Cómo Comunicar a su Equipo una Decisión que No Comparte

Cómo Hablar con su Equipo sobre una Decisión con la que No Está de Acuerdo

• Cuando forma parte de la estructura directiva de una empresa, habrá momentos en los que tendrá que representar a su equipo una decisión que sus jefes han tomado y con la que no está de acuerdo. 
• Llevar la proverbial bandera en nombre de los poderes fácticos no se sentirá bien, pero es parte del trabajo. Salvo una decisión o acción que sea inmoral, ilegal o poco ética, respaldar las decisiones que no le salen bien es una de las cosas más difíciles que tendrá que hacer como líder. 
• Hacerlo de forma eficaz requiere una preparación cuidadosa. Estas son seis estrategias que puede utilizar cuando tiene que transmitir una decisión con la que no está de acuerdo.

1. Regule Primero sus Propias Emociones

• Sabiendo que la decisión probablemente desencadene emociones fuertes en su equipo, no querrá entrar en la conversación de forma desregulada y correr el riesgo de empeorar las cosas. Tiene que traer un enfoque mesurado a transmitir la decisión, libre de su propio rencor. No tiene que ser un robot, carente de cualquier emoción. 
• Pero reconocer sus sentimientos es diferente a llevarlos en la manga. Puede decir algo como: «Sé lo decepcionante que es esto», aunque sienta la tentación de decir algo más como: «¡No puedo creer que esos imbéciles estén haciendo esto!»
• Si es necesario, desahogue con un amigo o entrenador de confianza, alguien ajeno a la estructura política de su empresa que no tenga ningún interés en el resultado. Llevar un diario también puede ser una herramienta útil para la catarsis. Céntrese en preparar para guiar a su equipo en un momento difícil cuidando primero de sí mismo.

2. Recopile las Perspectivas y la Información Disponibles

• Si el tiempo lo permite, vuelva con su jefe (cuando haya superado sus emociones fuertes iniciales) y pídale que le aclare cómo la dirección tomó la decisión. ¿Qué criterios se utilizaron? ¿Qué alternativas se consideraron? ¿Qué factores más amplios estuvieron en juego que quizás estén fuera de su visibilidad?
• En el caso de Alejandro, su jefe pudo proporcionarle algunos principios que se utilizaron para sopesar el valor relativo a largo y corto plazo de todos los proyectos que se revisaron, lo que redujo la tentación de Alejandro de hacer comparaciones injustas con proyectos que consideraba menos valiosos que los suyos. 
• Tener una perspectiva más amplia de la decisión más allá de la suya le proporcionará información y matices que ayudarán a contextualizarla para su equipo.

3. Demuestre Empatía sin Colusión

• Una base de datos razonable puede desempeñar un papel importante a la hora de ayudar a los equipos a resolver conversaciones difíciles, pero no espere que los hechos disminuyan las emociones. Necesitará empatía y compasión para eso. Si intenta utilizar los datos por sí solos para abordar sentimientos fuertes, parecerá desdeñoso e invalidante. Lidiar con el panorama emocional primero.
• Su equipo esperará que se una a su enfado, e incluso que arroje a la dirección a la baja, mientras les comunica una decisión difícil. Es fundamental que usted resista la tentación para ir allí. Puede que tema una acusación, incluso un distanciamiento de su equipo si no se une a ellos, preocupándose, como hizo Alejandro, de que «pensarán que no luché por ellos o que he agotado las entradas si no ven que también estoy indignado». Pero eso no es cierto. Si se une a ellos, parecerá más una víctima que un aliado. Además, unirse a ellos en su resentimiento solo los mantendrá atrapados en él, lo que le dificultará ayudarlos a superarlo más adelante.
• Recuerde que hay una diferencia de poder entre usted y su equipo, lo que significa que también debe haber una diferencia de perspectiva. Puede reconocer su decepción y empatizar con compasión con los suyos, pero tiene que tomar el camino correcto si quiere que su equipo salga del otro lado de la decisión preparado para actuar y contribuir. 
• Escuche atentamente sus preocupaciones, incluso dando la vuelta a la mesa para que cada persona tenga la oportunidad de expresar lo que le preocupa específicamente de la decisión. Alejandro lo hizo y pudo escuchar la sensación personal de pérdida, la sensación de inutilidad por haber invertido dos años en el proyecto y los temores de lo que eso significaría para sus carreras. Escuchar con atención ayuda a validar las emociones sin legitimar el fatalismo y los miedos que hay detrás de ellas.

4. Explique la Decisión, No la Defienda

• Es una línea delicada para caminar. Con los datos que recopiló antes de la reunión, comparta la ruta lógica detrás de la decisión de la mejor manera que la entienda, junto con las alternativas que comprenda que se consideraron. Su objetivo debe ser centrar la conversación en sacar lo mejor de una situación poco ideal, en lugar de simplemente minimizar el resentimiento del equipo hacia la dirección.
• Cuando el equipo dirija su ira contra usted con acusaciones como: «¿Así que usted está de acuerdo con esta terrible decisión?» o «¿Cuánto le pagan por beber su Kool-Aid?» (ambas preguntas que su equipo le hizo a Alejandro), es importante que ni se defienda a sí mismo ni a la dirección. Alejandro estaba preparado con respuestas como: «Les he dicho que también estoy decepcionado. Fui sincero con la dirección en cuanto a mis puntos de vista, pero esta vez no prevalecí. Dirigir su enfado y falta de respeto hacia mí no nos va a ayudar a seguir adelante».

