Cómo medir el impacto del servicio al cliente en la rentabilidad.

 Cr. Pablo Hartmann

Director de Metrix Marketing. Profesor Titular de Gerencia de Marcas y Productos Universidad ORT de Montevideo. Profesor Titular de Responsabilidad Social Empresaria Universidad ORT de Montevideo. Profesor de Gestión de Marcas y Productos en el MBA de la Universidad Americana de Asunción

 Aunque cada vez son menos, muchas empresas ven el servicio al cliente visto como un costo que deben asumir para poder hacer negocios. En consecuencia no sólo asignan escasos recursos a programas orientados a mejorar la calidad del servicio al cliente, sino que en momentos de restricciones económicas, tienden a cortar “gastos” por ese lado. No se dan cuenta que haciendo eso, ponen en riesgo uno de los activos más valiosos de la empresa: sus clientes.

Más que como un gasto, la calidad de servicio al debe verse como una inversión y como cualquier inversión, requiere cuantificar de antemano cuál será su retorno.

Los programas para mejorar la calidad en el servicio al cliente siguen la siguiente lógica: el servicio al cliente de alta calidad genera satisfacción del cliente la cuál es una condición necesaria para retener al cliente y conquistar su lealtad que a su vez es la base de la rentabilidad y a su vez genera referencias personales positivas que también impactan en la rentabilidad de la empresa.

Con la lógica expresada en el diagrama, seguramente podremos convencer a muchos de la importancia de prestar atención a la calidad del servicio al cliente, pero para realmente justificar una inversión debemos cuantificar el impacto en términos económicos y medir su retorno.

TARP, una institución referente a nivel mundial en temas de satisfacción y lealtad de clientes, desarrolló un modelo que traduce en términos monetarios el impacto de un servicio al cliente de alta calidad: el MARKET DAMAGE MODEL.

Este modelo está sustentado evidencias empíricas obtenidas en numerosas investigaciones llevadas a cabo en diferentes industrias, y se apoya en las siguientes bases:

1. Problemas en el servicio afectan la lealtad de los clientes. Las investigaciones demuestran que la lealtad disminuye entre los clientes que experimentan problemas en el servicio. De acuerdo con investigaciones de TARP, la lealtad disminuye en promedio un 20% cuando los clientes experimentan un problema, lo que se puede traducir en que de cada 5 clientes que sufren un problema, uno va a abandonar la empresa y se va a ir con su plata a otra parte.

Primera conclusión: Las empresas deben reducir la ocurrencia de errores y problemas de servicio.

1. Una vez ocurrido un problema, la calidad del servicio al cliente impacta en la lealtad. La calidad en la atención y la forma en que son tratados los reclamos de los clientes puede restablecer e incluso aumentar la lealtad. Las investigaciones de TARP en varias industrias demuestran que los clientes que recibieron una respuesta satisfactoria ante los problemas que reportaron, mostraron niveles de lealtad similares a quienes no tuvieron ningún problema. Entre quienes recibieron una mala respuesta de parte de la empresa, la lealtad bajó aún más.

Segunda conclusión: Las empresas deben atender los reclamos de los clientes y darles respuestas satisfactorias y rápidas: ganarán un cliente de por vida.

1. No todos los clientes que sufren un problema lo informan a la empresa. Esto representa un gran problema para la empresa, porque si los clientes no informan los problemas de servicio, no se puede rediseñar el servicio para mejorar la experiencia y no se recuperar la lealtad del cliente que sufrió el problema. De acuerdo a TARP el 50% de los clientes que sufren problemas no lo informan a la empresa.

Tercera conclusión: las empresas deben maximizar los canales de comunicación con sus clientes para detectar problemas y recuperar la lealtad de los clientes.

1. La calidad del servicio al cliente impacta en el boca a boca. De acuerdo con las investigaciones de TARP las experiencias negativas generan el doble de comentarios que las experiencias positivas. En promedio, en el caso de transacciones pequeñas los clientes satisfechos le comentan a 5 personas mientras que los insatisfechos se lo comentan a 10. Los comentarios a su vez impactan en las conductas de los clientes potenciales: una de cada 50 que escuche cosas negativas de la empresa no comprará mientras que sólo uno de cada 100 que escuche cosas positivas comprará.

Cuarta conclusión: Las empresas tienen que proveer un servicio al cliente de alta calidad y gestionar la comunicación boca a boca.

Un ejemplo.

Para simplificar no consideramos en este ejemplo los efectos de boca a boca ni tampoco el valor tiempo del dinero ni los efectos de la inflación.

El ejemplo supone que los clientes gastan por transacción $ 1.000 y hacen una transacción semanal. En media, los clientes permanecen con la empresa por 10 años. Estos datos se pueden obtener de fuentes internas de la empresa. Para completar el modelo se necesita información sobre el porcentaje de clientes que tienen problemas y lo informan, los niveles de satisfacción de y los niveles de lealtad (por ejemplo el porcentaje que definitivamente volvería a comprar de la empresa). Para obtener esta información se requiere una sencilla encuesta de apenas 5 o 6 preguntas.

No lo dude, mida el impacto potencial del Servicio al Cliente, se va a sorprender!

 Ejemplo:

Bibliografía:

Best practices in customer service. Edited by Ron Zemke and John A Woods. 1988 HRD Press

Quantifying the impact of great customer service on profitability. John Goodman

Market Damage Model TARP.