¿Cómo se alinean las competencias con los objetivos estratégicos?

Competencias en personas, emprendedores, pequeñas y grandes empresas

Traspasar a la organización en su conjunto la estrategia, de forma que todas las personas, con sus competencias, se dirijan como un todo unificado para cumplir los objetivos es alineamiento estratégico.

Desde que Porter introdujera el concepto de valor en las organizaciones en los años 80, se ha llegado al consenso de que el principal generador de valor en las empresas es el recurso humano.

En estos tiempos de pandemia y teletrabajo donde toda la estructura física y los capitales están a prueba, han fortalecido aún más esta premisa.

Diversas estadísticas y estudios nos invitan a alinear a las personas a los objetivos estratégicos.

Sugieren que definamos las competencias necesarias para el cumplimiento de esos objetivos o desarrollemos planes de formación adecuados para reducir los gaps que aparezcan y que todos los planes de reclutamiento y selección vayan en dirección a los objetivos estratégicos, etc.

¿Pero cómo lo hacemos?

Es tan clara la incertidumbre como que el 45% de los líderes encuestados por McKinsey el año 2020 no tenía certeza sobre los planes de formación para cumplir sus desafíos.

Sin embargo, el liderazgo, la resiliencia y la flexibilidad serían algunas de las habilidades requeridas y pistas más ciertas.

Probablemente, lo que más cuesta ver después de estos reveladores estudios es cómo llevamos todas estas recomendaciones a nuestras organizaciones y a nuestras vidas.

Estamos conscientes que debemos hacer algo, pero no sabemos por donde partir o cómo hacerlo.

Si hay tal grado de confusión en los líderes de las organizaciones de las que somos parte, es mucho más complejo aún para una persona trazar un camino claro para el desarrollo de su potencial, y más aún detectar de qué forma le podría dar más valor a su trabajo.

Hay muchos modelos de gestión organizacional que colaboran al alineamiento estratégico, sin embargo, pocos incluyen en el éxito organizacional, el desarrollo integral de las personas.

¿Cómo se logra que el éxito sea compartido, gane la gente y gane la organización?

El modelo cuya realización de las personas y el desarrollo de su máximo potencial desemboque en un éxito sostenible de la organización se conoce como Gestión de Competencias.

Si el modelo se aplica a algún área ya sea, porque la empresa aún no se atreve a hacerlo organizacionalmente o porque esta área es la punta de lanza que permeará al resto con sus resultados, el impacto es claro.

La coincidencia entre competencias de la persona y competencias necesarias para realizar ciertas funciones genera impactos sinérgicos casi inmediatos para la persona y la organización.

Las personas hacen feliz su trabajo, cumplen sus metas, llegan mejor a su casa, influyen positivamente en su hogar.

Y para la organización, la persona se torna más productiva, mejora el clima, aumenta sentido de pertenencia, genera valor, ofrece propuestas de mejora, participa activamente, cumple sus objetivos, etc.

Es una sintonía que permite ganar a todos.

Y esta gestión por competencias se funde con la gestión de talentos. El segundo se desprende del primero.

Desde el punto de vista de las personas, este modelo incluye la certificación de competencias, que entrega una clara radiografía del talento y pone en evidencia los gaps que debemos trabajar para tener una vida personal y laboral plena.

Permite visualizar su mapa de ruta para conducirse hacia un camino en donde todos sus talentos estén en contacto con lo que realmente les gusta hacer, sin tener la limitación de esperar a ser descubierto por sus jefes o que los incluyan en algún programa de capacitación.

Desde la perspectiva de las organizaciones su punto de partida a nivel organizacional es la construcción de una Matriz de Competencias.

La matriz es el diseño de un mapa de las habilidades transversales necesarias para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

El siguiente paso a la matriz evidentemente es evaluar las competencias, ¿tengo las habilidades necesarias en mi organización para cumplir los objetivos de los próximos 5 ó 10 años?. E ahí la primera radiografía.

De ahí en adelante, queda la importante labor de alinear a esta matriz los procesos críticos de la gestión de personas como reclutamiento y selección.

Con los hallazgos de las evaluaciones diseñar programas de formación, identificación y desarrollo de talentos, etc.

Pero lo importante es que ya está el punto de partida.

Esto es adaptable para todos los tamaños de las organizaciones.

Para las PYMES y emprendedores, encontrar el equipo o el socio adecuado es un verdadero desafío.

Las motivaciones son variadas, una de ellas puede ser el inicio de la expansión de su negocio que con tanto cariño se armó o porque necesita más tiempo con su familia y sus resultados le permiten incorporar personal.

Pero siempre estamos dudando. Algo si es certero, el margen de error para organizaciones más pequeñas es bajo o casi nulo.

Muchos nos quedamos esperando el momento justo, y la mayoría de las veces, ese no llega. Y así, vamos hipotecando nuestra vida y el desarrollo de nuestro negocio.

Atreverse a evaluar las competencias de los postulantes seleccionados es una muy buena forma de objetivar la decisión y tener la tranquilidad de proyectarse en el futuro con las nuevas contrataciones. Es un paso simple que tiene un costo, pero muy por debajo de lo que significaría equivocarse en la contratación o no atreverse nunca a hacerlo.

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