¿Cómo darse cuenta de que debés cambiar de empresa? La regla de los tres dolores de estómago

Hay mucho escrito sobre cuándo es necesario salirse de un trabajo. Que la industria, que la economía, que el (im)balance vida personal/laboral, que los jefes y los millones de etcéteras. Este escrito, lejos de buscar un método teórico, es la recopilación empírica de un acontecimiento real.

Siempre, los momentos están recubiertos por un contexto, una matriz que inhabilita que dos situaciones semejantes (asimilables) sean iguales. Por eso, es inútil decir yo que vos, o yo en tu lugar o yo en tal situación. Apenas, si válido, contar la experiencia de uno, o de dos o de lo que uno recuerda. Finalmente, lo que uno cuenta es lo que cree que recuerda de lo vivido (o imaginado).

Como la idea no es aburrir, vamos al grano. Todas las decisiones que se toman en las empresas (también en al vida particular y/o pública) que son contrarias a nuestra forma de ver/pensar, repercuten en nuestro cuerpo. Quizás un fisiólogo pueda extenderse en el qué sucede, aunque no parece relevante. Si vos pensaste algo y encima lo dijiste y la decisión final es diferente (y más si es divergente) y no sentiste nada corpóreo, podés dejar de leer.

Si vas por estas líneas, ergo, entiendo que entendés donde apunta el título: sí, efectivamente. si hay tres decisiones seguidas o muy seguidas o con mucho impacto colateral (o tipo estela en el mar) que perdura hasta que te pega otra (contra) decisión dura: ya sabés. Mejor salir(se) a quedar(se).

Un estómago que una vez dolió mucho, tuvo que afrontar un "no, no hay ahorra significativos" cuando propuso tomar deuda a 5.20 a 24% fijo interés por 24 meses por 1 palito verde. A ARS/USD 6, había empate técnico entre P&L interés y P&L tipo de cambio. Esa vez, el sertal alcanzó solo hasta el febrero siguiente que el tipo de cambio se catapultó a los niveles ARS/USD 8. Claro que con el diario del lunes...

Este mismo estómago ya venía con dolores constantes, porque era una lucha cruda y sin cuartel explicar que la Argentina (una vez más) tenía inflación (aunque por esos días oficialmente era la mitad de real). Como el tipo de cambio estaba semi planchado con micro devaluetas, el cuadro de resultados tenía cada vez más gastos en dólares con la misma estructura de gasto (headcount, outside services, freight... etc). Discusiones sin sentido (o con el sentido de hacer magia) sobre el OPEX.

Y como no hay dos sin tres...

Ese estómago dañado explotó cuando se decidió abrir una sucursal en el Paraguay y la propuesta de variabilizar la operación hasta que tenga suficientes ventas (annual sales 5MM) como para poder girar solita, sin inyecciones mensuales de fondos, sin problemas de segregación de funciones, sin problemas de faltas de firmantes y/o representantes locales, y varias cuestiones más que hacen a una filial comercializadora de cualquier multi mundial. Long story short: muebles de la filial de Paraguay más nuevos que los de Buenos Aires, depósito de lujo, vacío, y una necesidad de USD que no podía girarse desde una Argentina-cepiada y que no quería girarse desde la filial Brasilera (aun cuándo ése era el acuerdo, claro ningún cfo quiere hundir billetes verdes). Stomach-aches.

Ahora, que te peguen esas tres piñas o que te agarren los tres dolores en simultáneo, no indica que uno deba irse volando, aunque la decisión de fondo ya esté sellada.