5. Enseñe a Tomar Perspectivas

• Al modelar lo que significa ampliar a una perspectiva más amplia, puede invitar a su equipo a tener en cuenta los factores que naturalmente no considerarían. ¿A qué desafíos se enfrentaba la dirección que tal vez no vieran? ¿Qué alternativas había que explorar que podrían haber sido peores?
• Invitar a su equipo a estar curioso sobre qué otras influencias podrían haber estado en juego puede provocar cierto grado de empatía y la suposición de una intención positiva. En lugar de dar por sentado que «están tan alejados de nuestra realidad que no saben lo que hacen» (lo que, sin duda, puede ser cierto a veces), tal vez podrían considerar: «Me imagino que estas decisiones tampoco les fueron fáciles de tomar y espero que haya lecciones que todos podamos aprender para no volver a terminar aquí». En el caso de Alejandro, su jefe dijo que estaban haciendo todo lo posible para salvar puestos de trabajo recortando primero donde podían.
• Manejar la decepción es una habilidad con la que la mayoría de nosotros no venimos equipados de forma natural. Es muy fácil culpar y ser víctima. Pero Alejandro pudo reconocer de manera vulnerable ante su equipo: «Nunca se me ha dado tan bien ser resiliente cuando la vida no va a mi manera. Sé intelectualmente que la decepción forma parte del ser humano y puedo elegir cómo reaccionar ante ella. Tengo que recordarme que, en el plan más amplio de las cosas, mi vida sigue siendo muy buena y seguiré trabajando en grandes proyectos con gente increíble como ustedes. Tengo mucho que agradecer. Sí, es horrible que nuestro proyecto se haya archivado. Pero si voy a dejar que este momento me defina, quiero que me defina como un líder resiliente que superó la decepción, no que cedió a ella».

6. Póngase en Contacto con el Equipo

• Después de unos días, vuelva con el equipo para ver cómo les va. Recuerde que cada persona metaboliza las malas noticias de forma diferente y que algunas tardan más que otras en seguir adelante. Si ve un comportamiento tóxico o inmaduro por parte de la gente (comentarios irrespetuosos, intento de mantener al equipo irritado, bajo rendimiento, absentismo, etc.), es importante que equilibre la gracia con expectativas claras. Algunos comportamientos simplemente no se pueden tolerar por muy decepcionada que se sienta la gente.
• Alejandro volvió a reunir a su equipo e invitó a su jefe a que fuera a hablar con ellos, lo que creó una oportunidad de primera mano para hacer preguntas y obtener más información sobre su decisión. Su jefe pudo asegurarles que eran empleados valiosos cuyas contribuciones marcaban la diferencia, algo que necesitaban escuchar.

Enfoque de Coaching y Mentoring en la Gestión de Decisiones Difíciles

• Transmitir una decisión con la que no está de acuerdo es una tarea desafiante para cualquier líder. Sin embargo, estos momentos pueden ser utilizados como oportunidades de aprendizaje y crecimiento a través del coaching y mentoring. Estas prácticas pueden ayudar a los líderes a desarrollar habilidades esenciales para manejar situaciones difíciles con eficacia.

Integrando el Coaching y Mentoring

1. Desarrollar Autoconciencia: Un coach puede ayudar a los líderes a identificar y gestionar sus emociones antes de comunicar decisiones difíciles.
2. Fomentar la Reflexión Crítica: A través del mentoring, los líderes pueden aprender a ver las decisiones desde múltiples perspectivas y entender los factores que influyen en ellas.
3. Proveer Soporte y Retroalimentación: Coaches y mentores pueden ofrecer apoyo continuo y retroalimentación constructiva, ayudando a los líderes a comunicar decisiones difíciles de manera efectiva.
4. Desarrollar Resiliencia y Empatía: Trabajar con un coach o mentor puede ayudar a los líderes a desarrollar la resiliencia necesaria para enfrentar y superar la decepción, así como a mostrar empatía sin colusión.

Ejemplo Práctico en el Coaching

En el caso de Alejandro, un coach podría haber trabajado con él para regular sus emociones y prepararse para la difícil conversación con su equipo. Además, un mentor podría haberle proporcionado estrategias para comunicar la decisión de manera clara y empática, manteniendo el enfoque en el futuro y en cómo seguir adelante de manera constructiva.

Beneficios a Largo Plazo

• Integrar el coaching y el mentoring en la gestión de decisiones difíciles puede transformar la manera en que los líderes y sus equipos manejan la adversidad. Al promover una cultura de aprendizaje y desarrollo continuo, las organizaciones pueden minimizar el impacto de las decisiones difíciles y maximizar las oportunidades de crecimiento y mejora.
• En conclusión, comunicar una decisión con la que no está de acuerdo es una de las tareas más difíciles para un líder. Sin embargo, con la ayuda adecuada de coaches y mentores, los líderes pueden aprender a manejar estas situaciones con eficacia, desarrollando habilidades que no solo benefician a ellos mismos, sino también a sus equipos y a la organización en su conjunto.