Cambio (VI)

«Un hombre sin pasiones está tan cerca de la estupidez, que sólo le falta abrir la boca para caer en ella». - Lucio Anneo Séneca

«Al que manda con dulzura se le obedece con mejor voluntad». - Lucio Anneo Séneca

(Continuación de Cambio V)

Una vez hemos definido el plan de nuestro proyecto empresarial, lo hemos corregido y vuelto a definir y corregido de nuevo hasta llegar a creérnoslo e interiorizarlo para ser parte de nosotros, toca diseñar la organización de nuestra empresa. Resulta curioso que, personas tan enamoradas de sus proyectos empresariales como las que he conocido, no hayan dedicado un momento en pensar cómo querían organizar sus estructuras, limitándose a lanzar un producto al mercado y crecer en torno a él, cubriendo necesidades según aparecían, algo que, casi siempre, desemboca en un organigrama con departamentos hipertrofiados, los cuales, en general, condicionan la marcha del negocio. Y no siempre para bien aunque a corto plazo lo parezca.

En el artículo de hoy quiero exponer cómo creo yo que debe organizarse una empresa. Se verá, con bastante claridad, de qué pie cojeo. Por supuesto, cualquier otra opinión es perfectamente válida.

Desde mi punto de vista, cualquier empresa que aspire a perdurar en el tiempo ha de tener unos cimientos sólidos y una estructura firme, para mantener un perfil reconocible y flexible para soportar cualquier terremoto que pueda surgir a lo largo de los años.

No importa a qué se dedique una empresa, siempre debería tener, como mínimo, los siguientes departamentos:

• 1. Departamento de I+D+i: ¿Cómo podemos mejorar nuestra gestión? ¿Estamos realizando las gestiones con una libreta? ¿Tal vez con nuestra memoria? ¿O tal vez vamos improvisando? No se trata de tecnología, sino de encontrar formas de realizar las tareas con más eficiencia y, a ser posible, con más eficacia, tratando de minimizar los costes a la hora de llevar adelante un proyecto, No se trata de reducir presupuesto sino de optimizar el uso del disponible. El desarrollo consiste en crear un pequeño entorno en el que probar la nueva idea y, si funciona, expandirla al resto de la empresa. Es el entorno de pruebas. Muchos confunden I+D+i con nuevas tecnologías y que sus empresas investiguen nuevos circuitos o nuevos programas o nuevos dispositivos electrónicos cuando, en realidad, lo que se trata es de buscar mejores formas de conseguir los resultados, optimizar las tareas realizadas, encontrar nuevas formas de hacer algo o realizar nuevos hallazgos. Es verdad que, en la actualidad, mucho pasa por la aplicación de nuevas tecnologías; pero siempre se trata de hacer algo de forma diferente. La tecnología es un medio, no un fin en sí mismo.
• 2. Departamento de Marketing: ¿Qué es lo que debemos ofrecer a los clientes? ¿Les ofrecemos lo que creemos que les va a gustar o les vendemos lo que sabemos que les gusta? ¿Hacemos globos sonda de nuevos productos? ¿De qué manera lograremos que nuestro negocio perviva en el tiempo? ¿Cuál es la mejor presentación para que resulte atractivo el producto? ¿Qué mensaje hemos de trasladar a los clientes para captar su atención sobre el producto? Para muchos, Marketing es la forma de conseguir encajar su producto en el mercado. Sin embargo, para mí, y otros muchos, el Marketing consiste en detectar las necesidades de nuestro mercado y satisfacerlas. Por supuesto, esta última concepción exige un mayor esfuerzo de estudio y análisis mientras que la primera exige una mayor inversión en publicidad y, probablemente, un mayor esfuerzo económico ofreciendo un producto barato que pueda resultar atractivo por su bajo precio. Sin embargo, es la famosa idea feliz de la que tanto se enorgullecen muchos empresarios sin darse cuenta de que suele tratarse de ideas manidas, la que suele imponerse. ¿Han cambiado los gustos de nuestros clientes, han cambiado nuestros clientes o nuestra competencia está ofreciendo algo que les guste más? ¿Qué tal si les preguntamos? ¿Y si, mientras tanto, probamos a ofrecer tres nuevos productos durante un tiempo y nos quedamos con el que más consuman? Así, podríamos retirar el menos consumido y ocupar su lugar por un nuevo producto exitoso. Esta otra alternativa, sin embargo, recoge una actitud humilde y de tratar entender a los clientes.
• 3. Departamento de Producción: Bien, una vez tenemos el nuevo y exitoso producto, pasemos a prepararlo para ponerlo a la venta con los demás. ¿Quién lo va a hacer? ¿Cómo lo va a hacer? ¿Cuánto tiempo le va a dedicar? Los hay que confunden el departamento de I+D+i con el de Producción y, sin embargo, son muy diferentes. Mientras el primero investiga y experimenta para llegar al producto deseado, el segundo ejecuta el plan de acuerdo con lo hallado y desarrollado previamente. El departamento de I+D+i tiene todo el tiempo del mundo para encontrar la solución más eficiente y eficaz para tener el nuevo producto y, sin embargo, el departamento de Producción dispone de un tiempo limitado para que éste llegue al mercado en un número y ritmo adecuados para satisfacer la demanda.
• 4. Departamento de Diseño de Procesos: ¿Dónde están los procedimientos? ¿Cuáles son los pasos a seguir y los elementos a utilizar? ¿Cuál es la mejor forma de coordinar a los departamentos? ¿Cuál es la velocidad de producción más adecuada? El departamento de Diseño de Procesos es el lubricante entre todos los demás departamentos, es el que mantiene la unión entre todos ellos y logra que trabajen de forma organizada para que el resultado sea el más óptimo posible, es el garante del buen trabajo en equipo. También es el garante de que toda la cadena de producción funcione adecuadamente y de que el producto, una vez vendido, cumpla su función en el cliente. ¿Cuáles son los procesos que hemos de seguir para que todo sea funcional? Este departamento colabora estrechamente con el de I+D+i y con el departamento de Producción, anotando cada paso seguido, midiendo los tiempos de ejecución y analizando la forma más depurada de llevar adelante el proceso completo.

