás satisfecho?, completa el ciclo y asegura el cierre. Esta práctica brinda al menos el mínimo reconocimiento por el esfuerzo (a pesar que sea su trabajo o función), la cual asegura siempre que la responsabilidad perdure. Además estas son las mejores ocasiones para dar feedback para mejorar futuras entregas, pero sobre todo la confianza. Las revisiones de desempeño de fin de año han perdido gran parte de su valor, y esta práctica aumenta el valor de dar una retroalimentación de desempeño continua y en el día a día. Este es el principio fundamental de la satisfacción de clientes.

 Impacto práctico        

• Se apropia nuevamente la responsabilidad y se aclara. La propiedad de la tarea cambia al realizador. En lugar de que el gerente diga "cuento contigo", el realizador dice "puedes contar conmigo". Este es un cambio trascendental en las relaciones entre colaboradores.
• La honestidad aumenta a medida que se puede contar la "verdad sin adornos" y sin tantas explicaciones. Los acuerdos se hacen en torno a expectativas más claras, lo cual permite una cultura de apertura y transparencia que evoluciona con el tiempo.
• La confianza aumenta con el tiempo a medida que se cumplen los compromisos. Este es el principal factor que contribuye a generar confianza entre las personas: el cumplimiento.
• La implementación de nuevos sistemas, harán que los compromisos sean observables y los resultados medibles.
• El compromiso laboral aumenta y es medible a medida que los colaboradores toman parte más activa en el control de su trabajo diario y acuerdan asumir compromisos específicos.
• La ejecución mejora dramáticamente. Estudios de casos han mostrado aumentos rápidos y dramáticos en el rendimiento medible de la organización en todos los ámbitos. No es infrecuente lograr aumentos de eficiencia y de productividad que según la experiencia, van entre 20% y 80%.
• Se elimina la descoordinación y los desperdicios que genera cuando se pasa del diseño a la implementación o de la estrategia a la ejecución.
• El entrenamiento al nuevo personal se facilita. Se priorizan sus promesas sobre sus funciones. Generalmente los manuales escritos en una combinación de jergas – finanzas, informática, etc generan confusión, resistencia y alargan el ciclo de aprendizaje.

ACRE Consultores Asociados

Adaptada de: Fernando Flores, Luis Sota, Vision Consulting, David Arella