• 5. Departamento de Calidad: ¿Responde el producto a nuestros estándares de calidad? Este departamento es el responsable de responder a las expectativas propias y de los clientes, de tal forma que nuestros productos mantengan la uniformidad. Tendremos una serie de pruebas que realizar para descartar aquellos procesos o productos que no cumplan con los requisitos mínimos. ¿Podemos automatizar procesos con el mismo resultado de calidad? ¿Esta automatización nos permitirá incrementar la producción de forma óptima?
• 6. Departamento de Mantenimiento: Se asegura de que los productos y servicios ofrecidos a los clientes estén en perfecto estado durante el ciclo completo de vida de estos, reparando lo que haya que reparar, corrigiendo procesos y procedimientos allí donde haga falta y proporcionando al cliente el apoyo y asesoramiento adecuados tanto en el uso de lo que ha contratado como en detección de necesidades (que trasladará al departamento comercial).
• 7. Departamento Financiero: ¿Cuál es el presupuesto que vamos a manejar este año ¿Cómo lo vamos a distribuir a lo largo del año? ¿Con qué proveedores vamos a tratar y a qué precios? El departamento Financiero es el responsable de que los demás departamentos puedan realizar su trabajo con fluidez y ajustándose a sus presupuestos. En línea con el anterior artículo, es el responsable de asegurar el control de costes y de medir los resultados económicos del proyecto empresarial, levantando la bandera de aviso en caso de que no se vayan cumpliendo las previsiones de facturación versus beneficios.
• 8. Departamento Comercial: En realidad, todos los empleados deben ser embajadores de nuestra empresa y de nuestros productos, aun así, es recomendable tener a profesionales de la gestión comercial. No se trata de vender sino de gestionar comercialmente. El departamento Comercial se encarga de vender los productos de la empresa a clientes interesados en ellos. Es su trabajo, apoyándose en el departamento de Marketing, afinar en la búsqueda de los clientes adecuados, captar sus necesidades y satisfacerlas con una adecuada atención y oferta. No se trata de cumplir los objetivos de ventas sino de realizar una adecuada gestión comercial. En ocasiones, muchos profesionales de las ventas se concentran en su cumplimiento de objetivos sin importarles si están dañando el tejido profesional de sus empresas, al fin y al cabo, están haciendo aquello por lo que se les paga, ¿verdad? ¿El equipo? Los frena o impide lograr sus metas. ¿Los procedimientos? Qué manía de querer imponer una forma de trabajo cuando ellos sólo quieren vender, cuántas veces habrán fracasado sus ventas por seguir los procedimientos, ¿Hay algo mejor que ofrecerle al cliente? Qué importa, seguro que pagan menos por esa venta o seguro que es más complicado implantarla. ¿No es lo que el cliente quería? Vaya, pues haberse explicado mejor. Sin embargo, cuando se trata de profesionales gestores comerciales, estos se planifican a lo largo del tiempo para lograr alcanzar sus objetivos, satisfaciendo, en todo momento, las necesidades de los clientes y siguiendo los procedimientos, los cuales existen para una ordenada entrega de productos y servicios a los clientes. No se preocupan de alcanzar sus objetivos sino de hacer las cosas bien, saben que, con el tiempo, los resultados llegarán y de forma sólida y continua en el tiempo. Miden sus resultados todo el tiempo y comparten sus resultados con Marketing, de forma que se puedan detectar nuevas necesidades y tendencias de mercado. Los norteamericanos, que siempre están pensando formas de vender más y mejor, desarrollaron el criterio S.M.A.R.T.E.R., por el cual siempre buscan la mejor forma de alcanzar los objetivos beneficiando a los clientes, la organización a la que pertenecen y a ellos mismos. No se trata de falta de ambición, nadie puede calificar a los norteamericanos de poco ambiciosos, es capacidad de observación y realismo, de hecho, una de las bases de este concepto es la revisión permanente de forma que siempre se puedan reajustar los objetivos. Los norteamericanos presuponen en el otro una gran ambición y una permanente persecución del éxito por lo que, cuando hablan de objetivos alcanzables, no hablan, en ningún momento, de objetivos fácilmente alcanzables, sino de aquellos que, con esa ambición que los caracteriza, son viables. Si alguien no lo ve así, quizás debería revisar su nivel de ambición o su nivel de confianza en los profesionales de los que se rodea. Leopoldo Fernández Pujals, en su libro, Apunta a las estrellas y llegarás a la Luna, explica que siempre recibió formación detallada de producto cada vez que se incorporaba a una nueva empresa y, al vender, medía sus resultados de forma que podía ofrecerle a su departamento de Marketing datos detallados de aceptación de los productos en el mercado además de permitirle identificar las necesidades de mercado, incrementando, en todo momento, las productividades de las delegaciones en las que se incorporaba. Y, cuando alcanzó posiciones de mayor responsabilidad, continuó con ese mismo criterio exigente de medirse a sí mismo y a los demás, eso sí, proporcionándoles las herramientas necesarias y adecuadas para alcanzar sus objetivos. En circunstancias de nacimiento y crecimiento de un mercado es muy fácil pedir más y más, siempre más, porque es viable y factible y el que no sea capaz de satisfacer esa exigencia deberá plantearse cambiar de aires. Pero en circunstancias de mercado maduro, hay que pelear duro por cada centímetro ganado, por cada cliente captado o recuperado; se trata de estudiar necesidades, se trata de identificar nuevas soluciones y de satisfacerlas. En un mercado maduro, la estrategia comercial es determinante y no es ni viable ni razonable pedir más y más, sin medida y sin control. Esta estrategia de ganar mercado fue válida en un mercado joven; pero, en un mercado maduro, se trata de una estrategia perdedora, Guy Kawasaki lo dice con claridad: «Al final, o eres diferente o eres barato». Es verdad que podemos vender más barato, sin embargo, estamos sometiendo a nuestra tesorería a una tensión financiera tal que, con el tiempo, resultará insostenible esta estrategia. Sin embargo, si nos diferenciamos de la competencia (en productos, en calidad del servicio, en atención al cliente, etc.), lograremos ganar cuota de mercado porque habremos encontrado un nuevo nicho de mercado en el que estaremos solos durante mucho tiempo. ¿Pedir más y más es una buena estrategia de liderazgo de gestores comerciales? ¿No resulta más adecuado dedicar tiempo y esfuerzo en encontrar alternativas diferenciadoras que nos permitan ofrecer a los clientes aquello que buscan y quieren?
• 9. Departamento de Recursos Humanos: ¿Qué tipo de personal necesitamos? ¿Necesitamos trabajadores inflexibles, empleados que improvisen sobre la marcha o colaboradores profesionales y flexibles? ¿Cómo los vamos a gestionar? ¿Los vamos a presionar o los vamos a escuchar o los vamos a liderar aplicando la técnica adecuada al momento y la persona correctos? ¿Qué política de selección vamos a seguir? ¿Realizaremos algún tipo de Evaluación del Desempeño? Recursos Humanos es el responsable de encontrar a las personas adecuadas para cada puesto y de apoyar a los responsables de gestionarlos. Es el responsable, también, de detectar necesidades formativas y de satisfacerlas, bien mediante cursos, bien mediante el propio desarrollo de las funciones del puesto, bien mediante el apoyo de un mentor. Debe preocuparse tanto por el fondo como por la forma (una buena teoría, un buen fondo, pero con una mala praxis, traerá frustración y desencanto y una buena forma pero con un fondo menos positivo, delatará hipocresía y será germen de malas prácticas tanto en el personal como en sus gestores). ¿Ha de permitir este departamento comportamientos de liderazgo que desembocarán en una clara pérdida de motivación por parte de los componentes de los equipos afectados o ha de trabajar en mejorar las habilidades directivas de forma que, en lugar de tener ejecutores, tengamos pensadores y guías? Un empleado no formado (o mal formado) resulta mucho más caro que un empleado al que hayamos formado y decida cambiar de aires. Si gestionamos a nuestros colaboradores con la certeza de que se irán, estaremos fomentando su marcha. Es el principio de las profecías autocumplidas. También se responsabilizan de que los recursos materiales necesarios para el buen desempeño de las funciones de cada empleado, de la seguridad de accesos e instalaciones y, por supuesto, de las relaciones laborales.
• 10. Departamento Jurídico: Es el departamento depositario del código ético de la empresa. Además del cumplimiento de la ley vigente, la propia empresa ha de tener un código de conducta por el que distinguirse ante clientes y futuros colaboradores, de forma que sea parte de la identidad corporativa.
• 11. Departamento de Relaciones Institucionales: Es el departamento encargado de darle sentido a la empresa en la sociedad. Recordemos que el fin de una empresa es aportar beneficios a la sociedad y es este departamento el que ha de encontrar y proporcionar ese aporte, además de entablar relaciones con las administraciones públicas con la intención de cumplir con las normativas vigentes y de aportar un nuevo enfoque a cuestiones sociales que ayudarán a mejorar la vida de cada habitante.

Y para su buen funcionamiento, desde mi punto de vista, la empresa, en torno al CEO, debería organizar los departamentos en las siguientes direcciones:

Las direcciones transversales:

• 1. Dirección de Operaciones: Responsable de asegurar que todo se hace de acuerdo con lo esperado y cumpliendo los estándares de calidad deseados. Incluye los departamentos de Diseño de Procesos, Calidad, Producción, Atención al Cliente y Mantenimiento.
• 2.- Dirección de RR.HH.: Responsable de seleccionar a los colaboradores necesarios y adecuados, fomentando su compromiso e implicación mediante políticas adecuadas de evaluación de desempeño y proporcionando la formación necesaria para su correcta participación en el negocio. Incluye los departamentos de Gestión de Colaboradores (Reclutamiento y Contratación), Capacitación, Recursos Materiales, RR.LL., Salud y Bienestar, y Seguridad.
• 3. Dirección Financiera: Responsable de que el dinero fluya de forma coherente y responsable. Incluye los departamentos de Contabilidad, Presupuesto, Tesorería y Compras.
• 4. Dirección Jurídica: Responsable de asegurarse de que todo cuanto se hace en la empresa, además de cumplir con unos principios éticos, respeta la ley vigente.

Las direcciones ejecutivas:

• 4. Dirección Comercial y de Marketing: Responsable de que el producto llegue al mercado en el tiempo y forma adecuados.
• 5. Dirección de I+D+i: Aunque los hay que incluyen I+D+i en Marketing, yo prefiero que sea una dirección independiente y con libertad para experimentar. Es la responsable de optimizar procesos y de encontrar nuevas formas de realizar las tareas, además de nuevos productos y soluciones.
• 6. Dirección de Relaciones Institucionales: Responsable de tratar con las diferentes administraciones públicas, para cumplir con las normativas municipales, autonómicas, nacionales, continentales y mundiales. También se responsabiliza de contribuir en la sociedad en la que se desarrolla la empresa y de encontrar apoyos para nuevos desarrollos.

Por supuesto, este es el organigrama básico que propongo. A partir de él, se pueden incorporar más departamentos y más direcciones como, por ejemplo, una Dirección de Proyectos, una Dirección Técnica, un Departamento de Expansión Internacional, un Departamento de Distribución, etc.

¿Y qué tiene que ver con el cambio? ¿No supone esta idea una propuesta de cambio de paradigma empresarial? En el ámbito de la PyME hay tendencia a crear negocios que pivotan en torno a sus departamentos comerciales o de crearlos girando en torno a sus departamentos de producción y, en ambos casos, estos suelen estar hipertrofiados y dificultan el crecimiento productivo de sus empresas. Lo que propongo es cambiar el discurso «ya iremos viendo qué pasa e improvisando sobre la marcha» por un discurso de «construyamos los cimientos y, sobre ellos, una estructura flexible y poderosa de empresa». También quiero expresar que este organigrama se puede simplificar mucho, de forma que cada dirección asuma el liderazgo de los diferentes departamentos e incorporando Relaciones Institucionales dentro de Jurídico.

(Continuará...)